導語：
張紅梅，一個偏執于在紅海廝殺中尋找機會的女人，她的目標在于以印刷為切入點撬動企業級共享經濟的萬億市場。
在陽光印網的C輪融資發布會上，領投方復星集團曾表示“我們的最終目標，就是將陽光印網打造成一家C2M模式下的獨角獸。”
陽光印網的商業模式，與復星推動傳統產業嫁接互聯網的理念不謀而合。這也是復星青睞這家中國最大的印刷和定制品電商平臺的原因所在。
不過，陽光印網創始人兼CEO張紅梅在C輪融資發布會上卻放言：“我們天然就應該是獨角獸，10億美元估值不是我期待的，百億甚至千億美元才是我的目標！”
以產業投資的戰略眼光而著稱的復星，精準的挖掘了陽光印網推動傳統產業嫁接互聯網的模式，卻低估了張紅梅的野心所在。
張紅梅，一個偏執于在紅海廝殺中尋找機會的女人，她的目標在于以印刷為切入點撬動企業級共享經濟的萬億市場。
對于傳統的不能再傳統的印刷行業來說，張紅梅就是個天生有“反骨”的顛覆者。
20多年前，張紅梅在廣州創辦了一家傳統的印刷企業——寶豐印刷，有2000人規模，一年銷售4億多人民幣。在可謂順風順水的年頭，同業都在急匆匆的擴張產能，然而張紅梅卻選擇了停下來。
如果繼續做，寶豐印刷應該很快就能增長到年銷售額10億元，但張紅梅判斷當時國內印務產能已經過剩，行業競爭環境正在惡化，再鋪設備、上產能，恐怕就會面臨更大的市場風險。
更何況，這并不是張紅梅所希望的賺錢模式。她隱約意識到印刷業的玩法該變一變了，如果不做出顛覆傳統的變革，恐怕這個行業會很快進入惡性競爭、行業發展混亂的狀態當中。
可要顛覆傳統，并不是能一蹴而就的事兒。
因為寶豐印刷有很好的海外訂單生產能力，日本的一家名叫PhotoBook的公司找到她做加工。它的模式類似于如今常見的C2M（Customer-to-Manufactory 顧客對工廠）個性相冊：把用戶的一些照片編輯成一個小冊子。
張紅梅隱約覺得這個思路是可以改變整個行業的面貌的。恰逢1998年互聯網技術的熱浪襲來，張紅梅創辦了中國最早的個性化圖書印刷網站，成了印刷行業第一個“觸網”的人。然而，這個項目推了兩年便停了，“原因很明顯，連起碼的支付系統都沒有，寬帶也不成熟，傳幾頁文件都要半個小時，”張紅梅表示。但從此，張紅梅卻一發不可收拾地迷戀上了互聯網印刷。咨詢機構InfoTrends的統計數據顯示，2000年時美國的網絡印刷所占的比重僅為3%。隨著互聯網的發展，到2009年網絡印刷在美國印刷業中占的比重達到 15%，此后才進入規模化加速階段。
張紅梅很快清楚，中國這一波互聯網大潮的弄潮兒，不應該屬于2B，應該是屬于2C。但能否用互聯網手段變革產能過剩、惡劣競爭的印刷業，從此走進了她的心思。
“我在放棄的同時，我一直在等重新開始的機會。”
2002年，張紅梅創辦了一家投行，主要經營資產處置和并購業務。第一次試水互聯網印刷雖然以失敗收場，但她篤定紅海商機仍在，她在伺機而動。
資本逐利的本性，以及對效益的追求和對風險的評估，可以讓張紅梅更好的把握她在等待的機會。
“在這個過程中我做投行，其實也是為了我的視角更廣，然后能夠看到各種各樣的行業的變化，來看鋪捉我熟悉的、了解的這個傳統加工制造業中間的機會在哪里”。
實際上，在這個階段中張紅梅非常清楚2B的產業互聯網有很多機會。張紅梅仍然堅持在印刷業等待機會并不是她喜歡這個行業，而是因為熟稔。她熟稔于這個產業，也深知這是一個逐漸陷入惡劣競爭環境而亟待變革求生的行業。
產能過剩以及印刷業的出路，直到這幾年才被整個行業當做最大的命題來研討。但張紅梅早在十年前就已經敏銳的察覺到，每個印刷企業都有超過一半的產能是閑置的，中國印刷產業多出來產能就是冗余產能。
在2013年的兩岸三地“印刷未來之趨勢”論壇上，中國印刷技術研究所所長陳彥公開表示，中國印刷業面臨著一些亟待解決的問題，其中之一是產能過剩導致行業無序競爭。
印刷行業產能過剩的問題不只在中國，國外的印刷業也在經歷著這樣的窘境。2013年數據顯示，歐美印刷業的過剩產能已達到40%以上。 他們的選擇路徑基本相同。這幾年，美國的Vistaprint、日本的Printpac等互聯網印刷企業已經發展的非常成熟，在德國互聯網印刷已占本國印刷市場份額20%至30%。
基于最初曾經有過的互聯網試水項目，張紅梅想過C2M模式，但對整個印刷業來講，她又覺得行業不缺產能，不缺被優化的很好的產能，不缺智能化工廠，而是缺一個平臺去優化整個行業的產能和效率。
張紅梅一直在思索這個行業需要什么。“原來（印刷業）需要那么多印刷機，現在只需要三分之二就夠了。我優化了它的產能，讓它的產能效率更提高，比如說設備更好的、管理更好的工廠，它就有更多的訂單可以去接，整個行業的效率就被優化了。我就給它做了兩件事情：共享訂單、共享了產能。”
這對整個行業無疑會產生巨大的產能優化效應。在這樣的思考邏輯下，一個既能夠讓平臺本身價值得到體現同時也能解決整個行業問題項目思路，逐漸成熟。
時至今日，阿里巴巴參謀長曾鳴提出的S2b概念（一個強大的供應鏈平臺S與千千萬萬個服務客戶的商家b，他們認為這是優于C2M的更高階商業模式），也是張紅梅做投行階段思索的框架之內。
后來陽光印網的商業模式基本都源于張紅梅這段時間的思考和觀察。以至于屢屢不被VC看好她也毫不動搖。
“一個創業者是應該自己有自己很堅定的信心和邏輯的，我真的不是為了投資人喜歡而去做的商業模式，你一定要有一種預見性，就是你看到的機會別人沒有看到。”
2011年，張紅梅創辦了陽光印網。用互聯網的技術打造一個采購的平臺，讓印刷的采購非常陽光，讓企業的定制品采購不再煩瑣——如今我們知道，印刷只是一個切入點，背后是企業級共享經濟的無限增量市場。
“你會覺得這乍看就是傳統行業的事，但我是要改變人們采購的思維，因為采購里面它的價格不夠統一，它不像蘋果、華為放在那兒大家就知道它的價格。企業定制品行業需要有一個陽光透明的價格體系。”
現實情況卻出乎張紅梅的想象。即使是以一個致力于改良行業的印刷和訂制品電商平臺的模式出現，當時的整個VC界并沒有人能夠看懂。
張紅梅問自己在投行界的朋友，多少次被VC拒絕也就可以認定這個項目沒有機會了。她得到的答案是十幾家。張紅梅告訴品途記者，那時她已經被拒絕十幾次了。
VC界的判斷和選擇并沒有錯，那個時間段以BAT為首的中國互聯網正在忙于消費級互聯網的布局。
在2013年，百度圍繞移動、O2O和LBS生活服務共投入30億美元；阿里巴巴布局移動互聯與電商產業鏈，入股移動搜索平臺UC，收購高德，為布局O2O及LBS做基礎準備；相對于阿里、百度在移動互聯網上的加速并購，在移動互聯有天然優勢的騰訊微信已穩坐移動社交媒體第一位的寶座，同時涉足了移動支付、理財、游戲、地圖、電商以及生活服務等眾多領域，搭建起全新的以社交媒體為核心的生態體系。
2011年~2013年間，消費互聯網如火如荼之時，陽光印網并沒有任何外界資本進入。但張紅梅沒有放棄，而是咬著牙靠自己的資金支撐著公司的運營，并在這個期間搭建起了網站的后臺，獲得了第一批客戶的進入，直到2014年獲得A輪融資。
張紅梅清楚，產業互聯網的事情不會是突然爆發的。她從自己最熟悉的垂直領域印刷入手，2014年慢慢擴展到泛印刷的領域，到2016年陽光印網開始做企業級的采購服務，挖掘供應鏈兩端的增量市場。
“堅持”才能孕育強大的力量，厚積薄發。在這幾年間，張紅梅扎實的后臺技術搭建、精細化的SKU建設、完善的上下游供應鏈開拓……
“我經常在想我們的核心競爭力是什么，除了平臺技術、精細化的運營管理，還有就是快速的供應鏈反應能力。這才能讓很多新的SKU、新的品類到你的平臺上面，能快速把客戶需求解決掉，幫客戶提供這樣的產品。”
陽光印網的SKU逐漸完善的過程，正是挖掘供應量兩端增量市場的過程。“我是這樣的一個思維方式，可能跟大家有點不一樣的——我覺得客戶需要我們做什么，那個是我最大的市場。我一定不會反過來想這件事，我想賣給你什么，因此今天我們做到的，一定是被客戶倒逼過來的。”
在印刷這種高頻次的、剛需的采購服務過程中，的確會發現更多的采購需求。伴隨著陽光印網在整個供應鏈里面扮演的是什么角色的思考，張紅梅逐漸理清了應該怎么樣去跟供應商合作伙伴分享訂單和利益。
一個無限放大的增量市場，以及供應鏈兩端的產能優化，逐漸在陽光印網平臺上實現。
幾個數據或許值得參考——中國B2B業務已經達到10萬億；2013年中國印刷業總產值首次突破1萬億元；美國企業數是2700萬家，美國有三大企業服務領軍公司，市值總和3500億美元；中國有2200萬家企業，卻連一家估值10億美元的企業服務公司都沒有……
陽光印網的服務市場顯然是遠遠超過萬億級別的。隨著消費互聯網的式微，張紅梅的陽光印網卻進入高速發展階段，陽光印網的市場一度以十倍增長速度擴展，并且能夠保證盈虧之間的平衡。
在掘金萬億企業級共享經濟的路上，要盈利和要市場增長取決于她在不同階段的戰略需求。如今，陽光印網的服務范圍已經覆蓋了全國的300多家城市和1600個縣鎮，在這300個城市和1600縣鎮中全部可以做到本地生產、就近物流，也就是說陽光印網對接了超過10000家的供應商。
“我們希望在未來的日子陽光印網的服務可以遍布全國的各個地方。”基于印刷和定制品電商平臺的發展，陽光印網已經打通供應鏈兩端并在印刷品之外開拓增量市場，踐行著共享經濟的商業模式。
隨著張紅梅提出“企業級共享經濟”，投身于產業互聯網的業界也在向此靠攏。但張紅梅強調：“我先感覺到這個行業的痛點，再去優化它。”
張紅梅希望陽光印網的未來是“兩頭很寬，中間是一個小蠻腰的狀態”——客戶很廣，供應商很廣，而中間全部是用系統在處理。
陽光印網正致力于在平臺上完成對產業的理解、客戶的理解，對供應商需求的理解，實現共贏。“做平臺就是做玩法，如果這個玩法里面有任何一點對某一方有傷害，我覺得都不是一個好的玩法，而我們平臺的玩法能夠讓每個玩家都獲利，這是才一個好的玩法。”
品途：覺得自己是一個感性的人還是理性的人？
張紅梅：我覺得我是一個特別感性的人，也是一個超級理性的人。從不打破規則來說，不斷梳理、優化流程是理性的，敏銳地感知這個世界發生的變化是感性的，有創業的沖動也是感性的。我覺得所有的創業者一定是感性的，但也一定是理性的，否則不可能成功，因為很多東西需要坐下來冷靜地思考，腦袋一拍、熱血沸騰是沒用的。有人告訴我在見到10家左右VC還拿不到投資的話就可以斷定這事再走下去沒有意義了，但我還是特別堅持地走下去了，很理性地走下去，一點不打磕巴，我做商業模式真的不是為了讓投資人喜歡。
品途：選擇印刷行業，最讓你感興趣的點是什么？
張紅梅：我不是對這個行業感興趣，而是對變化感興趣，對怎樣去給一個傳統行業進行改造的過程感興趣。我們出現前的印刷行業是沒有什么變化的，這也是我感興趣的一個點，我覺得在新事物不斷迭代的市場環境下，一成不變肯定是不對的，肯定要變，怎么變？這是我在這個行業里去追逐一些變化最主要的點。
品途：做投行的工作看著就“光鮮”，做印刷就顯得要苦一些，你對待這種落差的心態是怎樣的？
張紅梅：我有一個觀點，任何看上去很“光鮮”的事，要真正干進去可能更苦逼，因為它已經被很多人看到了，競爭更激勵。自己判斷一件事是真的苦逼，但沒有那么多人能看懂這一點的時候，更早殺進去建起壁壘，你就是最大的玩家。
另外，更苦逼的事是你想把它辦成，我是有很強韌勁的人，我可以在身邊人都不認可的情況下去慢慢打造，只要我內心是肯定的，就算被別人否定一百次，我也一定會去把事干成，還要干給否定我的人看。
創業者都是執拗又瘋狂的，我覺得我是一個典型。如果你很認定一件事，應該一直走下去，應該有自己很堅定的信心和邏輯，不要看別人的態度，主要是自己的堅持。
品途：怎么定義你在印刷行業內的角色？你現在可以預見的挑戰還有哪些？
張紅梅：我是看著循規蹈矩，但實際是特別不安分，在這個行業我就是個變革者，我一直在想新的商業模式，新的供應、新的結構，從一開始就在做這些事，所以我也獲得了新的商業機會。對我來說，每天的題目都不一樣，每天都有挑戰，一個今天還在創業道路上，或在企業創業的人，其實最大的挑戰就是擁抱變化，接受每一個變化，得過每一個檻。我時刻準備著，像是一個戰士，時刻準備著要沖出去打一仗。
品途：以你現在的目光審視，比較關注哪些產業？為什么？
張紅梅：我會關注所有看上去是紅海的市場，不會看藍海。不要在藍海里面跟人搶那塊蛋糕了，已經是藍海的時候，你起步已經晚了。我的觀點是，多去琢磨紅海市場，換一種玩法可能它就是一片大藍海，就看你怎么去想、去分析這個市場，怎么去改變這個環境。商業紅海就是我們都用共同的方法在玩這個市場，用同樣的競爭方法去競爭，肯定就是一個紅海，這個時候就看你有沒有能力換一種思維去想怎么玩。
