怎樣尋找創業方向？在創業的每個階段應該注意什么？如何在困境中去思考目前的處境？

在企業服務這個近年來備受關注的領域里，紛享銷客作為一家趟過坑的先行者，聯合創始人李全良對公司發展歷程進行了全面的復盤，也對 SaaS 行業的現狀進行了分析和總結。

但無論在什么階段還是在什么領域，以客戶為中心、以產品為本，才是基業長青的根本。

如何尋找創業方向

尋找創業方向有兩種方法：一是先打造產品能力，走生產力戰略，比如說有出身斯坦福等的人才，有很強的數據分析的能力，去看市場是否需要這種能力。

二是看增長模式，看外部市場有什么機會，去提供相應的產品，打造的是一種靠收入增長的能力。這是我們之前的做法，初期我們做的是企業社會化的業務，企業基本覺得不需要，但是要說我是做銷售管理的，可以幫你提升業績、提升銷售效率的時候，對方就會給你機會。

長達半年的時間，我們都在思考我們是不是要匹配市場的需求，去做企業更需要的東西。這是第一次轉型，從企業社會化轉到了紛享銷客這個品牌定位，對企業高管和老板幫助更大的是如何幫助公司和銷售提升銷售效率和銷售業績。

這兩種思維方式都有成功的案例。在創業初期的時候，你要不斷地要思考，到底走的是哪條路，這是可以幫助大家來捋順自己、了解自己、了解機會的一個工具。

行業的核心：個性化定制

現在 CRM (客戶關系管理）這個領域基本上很少有新的準入者了，我們將紛享銷客定位于連接性的 CRM ，核心是內部連接，以客戶為中心，采用全員營銷的方式，現在產品和服務匹配需求的飽和度已經很高了，那未來大家核心比拼的是誰能夠更敏捷地滿足客戶的需求。今年是 CRM 在 Saas 細分領域的發展年。

這個行業的公司分為哪幾種類型？首先是連接的平臺型，比如釘釘和企業微信等，通過一個通訊平臺把業務連接進來，把不同的產品連接進來作為一個整體的產品提供給客戶。這種平臺存在幾個問題，第一業務數據沒有打通，第二產品形態不統一，第三服務分散。在這類平臺的模式里，還沒有一個可以跟合作伙伴長治久安的利益分配機制。

第二個是垂直行業型，比如云視，目前可以快速有生命力地長起來，今年這類企業比較多。

第三就是定制平臺型，不僅把產品連接，而是達到可定制化配置的平臺。定制平臺性實際上對用戶的掌控力是很強的，產品的一致性和服務的一致性做的都會比較好，但挑戰在于產品能夠做到定制化的能力，這是巨大的成本流入，必須要懂客戶業務，必須要有一定的積累和體量的 SaaS 公司才能去做。

不同階段， SaaS 的核心工作

天使輪的時候，第一重要的是模式的驗證，核心論證產品和客戶的匹配；第二，陪伴每個階段的人才升級是極其痛苦，但這也是必須要面對的事情，實際上隨著公司的發展需要不斷地交替，用更合適的人。有很多公司到了 B 輪了，人還沒有變化，這個公司撐不下去，因為沒有新人進來，就沒有新的思維和能力，也就沒有戰斗力。我挖人都是到別人家樓底下等的，拿出極大的誠意去邀請更好的人，永遠是我們最核心的工作之一；第三，對于人才，你要以身作則，不用每天告訴他該怎么做事，關鍵是你能怎么做事，就決定了他們是怎么做事的。

在 A 輪的時候，核心第一就是大家要做小規模客戶的驗證，提供數據放大的模型，第二是要找與之匹配的人，第三要初步建立銷售和服務的團隊。在 SaaS 這樣的領域，稍微復雜一點的，大家都需要產品加服務的模式。很多技術型公司，產品能力很強，但不重視市場、服務、營銷和銷售，我們曾經做了很多廣告，但是 SaaS 是個集體決策，廣告對銷售額直接的作用不大，核心是通過服務滿足客戶的需求，在行業要有一個綜合發力的能力。

在后面的階段，則更要注重價值觀的塑造、企業文化的落地，以及科學的數據管理模型。到 B 輪、 C 輪以后，一定要科學的、數據化的面對公司發展，不斷進行組織變革。你做一件事情一定要熱愛這件事情，要有一個特別正的價值觀，要樂觀，要勇敢，要互相信任。

核心思維工具：產品線和用戶線

我們在各種困境里會運用哪些思維工具？首先是產品和客戶兩條線，產品和客戶線如何匹配，你有哪些產品和服務觸及到客戶的渠道，接下來可以思考你的人才線，有沒有人才匹配。

紛享銷客聯合創始人李全良 ▲

產品線要核心考量銷量，客戶線主要看需求，品牌線如果是垂直要看品類。在這之后，要考慮你的競爭線，目的是得出客戶畫像，得出目標客戶和行業的特質。中大型的客戶和中小型客戶完全不一樣，所以做Saas一定要做客戶分級，現在的企業遠遠比以前更加注重數據對決策和判斷的幫助。我們初期有很多微小型企業客戶，但慢慢發現快速獲得的這些微小型企業客戶商業價值不高，需求相對淺層次，客戶進來很多，但流失很快。

在快速發展的階段，我們做對了幾件事，那個時候管理層做事情非常敏捷，溝通效率很高，而且找到了產品的大勢，上一代的企業服務產品是功能性的，職能性的，管理者基本不進那個系統，但是現在我們把管理者拉入到系統里面來。但也有一些做的不到位的地方，因為戰術上的執行消耗了太多時間，就有些缺乏戰略上的思考，我們更加關注競爭給我帶來的改變，外界的期望，卻忽略了自己的產品線和客戶線。極速擴張破壞性非常大，那個階段我們快速做了很多產品，但是客戶對我們滿意度是很低的。所以，不管什么階段，一定要以客戶為中心，一切以產品為本，進行組織架構的設置，這才是一家能走的長遠的公司。

中國總得有一幫人去為中國企業助力，能夠幫助我們中國的企業和商業實現騰飛和發展的未來。我希望通過做企業級服務，相互幫助，相互鼓勵，相互支持，保持這種使命感，做對國家、社會經濟發展有意義的事情。

本文由紛享銷客聯合創始人李全良在真格基金與 AWS 聯合舉辦的“ ZhenTalk 之企業服務大師”活動上的分享整理而成。ZhenTalk 是真格基金系列活動之一，定期邀請特定領域專家與真格被投公司負責人進行面對面分享。

本期嘉賓李全良，紛享銷客聯合創始人，曾任三星（中國）投資有限公司亞太區項目負責人。2008 年聯合創立以然勝甲科技公司， 2011 年和羅旭等人聯合創辦紛享銷客，擔任 COO ，負責產品體系的構建，引領紛享銷客從 0 成長為估值超過 10 億美金的獨角獸企業。