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當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)布局情況：

業(yè)界將2013年定義為生鮮電商元年，同時(shí)將給白領(lǐng)用戶配送商凈菜半成品的“小農(nóng)女”視為“微信賣菜”的鼻祖。

緊隨著O2O風(fēng)口的席卷與資本市場(chǎng)的瘋狂，2014年爆發(fā)了一批面向餐廳群體的食材配送公司，北有的鏈農(nóng)，美菜，飯店聯(lián)盟占據(jù)北京，南有小農(nóng)女轉(zhuǎn)型后領(lǐng)航廣深市場(chǎng)。在短短1年內(nèi)近百家加工配送企業(yè)打著O2O的名號(hào)浮出水面，開(kāi)始瘋狂價(jià)格拉鋸戰(zhàn)。

經(jīng)過(guò)3年洗禮，資本熱潮逐漸退卻，價(jià)格戰(zhàn)后并未讓客戶養(yǎng)成習(xí)慣，大部分玩家選擇退場(chǎng)、合并。

如今的ToB剩余玩家已經(jīng)不多，市場(chǎng)上各家玩法也漸漸明晰：

1. 食材配送型企業(yè)，以自營(yíng)+加盟為主，直接面向餐廳客戶提供食材配送服務(wù)；

2.生鮮配送行業(yè)ERP服務(wù)商，以傳統(tǒng)生鮮配送企業(yè)為服務(wù)對(duì)象，提高行業(yè)效率。

放眼整個(gè)生鮮流通領(lǐng)域，向上有連接中大型企業(yè)的采購(gòu)與一級(jí)、二級(jí)農(nóng)批市場(chǎng)的交易平臺(tái)宋小菜；進(jìn)一步向前觀望，還有連接產(chǎn)地與一級(jí)、二級(jí)市場(chǎng)的電商平臺(tái)一畝田。

圖1：生鮮行業(yè)巨頭布局

縱觀食品流通領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)，目前產(chǎn)地與市場(chǎng)間的管理服務(wù)類企業(yè)尚無(wú)巨頭凸顯，產(chǎn)地的流通數(shù)據(jù)，行業(yè)信息等仍為黑匣子，是否有機(jī)會(huì)入局，編者帶著這個(gè)疑問(wèn)踏上征途。

農(nóng)產(chǎn)地觀察：人力堆積，粗暴管理但流程有序

一次偶然的機(jī)會(huì)，編者接觸到某農(nóng)產(chǎn)品基地企業(yè)的管理者，該企業(yè)在甘肅、廣東、寧夏等地均有斤萬(wàn)畝農(nóng)田，每年根據(jù)季節(jié)周期在不同產(chǎn)地種植、收割、入庫(kù)、冷藏、裝箱，最終運(yùn)往運(yùn)往廣州的各大農(nóng)批市場(chǎng)，旗下員工數(shù)千人。

帶著對(duì)行業(yè)的好奇與探索，我來(lái)到他們位于甘肅的種植基地，進(jìn)一步考察是否有機(jī)會(huì)入局。并在他的協(xié)調(diào)下，編者也在走訪了其他3家兄弟企業(yè)，整體對(duì)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地有了一定了解，以下信息具有一定通用性：

1.  流程較長(zhǎng)但有序：

在產(chǎn)地基地，該企業(yè)分為辦公區(qū)、冷庫(kù)與田地。辦公區(qū)與冷庫(kù)較近，近萬(wàn)畝田地被分為4、5個(gè)場(chǎng)地，每個(gè)場(chǎng)地包含收割工，定重工，轉(zhuǎn)箱工三個(gè)工種。因冷庫(kù)吞吐量有限，每個(gè)產(chǎn)地會(huì)區(qū)分種植時(shí)間，以保證收割時(shí)間分散，避免爆倉(cāng)。

以廣州市場(chǎng)吃到的季節(jié)性葉菜為例。某片區(qū)的菜品到了收割時(shí)間，倉(cāng)庫(kù)管理者會(huì)通知場(chǎng)長(zhǎng)安排作業(yè)。收割工在田地里進(jìn)行收割并將菜品收割放入塑料筐，同時(shí)在這個(gè)框內(nèi)丟入自己的名條。

收割完成后到倉(cāng)庫(kù)，在倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行入庫(kù)操作，入庫(kù)前進(jìn)行清點(diǎn)，清點(diǎn)完成的筐數(shù)（收割工按筐計(jì)費(fèi)）。同時(shí)記重工將收割的菜品進(jìn)行來(lái)稱重，進(jìn)行商品的微調(diào)，稱重完拖入冷庫(kù)。

進(jìn)入產(chǎn)地的冷庫(kù)中預(yù)冷，24小時(shí)后由裝箱工進(jìn)行裝箱操作，之后搬運(yùn)進(jìn)冷鏈車，經(jīng)過(guò)48小時(shí)的物流運(yùn)輸，進(jìn)入廣州的農(nóng)批市場(chǎng)面向客戶銷售。

整個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)流暢，已有較高效率。

圖2：流程示意圖

2.  工作數(shù)量級(jí)龐大：

不同于接觸過(guò)的加工配送商的量級(jí)，產(chǎn)地的整個(gè)流程工作數(shù)量及其龐大，峰值時(shí)以數(shù)十噸進(jìn)行產(chǎn)出。

3.  管理方式粗暴，人力堆積：

收割、定重、裝箱各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，均采用人力方式記錄。

庫(kù)內(nèi)并無(wú)畫(huà)庫(kù)區(qū)，商品擺放存在隨意性。

入局切入點(diǎn)：信息化，人力釋放

以加工配送行業(yè)的ERP企業(yè)為例，系統(tǒng)的功能集中在用戶下單、自動(dòng)合并訂單、倉(cāng)儲(chǔ)打印等效率提升上，這一成為加工配送行業(yè)ERP的標(biāo)配。而經(jīng)過(guò)在產(chǎn)地基地的觀察，編者認(rèn)為如果想入局農(nóng)產(chǎn)品基地的ERP服務(wù)，應(yīng)著重考慮信息化與人力釋放兩個(gè)方面。

1.  信息化：增加企業(yè)可控性

經(jīng)過(guò)7天的觀察與走訪，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地企業(yè)在如下幾個(gè)環(huán)節(jié)存在管理漏洞：

①  入庫(kù)環(huán)節(jié)：田間收割的菜在同一時(shí)間批量進(jìn)行入庫(kù)，在短時(shí)間內(nèi)大批量商品進(jìn)行入庫(kù)，目前采用人工記錄的方式，出錯(cuò)率較大。

② 定重環(huán)節(jié)：進(jìn)行稱重后，會(huì)將每件貨裝入固定規(guī)格的筐內(nèi)（如15公斤/件），工人在稱上讀數(shù)在15公斤左右時(shí)便完成稱重，將已稱物品放于庫(kù)內(nèi)，開(kāi)始另一件貨品稱重。但具體每件的真實(shí)重量無(wú)人記錄。

③ 轉(zhuǎn)箱環(huán)節(jié)：蔬菜從框內(nèi)放入泡沫箱時(shí)一般存在部分自然損耗，因未記錄員工的領(lǐng)取了多少數(shù)量的原料，同時(shí)也未真實(shí)記錄最終的成品數(shù)量（裝到泡沫箱后未二次稱重），導(dǎo)致員工的出品率無(wú)法計(jì)算，是否存在員工偷工減料的情況也無(wú)法追查。

④  出庫(kù)重量：裝箱環(huán)節(jié)過(guò)后約24小時(shí)，商品會(huì)進(jìn)行出庫(kù)。由于每箱貨的重量均不一定，而出庫(kù)時(shí)也未進(jìn)行二次稱重，最終出庫(kù)時(shí)的真實(shí)出庫(kù)數(shù)無(wú)法得知。

基于以上各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，對(duì)于導(dǎo)致企業(yè)會(huì)有如下問(wèn)題：

①  管理失控：企業(yè)只能通過(guò)入庫(kù)與最終的庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)來(lái)記錄整體的損耗與利潤(rùn)，但無(wú)法精細(xì)到各個(gè)環(huán)節(jié)。會(huì)造成利潤(rùn)下降時(shí)卻無(wú)法定位問(wèn)題，無(wú)法有效提升的尷尬底部。

②  利潤(rùn)損失：由于各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)控，各個(gè)環(huán)節(jié)的人員也無(wú)法監(jiān)控，物品是否存在少稱、被偷等均難以把控

③  責(zé)任無(wú)法定位：成品最終送到客戶手上時(shí)，如出現(xiàn)貨品問(wèn)題難以責(zé)任到團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。人員效率無(wú)法統(tǒng)計(jì)，只能以“大鍋飯“方式分配績(jī)效。

而如果通過(guò)系統(tǒng)工具，能嚴(yán)格記錄好各個(gè)環(huán)節(jié)商品、操作人、數(shù)量、產(chǎn)地等信息，一方面各個(gè)環(huán)節(jié)有數(shù)據(jù)記錄，管理者可看來(lái)各個(gè)環(huán)節(jié)的情況，形成可追溯閉環(huán)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行休整，各個(gè)環(huán)節(jié)可責(zé)任到人；另一方面，因?yàn)橐胂到y(tǒng)監(jiān)控以及責(zé)任到人的機(jī)制，員工的認(rèn)真性與效率也會(huì)有提升。

2.  人力釋放提升效率：關(guān)鍵環(huán)節(jié)的記錄盡可能減少人力操作

在常規(guī)的產(chǎn)地企業(yè)，入庫(kù)、定重、出庫(kù)等人力堆積的工種中，工人的主要精力放在物理勞動(dòng)上，每個(gè)環(huán)節(jié)采用人工紙質(zhì)記錄存在出錯(cuò)率高、人力堆積的問(wèn)題，如盡可能考慮硬件工具代替人工記錄環(huán)節(jié)，效率可進(jìn)一步提升。比如：掃碼稱重入庫(kù)，電子稱數(shù)據(jù)回傳系統(tǒng)完成記錄，掃碼出庫(kù)等。

一方面減少出錯(cuò)率，另一方面減少額外的人力成本。

入局難點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部矛盾、從業(yè)者素質(zhì)、效率與精細(xì)化的平衡

1. 公司管理層與倉(cāng)儲(chǔ)管理者：效率vs精細(xì)化，保守派vs創(chuàng)新派

不僅僅是產(chǎn)地領(lǐng)域，現(xiàn)階段我國(guó)的生鮮配送企業(yè)也存在同樣的問(wèn)題。以其中一家產(chǎn)地企業(yè)為例：

產(chǎn)地的管理者（操盤(pán)手）是具有三十多年農(nóng)業(yè)種植、管理經(jīng)驗(yàn)的專家，對(duì)于當(dāng)前的整體流程已非常滿意，覺(jué)得已是最優(yōu)流程，對(duì)于信息化，系統(tǒng)化的操作天然排斥，對(duì)于當(dāng)前的工作流程已非常習(xí)慣。嚴(yán)重影響了操作效率，并對(duì)管理層需要的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)質(zhì)疑，認(rèn)為是無(wú)用數(shù)據(jù)。

作為企業(yè)外部人員，我能理解癥結(jié)所在，信息化系統(tǒng)涉及到工人的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，短時(shí)內(nèi)效率會(huì)有部分下降，但管理層將生產(chǎn)壓力也同時(shí)壓在產(chǎn)地管理者身上，當(dāng)前的“粗獷”方式雖精度較低、損耗較高，但效率最高，能完成公司的生產(chǎn)任務(wù)；對(duì)于管理層需要的各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，和自身的生產(chǎn)任務(wù)無(wú)關(guān)，會(huì)天然覺(jué)得無(wú)意義。

這也是大多數(shù)入局者需要面臨的問(wèn)題。

2.  底層操作者：收入至上，系統(tǒng)操作能力較差

在實(shí)際的操作者身上，存在這樣的特點(diǎn)

2.1 不和錢(qián)過(guò)不去：

工人的收入和績(jī)效掛鉤，信息化系統(tǒng)勢(shì)必涉及學(xué)習(xí)成本與操作成本，對(duì)于現(xiàn)有的效率有一定下降，引起工資的下降。對(duì)于系統(tǒng)的使用，較為排斥

2.2 排斥“可追溯”：

在管理者角度，“可追溯”帶來(lái)的效果是流程可控，數(shù)據(jù)可控，但在工人眼里，“可追溯”意味著責(zé)任到人，從“罰不責(zé)眾”到“責(zé)任到人”，自然有排斥心理。

另一方面，工作責(zé)任到人后，原本可以有的團(tuán)結(jié)秩序會(huì)被打亂。

產(chǎn)地ERP，給入局者的建議：

1.  先保證效率不降，再談信息化：

雖然編者認(rèn)為信息化是入局的切入點(diǎn)，而信息化的宗旨在于記錄各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。考慮實(shí)際的操作人員的互聯(lián)網(wǎng)水平、文化水平，在獲取這些數(shù)據(jù)時(shí)，務(wù)必考慮效率問(wèn)題。當(dāng)前的產(chǎn)地流程經(jīng)過(guò)幾十年的沉淀，已經(jīng)習(xí)慣了一個(gè)在人力堆積下效率較高的流程。一上來(lái)打著“信息化“的旗號(hào)而忽視了效率，甚至效率下降，很可能吃力不討好，在產(chǎn)品推行時(shí)受到操作者的極力反對(duì)。

畢竟沒(méi)有了充足的利潤(rùn)做支持，所有的精細(xì)化管理都是空談。

在考慮效率保證時(shí)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上涉及物料交接等關(guān)鍵環(huán)可采用多種可二次開(kāi)發(fā)的硬件設(shè)備：PC端，手機(jī)，掃碼槍，電子稱，移動(dòng)等。

2.  從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)倒推環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)

上文說(shuō)到系統(tǒng)的切入在于企業(yè)可控性的提升，而各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的透明可視化是可控性的最好體現(xiàn)。數(shù)據(jù)不外乎商品流和財(cái)務(wù)流兩個(gè)環(huán)節(jié)。如沒(méi)有頭緒進(jìn)行信息化數(shù)據(jù)的選取，不妨從數(shù)據(jù)流程進(jìn)行倒推。

財(cái)務(wù)流：利潤(rùn)=銷售額-成本。以產(chǎn)地企業(yè)為例，成本大抵包括收割、定重、轉(zhuǎn)箱中的人力成本物料成本，損耗成本，跨省物流成本等。系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，分別記錄各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，最終呈現(xiàn)利潤(rùn)報(bào)表；

商品流：涉及一次物料交割，則涉及一次數(shù)據(jù)記錄。各個(gè)環(huán)節(jié)的物品交割無(wú)外乎：商品、操作人員、操作時(shí)間、交割前地方、交割后地方（可演變?yōu)閹?kù)內(nèi)、庫(kù)外，發(fā)貨地、收貨地等）。

由結(jié)果數(shù)據(jù)倒退過(guò)程數(shù)據(jù)，可以作為系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思路執(zhí)行。

3.  逐步切入：

如團(tuán)隊(duì)精力有限，可考慮從每?jī)蓚€(gè)環(huán)節(jié)逐步突破，以常規(guī)流程為例：種植→收割→定重→裝箱→預(yù)冷→配送→銷售，每?jī)蓚€(gè)環(huán)節(jié)均可作為切入點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)串聯(lián)。一方面在推形時(shí)減速產(chǎn)地企業(yè)的企業(yè)流程變更成本，減速一次性全流程更改的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也給企業(yè)緩沖時(shí)間，給到企業(yè)調(diào)整內(nèi)部流程。

4.  挾天子以令諸侯：征服企業(yè)管理者，再向下推行：

從粗獷管理到精細(xì)化管理，勢(shì)必會(huì)受到反對(duì)的聲音，鑒于絕大部分的ERP從業(yè)者并無(wú)倉(cāng)儲(chǔ)、田地管理的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，也難以介入對(duì)方企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程變更。但對(duì)于信息化的處理，ERP從業(yè)者必須做到最為專業(yè)。

在保證效率不降的前提下，能指出企業(yè)管理的漏洞，并對(duì)產(chǎn)地企業(yè)的管理者算出漏洞的損失與風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)企業(yè)行政力量向下推行，提升系統(tǒng)使用率。

5.  考慮采用云端技術(shù)，提供更多想象力：

相比傳統(tǒng)本地化部署ERP系統(tǒng)，現(xiàn)有的云端技術(shù)大幅度降低了產(chǎn)地且的部署、維護(hù)難度，也提高了開(kāi)發(fā)企業(yè)的效率，聚焦在功能開(kāi)發(fā)。

另一方面，采用云服務(wù)器，在數(shù)據(jù)量足夠的時(shí)候，也就完全打開(kāi)產(chǎn)地的黑匣子。基于數(shù)據(jù)做更多的數(shù)據(jù)服務(wù)，如產(chǎn)地流通趨勢(shì)、價(jià)格趨勢(shì)等，均有無(wú)線想象力。