在北京東五環外機場高速的北皋1號國際藝術區,邦哥見到了宜花科技(下稱“宜花”)創始人兼CEO榮超(花名“十三哥”)。這位1989年就開始寫程序的人大經濟學博士,平均起床時間在凌晨3:45,號稱中國創業公司起床榜前三名。
宜花創始人兼CEO 榮超
十三哥步履緩慢地從二層工作間下樓時,胳膊上還綁著厚厚的醫用繃帶。三個月前的他遭遇了一場嚴重的車禍,自己笑稱“今天能看見我的都是有緣人,事故后看了照片才知道當時自己有 挺不過來的可能性。”但正如十三哥“活”了過來,他也帶著宜花在花卉行業中,一路狂飆突進、攻城略地。
從2014年9月獲天使投資以來,近3年時間,宜花總共完成了多達7次融資。當邦哥問及十三哥對B2B創業有何感觸的時候,他卻痛苦地抱起頭,長吸了一口氣,“2年多以來,很多人說宜花是一家不錯的B2B公司,我百口難辯。宜花是一個深度考慮行業結構布局,正確選擇了切入點的花卉產業公司。”
信息是革新產業互聯網的起點
十三哥告訴邦哥,在產業互聯網領域,很多創業者屬于跟風上陣,沒有想清楚就匆忙殺進來,最后草草結束,他們希望用提高10%-20%工作效率就來取代原有鏈條,一些資本還起到了推波助瀾的作用。
十三哥以花卉消費為例,列舉目前行業面臨的問題是:
從生產甚至育種開始,要經歷流通、零售渠道等等多個環節才能到達消費者,中間的鏈條長而松散。
種植者不知道種什么,消費者想買什么也買不到,一支云南出品的鮮花漂泊數日,價格能從0.8元/枝暴漲到10元/枝,而且運輸損耗率能達到29%。
十三哥解釋道,要根本解決消費市場的問題,宜花要做的是用信息打通產業上下游,再用結構化變革獲得最佳消費方案。
不能用信息擊穿市場,就無法獲取到準確的生產與消費側信息,既無法準確預測市場變化,也沒法指導種植的提升。如果不知道種多少,種什么,消費者的消費水平也沒法提高,同時中間的流轉過程也沒法用最有效率的方法進行規劃,所以,信息仍是基本。在十三哥看來,信息是花卉這架給人們帶來幸福感的產品的核心發動機。
當然B2B領域還有別的玩法,從美國市值統計上看,近20年,確實新崛起了幾個板塊,包括WholeSale(批發)板塊、SaaS板塊,包括中國的“找鋼”、“找塑料”模式,但這些并不是宜花選擇的路徑。
在零售側,十三哥也認為有很多問題。原有的線下和純粹線上都有著巨大缺陷,線下有客流,但坪效能力不足,而線上則遭遇了產品體驗,獲客成本,物流包裝成本等諸多挑戰。鮮花消費場景本身又分散,從禮品到擺放,從婚慶到葬禮無一不在。
十三哥自嘲自己是“平趟紅白兩事的大哥”,也從側面反映了花卉應用場景的極度復雜。最好的策略是多品牌化、差異化的市場定位,像P&G一樣,去屑就認準海飛絲,而飄柔則專注柔順。對于花這種易損耗、非標準、單價低、應用場景分散的產品,宜花并不急于在零售端進行燒錢,而是在低調布局。
宜花業務
重構供應鏈是結構化變革的核心
十三哥說:“羅馬顯然不是一天建成的,2008年大家還認為京東是一家賣3C的網站。創業者一定要選對路徑,夢想才不會破滅。”
而宜花選擇供應鏈作為切入口,只因曾經“兩萬支玫瑰毀于一旦”。
宜花成立之初,做的是鮮花B2C電商平臺,直接賣花給消費者,鮮花成本低、售價高,之間的差價讓十三哥覺得鮮花電商是可行的。但在實際操作過程中,卻有很多痛苦,鮮花質量始終沒法保證,貨品參差不齊,后來他干脆去原產地采購。
2014年七夕,十三哥去云南買了整整兩萬支鮮花,準備到北京銷售,結果由于中間流轉環節的問題,這些鮮花晚到兩天,發霉腐爛,全部報廢。這些購花經歷讓他體會到了鮮花行業中,供應鏈之低效和不可控急需改善。
有人選擇花卉品牌開始,有人選擇花卉產品開始,宜花則選擇了從花卉供應鏈流通環節切入花卉領域。供應鏈環節容易聚合,亟待改善,接下來就是如何結構化的變革原有的格局了。
在別人看來鮮花是非標品,品種、顏色、盛開狀態等等不盡相同,但是作為一個“碼農”,十三哥把鮮花“解碼并編碼”了,比如鮮花從田間被“鮮切”下來后,會根據一本300多頁的品控手冊進行標簽化,紅玫瑰有16個品種,每種分5個等級,還有產地、莖長等標準,這些維度都是編碼的取樣點。商戶只需要使用APP進行采購帶有編碼呈現的鮮花即可。
把鮮花數據化、標簽化,在流通環節也起了很大的作用。比如,操作工人不需要懂花卉,只需要知道去幾號倉庫的哪個區域拿多少帶什么標簽的花,打進箱子即可。
宜花商戶端app的部分界面
而且這套系統還會跟一些物流管理平臺對接。系統會跟蹤信息:哪車貨幾點幾分發出去,走什么路線,坐了什么航班,幾點幾分落地,什么車去接,最終落地損耗度多少,入什么倉庫,并借鑒通信原理進行線路分配和規劃……等等等等。
目前,宜花在云南14個地區設有冷藏保鮮的前置采購基地,花農把花切下來后,30分鐘以內便可送到基地,通過化學和物理手段的處理,通過冷運用卡車運到銷地,再由合作的同城供應鏈物流配送給商戶,減少了以前的層層經銷,以及一線城市到地級市的干線運輸環節。
宜花位于云南的前置采購基地
目前,宜花有超過90%的干線運輸使用冷鏈,而2017年6月,宜花更是運用全程端到端冷鏈,進一步提升了花卉的質量保證。
重整供應鏈后,宜花把每個區域原來需1000多人的供應鏈改造成了剩下20多人的團隊;鮮花的運輸損耗率從29%左右降到了不到3%;運費降低了48%;而宜花的花期也從市場上的3-4天平均水平,提升到10天以上。
效率的提升帶來的是銷量的提升,從宜花對外公開的數據來看,2015年,宜花共賣出2億支花,在剛剛過去的2017年520當日,宜花賣出2400萬支玫瑰。同時,宜花還為農民增收了多達2000萬元,節約了2000萬個小時不必要售賣時間,幫助花店節約730萬個小時并為他們節約了3000萬的成本。
宜花正是選擇了供應鏈這個正確的切入口,結構化的變革帶來了可觀的變化,這種變化才會深刻的影響整個行業。
雙壁壘是宜花的核心競爭力
讓十三哥安慰的是,在創業初期市場不明朗的情況下,宜花通過速度跑在了最前面。他認為宜花目前已經構建了一個雙壁壘的核心競爭力,一方面有好貨,高效、穩定的采購體系,和全國各地的種植者建立了相當穩固的關系;另一方面,渠道為王,宜花目前覆蓋了包括北上廣深在內63個城市的3.5萬家終端渠道。
這種雙側壁壘的優勢在于,即便在一些區域性的地方會有一些用戶數量大、滲透率高的企業,但是在種植側沒有優勢,宜花與種植者關系很好,在花的價格、品質和供給量上都絕對領先,在云南搶貨,并在63個城市齊賣。
這種雙側壁壘加之供應鏈效率的不斷改善,給消費市場帶來了全新的體驗。品種更豐富,質量更好,瓶插期更長。而銷售渠道則因為更加豐富的品類而陳列更佳美麗,更好的質量則大幅度降低了渠道損耗,而全自動的工具則給他們的生意提供了極大的便利。
未來,宜花會持續加大線下的布局力度,作為行業里信息流最完整,全程管理能力最強,新技術應用最多的公司,持續加強在渠道領域的布局,從而實現線下線上的最佳組合。
市場會變,但持續的創新不會。找到最佳的模式,在適當的時機,以適當的方法進場,做一家清醒的、花卉行業的領跑者。
而這一切,宜花只用了不到3年。