B2B3.0時代即平臺時代，現有的B2B電商企業要從批發商成為平臺，關鍵是提供平臺化的綜合解決方案。B2B平臺的解決方案是：交易能力、金融能力、物流能力、倉儲能力的集合體，四種能力缺一不可?？梢哉f，路有多條，但如果選擇了平臺之路，就要承受平臺之重。雁陣科技CEO王海潤繼續為大家帶來獨特觀點。
（雁陣科技CEO-王海潤）
企業經營，就是一個能量生產、能量轉化的過程。產品生產勢能，營銷和渠道，把勢能轉化為動能。這就是知名的企業能量模型。
想象一下，一個人正在推巨石上山。做產品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，獲得盡可能大的勢能，然后在最高點一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能深遠的用戶覆蓋。
那么對于B2B3.0平臺，勢能是什么？——綜合解決方案。
有人說：“在產品上少流的汗=在酒桌上多喝的酒”，而B2B3.0平臺的產品就是綜合解決方案，如何做好自己的綜合解決方案是平臺脫穎而出的關鍵。可以看到，在資本的幫助下，現在主流的B2B3.0平臺都是在從功能模塊角度來提升平臺的整體能力，比如提升金融能力、倉儲物流能力等。但是提高了某些模塊的能力，不等于提升了綜合解決方案的能力。這里先要提一個耳熟能詳的產品思維方式：一切從需求出發。所以，應該是先列需求，再列實現的路徑，最后才是將具體的功能融入解決方案。
以1個需求舉例說明：
從上圖這個例子可以看到，滿足1個核心需求，就需要動用6個功能模塊進行有機的組合。我們在為平臺設計供應鏈金融服務的時候，第一步就是深入到業務里了解需求，從需求出發來設計解決方案。當然，需求是多樣的，在滿足需求之前需要梳理出核心需求，按先滿足大眾核心需求再解決其他小眾需求的順序，逐步完善平臺的綜合解決方案。
當然，要稱為最后的勝利者，光解決還不夠，你還要是解決得最好的那一個。
在升級平臺的解決方案時，要定一個極致的目標，然后逼自己一把。這里舉一個其他行業的例子。
這家企業是著名的零售品牌，由葉國富所創。在成立之初，他給公司定的目標是零售價要做到出廠價的不到1倍，東西的質量、設計還不能打折扣。這太瘋狂了，能做到嗎？
兩年時間，他們開了1100多家門店，然后聚合這些門店的訂貨量，去和工廠談，別人都是二三十箱一次拿貨，我要一萬箱，你做不做？工廠估計高興壞了。他說，但有一個條件，同品質情況下，你把價格打為原來一半，能做到嗎？
過去，工廠很在乎毛利率，但在如此大單下，工廠更在乎利潤絕對值。而且，他還可以用這個量，和上游的原材料企業談判，壓低進貨價。所以，不少工廠是可以做到的。然后，名創優品在0.5元出廠價上，加8%～10%的毛利，覆蓋總部運營成本，中國七大倉庫運營成本等。再然后，直接供給1100家門店，用IT系統去掉一切中間代理。門店加32～38%的毛利，覆蓋店員工資，租金水電，和最后一段物流。
別人是1塊錢出廠價，賣3塊錢。但在這家企業，是5毛錢出廠，加10%，再加38%，最后到消費者手上的價格，還不到1塊錢，不到別人的出廠價。那你能賺錢嗎？
關鍵是量，要把價量之秤撥到極致！他說，只有周轉率足夠快，銷量極其大，一年銷售10億以上，那就能賺錢。到2015年底，這家企業年收入已經近60億。
做過零售的知道，要做到這些，得把自己逼到什么地步！但是，不逼瘋自己，又怎么能逼死對手呢？互聯網平臺的競爭本來就很殘酷。用葉國富的話來說就是：“只有把自己逼瘋，才能把對手逼死。”
在未來，平臺找到長尾需求設計爆款服務或許是致勝的關鍵。
“長尾”和“爆款”，是兩種不同的產品策略，看似矛盾，其實是“邊際成本”這枚硬幣的兩面?；ヂ摼W帶來了邊際成本地急劇降低，導致長尾需求越來越容易被收集，而好的產品也越來越容易贏家通吃，形成 “需求間的越來越長尾，需求內的越來越爆款”的現象。就連以做爆款著稱的小米公司，在小米手機后，都出了紅米系列，Note系列，Max系列，以及C系列，S系列，青春系列等無數型號，覆蓋足夠的長尾需求。
所以，作為B2B3.0平臺，在完善解決方案的同時，也要思考在最長尾的需求里，找到最大眾的那個痛點。利用互聯網，降低邊際成本。借助自身平臺，社交媒體，口碑宣傳等等一切的手段，收集這部分長尾用戶，把小需求，變成新的大市場。
