從第三篇開始，給人的感覺，是不是就有點走題了，扯得有點遠。這一篇，可能會扯得更遠。為什么呢？因為我們展望和思考的，是城配產業、而不只是配送企業。配送企業僅僅是城配產業中的一個環節。
城配產業的整個鏈路，不僅僅涵蓋著配送模塊（物流公司/車隊）、倉儲模塊，也應該鏈接著配送業務的起源：我們的客戶（平臺也好、甲方也罷）；更應該鏈接著業務的終點：我們的客戶的客戶（收貨方/小店算是吧？）。
在這些顯性環節的背后，還有商品維度、供應鏈設計等隱性環節。甚至還要衍生至我們客戶的供應商、客戶的客戶的客戶……只有從全鏈路的視角，正確的看待、理解、判斷配送行為及相關方的發展和趨勢，使配送企業了解自己所處的環境、結構和前后端的制約因素，才能夠更好的幫助配送企業決定自己的戰略、定位以及發展方向。
在這么多的制約因素上，為什么偏重于或者著重于把視角放在便利店上？
首先，筆者雖然是物流人，但是很少玩物流圈，只玩客戶圈，對我而言，客戶比同行更重要；其次，第三篇已經寫了一些商流（甲方）的現狀，而便利店是配送企業和商流企業共同的客戶，控物流不如控商流，控商流不如控終端，所以終端的重要形態——便利店/夫妻老婆店的未來趨勢更值得好好的研究。
以上，是為序。
首先用圖表的方式，來搭建一個簡化版本的城配體系吧。如上圖所示：紅色實線框框內的，屬于城配體系；綠色實線框框內的，屬于城配體系；黃色實線框框內的，屬于城配體系，黑色實線，屬于城配體系；紅色虛線部分，同樣屬于城配體系……
本文的便利店，主要是指夫妻老婆店，零散的社區小店，不含：1.連鎖型的便利店，如美宜佳、中石化易捷、全家、羅森等；2.社區超市，如聯華超市、美廉美超市等。
追一下潮流，我們首先引入“新零售”一詞。現在有史可查的，“新零售”是2016年10月份，馬云在阿里云棲大會上第一次提出的。于是乎瞬間全國皆云新零售，好像不提新零售，就是保守黨、守舊派、就OUT了。
這一點上也可以看出，在戰略觀、格局觀上，京東和阿里不是一個層面的。京東從來沒有對外宣布過一些引領未來10年、5年前瞻性的戰略理論和思考，而更多的是戰略執行層。
不過話又說回來，劉強東是宿遷人，骨子里還是有蘇北人的尿性：靠比別人多勤奮一些、比別人做的更好一些，簡單實誠厚道，沒有什么滑頭（花頭）。看準的事情，努力把他做好，一年不行兩年，一群人不行換一群人。
當然，新零售也僅僅一個開始。新零售新到什么程度，如何繼續，如何實現新零售，馬爸爸是不會講的，這是阿里最大的戰略機密與戰略優勢。這個秘密也不是無跡可尋。戰略是需要布局的。布局，就會有動作，有動作就會有痕跡，有痕跡就會有線索，隨著時間的推移和阿里的動作，相信勘破阿里的局，也不是難事。
無論阿里的戰略是什么，都不影響現在便利店（夫妻老婆店）已經吸引了越來越多的目光、受到了前所未有重視的事實。其中的原因，也不難揣測：
1.競爭戰略之父、當代最偉大的競爭戰略大師：邁克爾波特，早在上世紀80年代提出的三大戰略競爭優勢，其中之一就是聚焦，也有的是翻譯成貼近顧客的。
還有什么能夠比便利店/夫妻老婆店更能接近顧客呢？想一想，我們每天有沒有至少要路過1個甚至幾個便利店/夫妻老婆店?（進不進這個門店，是否產生消費，是另外一回事。）
2.同樣來自波特大師的觀點：現在整個夫妻老婆店行業（終端便利零售業）還是處于離散型的充分競爭狀態，而這種狀態最容易被整合后產生大企業、進入到規模經濟狀態、進而升級到寡頭壟斷狀態（和城市配送企業的現狀，像吧？又可以挖出幾個熟悉的字：散、亂、臟、差、熟人交易、信譽、不專業、低效…..）。
3.根據日本、臺灣的經驗，中國目前的人均便利店數量占比還是遠遠低于日本、臺灣。
隨著中國經濟的發展，現在及未來一段時間，是便利店的井噴時期（2016年全日本54501家便利店，平均2300人就一家店；2016年全臺灣1.1萬家便利店，平均2000人就一家店，而中國目前扒拉扒拉……這些數據到處都有，有興趣的朋友們百度下就好，這里就不展開了）。
4.每個小店每個月的流水在3-30萬元不等（煙草除外），如果把全國所有小店的進貨值匯總來計算，這個是上萬億的市場規模。
5.電商渠道總體增長趨勢放緩，這個是不爭的事實，各家2C企業需要新的流量入口、新的業務場景帶動成長和貢獻利潤。
6.尼爾森《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》顯示，便利店的滲透率從2015年的32％上升到38％，比網購高3個百分點。未來幾年，便利店的滲透率還會更高。
中國有多少個這樣的便利店/夫妻老婆店呢？目前沒有看到權威的數據，市面上各種說法不一：
1.560萬家小店：560萬是目前國內頒發的煙草專賣許可證的數字，因為大多數的雜貨鋪都會出售香煙，所以是560萬；
2. 1000萬家小店：這個是中商惠民一直在宣稱的；
3. 200萬家小店：《便利店老板內參》的數據；
關于中國有多少個便利店，插一個小故事，記得去年年底，我和兩個朋友喝著小酒、閑聊中扯到這個話題，我順口說：中國大約有500萬家便利店，這個哥們是大甲方，很聰明、也愛琢磨，他眼睛眨了兩下，立馬就問：
這500萬家是怎么得來的？如果真的有500萬家，中國一共13億人口，這就意味著每260人，就有一家便利店，這個密度，和印象中相比，有點不真實，這個數據靠譜嗎？（這就是甲方，對于數字敏感而又精于算計，咱們城配就是個開車搬貨的，能從這樣的甲方手里賺到什么錢？）
我個人還是比較保守，判斷全國夫妻老婆店（去除連鎖類）的規模在200-300萬家以內，如果加上煙酒店、餐飲店，可能總體規模會是在500-700萬家左右。
這個數據看對大家在判斷上有沒有幫助：我們拿到的無錫市摸底數據，整個無錫、含宜興這樣的縣級市，約有1萬家小店，也擁有約相同數量的餐飲店，然后全國像無錫這樣的地級市一共約333個，這么多城市平均按照無錫的水準算下來，也就是333萬家小店；
設想下，社會上現存的百萬家小店，屬于百萬個個體，大家各自經營、各自進貨、互為競爭、很少開展互相協作。
而加盟制或者自營開店，尤其是加盟制（無論加盟的形式和條款如何，一定是要強管控、至少是統一供貨，這樣的加盟才會有優勢）可以較為快速的完成對零散夫妻老婆店的整合。
具體拓展便利店/夫妻老婆店的模式上，也有多種方式：自營、加盟、收購等。加盟制是目前被大家采用最多的。美宜佳就是典型，美宜佳在2014年總店數大約是5400家，截止到今年的5月下旬，已經開出了第10000家店。最近2年創造了平均一天6家店的速度，而今年4月份一個月就新開了379家店。
極端情況下，最牛的那一家公司可以將數百萬個個體整合成1個聯盟，當然，這個是不可能做到的。退一千步、如果整合成一千個聯盟，每個盟主旗下2-3千家便利店/夫妻老婆店；退一百步，整合成一百個聯盟，每個盟主旗下2-3萬家便利店/夫妻老婆店。
如果把京東的目標打個2折，那將會擁有20萬家便利店/夫妻老婆店，2萬家夫妻老婆店，一年的流水估計也得上百億，其中的80%，集中到200-300個SKU上，一些SKU年銷售額輕松過億，還怕沒有廠商約你喝茶聊價格給政策？如果是20萬家夫妻老婆店，想想吧。
“店大壓廠”的規矩在這里同樣成立。2016年，某家還沒有強管控的B2B平臺，月均5萬單左右的規模，在限購的狀態下、紅牛這個單品就賣了2個億，占紅牛中國全年銷售額的1%，如果20萬家店強管控，估計銷售額占比至少10%+，有了這個在手上，估計就沒任何一家批發商/貿易商的事了。
在這種潛在的風險下，第三篇介紹的商流驅動者，如果要想其商業模式成立并實現可持續發展，控制終端門店是他們的必然選擇。因為只有控制終端門店，才能為商流提供保障。（店都是別人的，為什么不是直接和廠商聊，而是要通過你？）
有了規模、穩定可控的商流，才會有和廠商坐下來喝茶聊差價、聊增值服務的機會，正是以上這些著眼點，現在起至未來的3-5年，對于社會上目前現存的便利店/夫妻老婆店的爭奪戰、一定會日趨激烈。
因此，B2B平臺類公司，現階段最好的戰略，其實就是拓店，馬不停蹄、夜以繼日的拓店。在大家還在處于驗證著B2B平臺商業模式是否成立的戰略糾結期、提供何種增值服務以帶來利潤的戰略模糊/不確定期，以資源（錢、商品）換資源（便利店/夫妻老婆店）。
現在及未來一階段的稀缺資源，不是錢，不是商品，一定是門店。如果誰能夠在最短的時間內將最好的便利店/夫妻老婆店（位置好、流水高、毛利表現好、人流量大、面積適中、店主年紀素質能力、服務疊加性潛力大等等）盡可能的攬入自己的懷中，以此資源（優質終端）換彼資源（商品、利潤）就是順理成章、水到渠成了。
10年20年前的中石化是不是干了同樣的事？收了所有的個體加油站，于是成就了今天的油霸地位？其實縱觀西方的石油、鋼鐵、鐵路、煙草等產業史，實質上就是資本驅動的企業買賣史。
正是由于大家對便利店/夫妻老婆店未來的看好（當然，不同背景的企業家，出于不同的目的，看好夫妻老婆店未來的方向也還是有些區別的），最近些年，這個行業的發展還是很迅猛的：
新進入者有家樂福（開了EASY家樂福），正大集團（開了正大優鮮，是麥肯錫收了他們幾千萬銀子后給出的戰略方向），傳統的羅森最近兩三年的目標要由600余家店增開到1000家店，美宜佳第1萬家店也開業了（親們，腦子快的，不要讀下面的文章了，趕快拿起電話找正大優鮮、羅森、美宜佳談配送業務去吧）。
新近商流的零頭羊們，也對門店虎視眈眈：百世店家新開店\招便利店/夫妻老婆店加盟了（還玩收購，今年年初，一拍即合收了擁有300多加店的成都WOWO），中商惠民開店了，云螞蟻開店了，京東也是哭著喊著要開100萬家店（這個數字大家可以YY）……
無論是自營，加盟，甚至是收購，便利店/夫妻老婆店都必然面臨一些改變。而這些轉變，表明著城配的客戶會發生一些轉變。這對城配企業而言，意味著客戶結構的轉變，而客戶結構轉變對于城配企業的影響，遠遠大于運營效率改善對城配企業的影響。
換句話理解，你的剃須刀做的再好再精致，可是如果你的客戶群變成女孩子，那估計怎么都賣不過二流品質的腋毛刀。
現階段條件下，這為數眾多的夫妻老婆店/便利店，200萬家也好、1000萬也罷，大部分的物流，都不是城配企業做的，至少不是寫、讀本篇文章的人所在企業做的。
大部分的貨物，或者說主流貨物，一小部分由城市經銷/代理（城市經銷/代理直接和廠家簽約，所謂一批）直接配送到門店，如蒙牛（也不見得所有的城市都是采用這樣的模式）；
很大一部分，還是以二批商送貨為主，如農夫山泉、雀巢、脈動、奧利奧、箭牌口香糖等，小店打個電話要貨了，二批們騎個電瓶車、三輪車，好一點的，就是面包車，分分鐘把商品送到。
亦或是小店老板自己開個車來進貨（這樣的越來越少了）。由于大量一批二批的存在，每個城市都有至少一個所謂的食品城、小商品市場，如一線城市如上海松江泗涇國際食品城（據說要拆遷了）、二三線城市如徐州的淮海食品城等；也還有第四部分，是由廠家自己部分直送小店，部分走代理，這一方式典型的就是面包制造企業和一些乳制品企業了。
當便利店/夫妻老婆店集中至一定量/規模的時候，配送就會發生質變。很簡單：你的商品如果進我的體系進行銷售，那好，配送必須是我說了算。
這也即意味著，原先城配業務中的大頭、大家緊跟著的客戶，諸如酒水飲料的脈動、加多寶、農夫、怡寶、紅牛、康師傅、青島、雪花、百威、三得利；
休食類棒子產的好麗友、億滋的奧利奧、洽洽瓜子、火腿腸方便面；食品糧油類的福臨門、金龍魚、李錦記、老干媽；
日用類的紙巾、洗發水、衛生巾等的物流配送服務，只能乖乖的聽著便利店/夫妻老婆店后臺供應鏈的指揮，讓什么時間、送多少數量到我的總倉、這就就結束了。
剩下的，如何配送到門店，便利店/夫妻老婆店的后臺物流體系自己來。更有甚者，連送貨都不要廠商送了，直接由便利店/夫妻老婆店自提。（樂購、麥德龍就是這樣的模式，能自提的全部自提，即自己調度派車上廠商處提貨，連廠商配送至總倉的活，都搶著干完了）。
同時，數百萬家夫妻老婆店被整合后，原先的小三輪電瓶車配送業務必然會被釋放出來，無疑會使貨運車輛配送的市場被擴大，擴大到什么程度？拿數字說話吧：X家，在華東區域四個城市（上海、蘇州、無錫、杭州），約1300-1500家便利店（最新的準確數據我沒有拿到），每日的配送高達3-500車次。
如果大家看過我的第三篇，應該對老蔡還有些印象吧？當如上場景出現的時候，誰，才是城市配送服務最大的需求者和決定者呢？
因此，物流配送企業完全可以把握住這一波浪潮、壯大自己。快完稿的當天下午，國內某單行業排名第一的物流公司還在和筆者聊這個話題，該公司直接了當的問筆者：國內這么多的新模式公司/平臺等，誰能在未來勝出，該死抱哪條大腿？以下這段話，就算是筆者的答案吧：
作為城市配送產業的終局，一定是挾門店的霸主們（這樣的霸主，每個城市不可能只有一個，當然，數量也不太可能多到大幾十上百個）建立城市共同配送中心，形成規模與集約優勢；
同時利用這種優勢展開和共同配送中心所在地政府的合作，獲取共配中心的地理位置優勢、規模經濟優勢（規模經濟優勢可以體現在使用配送車型大小、配送半徑長短、單車裝載率高低、車輛有效作業時間長短、新工具與技術的使用、作業方式的革新、庫存周轉率提升、自動化揀選設備使用等等）、城市配送的路權優勢等；
形成較高的產業/行業進入壁壘，獲取為甲方客戶服務的超額價值（即超額利潤：為客戶創造的超過客戶成本的價值），這也將必然是城市配送產業的最終歸宿。
后續：
產業史就寫到這里了，無論是城配企業，還是城配企業的客戶（渠道也好、終端便利店/夫妻老婆店也罷），目前都是處在被整合的前夜（亂、散、差、小、多）誰來整合，整合成幾家，這就要看機緣了。
商業行為、商業環境是在不斷變化的過程中，一個企業、哪怕是只剩下一口氣，說不準都有轉機，產業內也從來不缺少黑馬。這，也許也是商業的魅力之一吧。很有幸成為城配行業變革的親歷者，讓我們拭目以待！
