近十年來，零售業發生了諸多變化。大賣場業態被社區超市、便利店搶了風頭，精品超市與折扣店誰更具競爭力未有定論，加上盒馬鮮生、超級物種、無人便利店等新物種頻現，零售商跨業態競爭成為必然趨勢。不少零售商推行現金直采、開發自有品牌，試圖從提升商品力中實現業績突破。

但很少有人關注，零售業上游的供應商群體，是優化品類管理，實現品質升級的背后推手。

從行業規模來看，供應商趨向集中化、規模化生產。以毛巾品類為例，據行業研究報告顯示，2015年行業總產量達到90.3萬噸，同比增長3.18%。但年產量3000噸左右的毛巾制造商在2010年至2015年中減少了近50家。這些產能不強、品質低廉的廠家被逐步淘汰，“低質低價”商品隨之淡出主流市場。

進入2017年，部分供應商開始向零售商公開商品成本，為他們提供定制生產。例如寧波啟福龍鞋業將生產一雙鞋所需的鞋面、鞋內里、鞋中底、鞋底、專利產品、繡花與裝飾、商標與包裝以及工價與損耗成本逐一列出，供采購自由組合。在家紡、塑料制品、餐具等品類中，也有永亮毛巾、匯基商貿等供應商推行成本透明。

這意味著，零售商的采購成本不再與企業規模、采購量緊密關聯，類似于湖南步步高等大型連鎖零售企業與門店數在十家左右的區域型零售商將拿到統一出廠價，對于中小型零售商來說，優勢明顯。

其次，定制生產使得零售商可以根據當地消費水平，顧客偏好、業態定位等因素定制精準投放的商品，從而提升商品性價比與差異性。

《第三只眼看零售》認為，制造商變革是推動零售商轉型的幕后英雄，他們促使實體店經營者在商品上走向無差別競爭。同時搭建B2B平臺，將對接賣場的銷售數據作為分析樣本，協助實體店管理庫存，鏈成產業鏈閉環。

零售商要從商品源頭上尋求升級，制造商的十年變革不可忽略。

“低質低價”商品，使供應商、零售商雙輸

十年前，顧客的價格敏感度更高，且制造商多為小規模廠家，大環境使得“低質低價”商品占據市場主流。

以一款塑膠拖鞋為例，供應商在原材料中加入工業碳酸鈣，增加產品重量是制造業公開的秘密。更有甚者，用回收的雨鞋塑膠料、針管料制造拖鞋，成品多有刺鼻氣味。“實際上是欺負消費者不知道，質量過關的拖鞋一絲味道都不會有。顧客只看到價格便宜，卻不知道品質缺失在哪。”寧波啟福龍鞋業總經理林平告訴《第三只眼看零售》。

在傳統采購模式下，零售商不愿意承擔商品滯銷的風險，要求供應商預留賬期和換貨機制，再加上進場費、通道費等多重附加成本，使得多數零售企業默認了“低質低價”。因為推新品、中高端商品的動銷率在當時難以保障，供應商為了避免大批量換貨的風險，只能長期向零售企業提供低價商品。

但是，“低質低價”商品是限制零售商與供應商發展的障礙。對于大多數零售企業來說，在2010年前通常為傳統采購模式，采購員坐在辦公室里等本土供應商送貨上門，既有額外費用收入，還有實銷實供的退貨保障。看上去百利無一害，實際上使個體零售商始終無法與當地同類型賣場形成差異化。

而供應商則難以提升業績，啟福龍鞋業是步步高的拖鞋供應商，成立后三年銷售額都在1400萬元徘徊，林平將低質商品歸為根本原因。“初期不要求品質，流水線上的計件工人一天可以生產三、四百雙拖鞋，如今制造業產能提升，啟福龍卻將一天的個人產量嚴控在100雙，可見當時生產求量不求質。同時，生產中出現的殘次品損耗巨大，處理這些廢品所需的人力、財力、時間成本都是消耗點。”

淘汰“低質低價”的第一步是零售企業推行現金直采，時任步步高全球采購總監的潘元培考察啟福龍工廠時告訴林平，“商品品質太差，只要你將成本講清楚，品質提上去，我們愿意出錢。”

為此，林平拿出兩種生產模式，一是針對步步高等“現金直采”企業，在買斷經營的背景下，提升采購方與生產方對產品研發、生產、選品的把控力。另一種是為當時執行“賬期采購”的企業供應傳統產品。

兩種模式并行之下，林平實際上延長了商品升級的過渡期，但轉型依然艱難。一方面是訂單量減少，每年1400萬的銷售額使企業資金鏈壓力陡然增大。尤其是當零售企業對產品研發與升級提出要求，啟福龍的產能、投入、研發等板塊時常掉鏈子。

直到2014年左右，升級產品品質的供應商開始獲利。“幾乎是突然之間，眾多零售商開始采購中高端商品，打得不少制造商措手不及。我們的優勢從中凸顯，當年便做到4500萬的銷售額，同比增長221%。”林平回憶稱。

“減銷量、減品項，增毛利”，供應商引導下的品類管理

受大賣場沖擊、社區商業興起的影響，不少零售商開始擴生鮮、壓非食，精簡品類，篩選單品成為它們提升動銷率的重要策略。在優化品類管理的過程中，制造商也在充當把關人與兜底者的角色，分別從生產、選品和銷售等環節為零售商提供支持。

以福建冠超市為例，他們在福州奧體陽光店中精簡非食品類。就電吹風一個品類，冠超市只上一款120元左右的飛利浦單品和30元左右的飛科單品，目的是幫助顧客選品，增強購買幾率。在消費升級之下，50元與60元對消費者來說差異不大，由于難以決策而放棄購買的情況并不少見。

業界通常會關注賣場運營在品類管理上做出的優化，卻忽略了供應商在生產源頭的第一次篩選。舉例來說，在中商產業研究院發布的《2017-2020年中國毛巾行業市場調查及投資前景分析報告中》中，市場占有率排名第五的永亮毛巾為零售商定制生產時即有兩種模式。同一款50克重的羅圈毛巾，由永亮生產通常高于2.4元的市場平均成本，而一般工廠可以做到2元左右。

為此，永亮對大型連鎖零售企業開放本廠流水線生產，強調產能、效率和品質。對于采購批量較小的零售企業，永亮會與合作流水線生產，供給工廠相同品質的網紗、克數標準，由于設備差異，通常會為零售商壓縮10%到20%的采購成本，區別主要體現在產能較小、交付期更長，品質上差異不大。

其次，部分制造商協助賣場通過減品相、升級產品結構來提審那個綜合毛利率。啟福龍曾幫助美特好超市選品，他們側重參考門店店長意見，以采購意見為輔。啟福龍先協助賣場規劃拖鞋的價格帶，例如9.9元、29.9元以及39.9元等。同一類型、同一價位等拖鞋，啟福龍僅允許門店采購一個單品，以此提升消費者購買率。

另外，啟福龍建議美特好改變理貨員薪資結構，在原本2000元的基礎上計入1%的拖鞋銷售提成，促使制造商、采購與門店在采供銷上聚成合力。

針對滯銷產品，部分制造商將換貨制度改為協助促銷。匯基商貿是東莞一家生產塑料制品，餐具、不銹鋼用品的制造企業，他們為東莞嘉榮超市籌劃清倉促銷活動，通過單品組合，在一塊占地面積四平方米的堆頭中，連續兩周做出日均10萬的銷售額。

搭建成本透明的B2B平臺，促使零售企業走向無差別競爭

林平認為，供應商將成本公開的時機到了。一是因為生產技術、網絡銷售技術逐漸成熟，為啟福龍公開成本打下基礎。而是因為零售商的危機感愈加強烈，流通環節中存在的溢價、同質化商品不再被允許。“未來兩到三年內，大部分賣場在拖鞋這一品類中會做到70%的自有品牌占比，甚至會出現100%，差異化將成為核心競爭力。”

他們自2017年其，開始將生產成本公示，并且明確標出廠家在出廠價中賺取5%的利潤，以供各家采購核算成本。

以一款零售價39.9元的定制款拖鞋為例，零售商可以看出生產成本由1.7元的鞋面、1.2元的鞋內里、0.6元/1.3元不同材質的鞋中底、3.2元的鞋底、0.9元的抗菌除臭技術、0.4元的繡花裝飾、1.05元的商標與包裝以及4.1元的工價與損耗組成。“同一價格下，采購可以選擇重鞋底品質、輕裝飾；重標配、輕除臭技術以及全部配齊等多種組合。”

在此基礎上，以啟福龍為代表的制造商搭建B2B平臺，一端對接零售商，針對體量較大，自建運營、數據系統的企業，啟福龍以接入拖鞋品類數據的方式合作，而區域型零售企業則可以全面接入他們的運營系統。

另一端鏈接制造企業，每個品項選取一家品質相對最強的廠商合作，這一平臺即成為一個收發訂單，提高綜合產能的集散平臺。

同時，供應商通過微信、支付寶、人臉識別、賣場公共wife等渠道回傳的大量數據實時掌握門店銷售情況。這些數據相比較淘寶、京東等大數據來說更為微觀、精準。制造商。零售商可以借此分析客群結構、活躍指數、消費能力、商品取向，并實現行為跟蹤。

他們將商品劃分為50個sku的工廠定制款、200個sku左右的工廠沖量款以及800種工廠常備款，三者分別能為賣場提供80%以上、15%-25%以及40%-50%的毛利率。使得零售企業不再受制于采購規模限制。

也就是說，此次制造商變革是將物流建設、經銷商服務、商品計劃、門店數據采集、采購方案、陳列組合、倉儲管理以及新品研發等環節融合于自建B2B平臺之中。他們瓦解了深度分銷體系，將經銷商等角色融入平臺之中。同時擴大了零售商在價格、產品等方面的操作空間，或將促使零售企業跨入無差別競爭。