演講嘉賓：維天運通CEO馮雷
（本文根據7月14日由物流沙龍舉辦的“新物流·新模式·新技術研討會——上海站””現場錄音整理）
這些年我發現有這么一個實際運營的產業鏈（如下圖），我們可以看到這個產業鏈的底層是各級卡車（紅色部分），他們可能沒有什么自己注冊的身份，但是不停地給貨主物流公司拉活，是一個獨立自主的經營體。
另外，我們可以看到這個產業鏈圖中間部分有一個承運鏈，這條產業鏈非常長，我們一直比較詬病，是一個散小亂的鏈條。
右邊是買車的鏈條，左邊是它的耗材，日常買油、過橋、維修。
這三條產業鏈都被一個黃色部分分開了，黃色之上是規范經濟，是要簽合同、開發票、交稅的，黃色之下是地下經濟，現金交易。
它不像很多學者認為的這樣有一個地上經濟還有一個地下經濟，而且相互之間沒有關聯。
實際上在我們運輸特別是承運鏈上，地上部分和地下部分是一種分包的關系。上面涉及合同，下面到了小公司環節就變成現金交易了，上下是配合的結構。
從這個角度，如果我們要看清楚這樣一張圖，會想清楚很多問題。我們一直以來說產業散小亂，為什么散小亂，就是因為我們的運作是在地下經濟運作的，是靠灰色地帶進行接口，地上地下接口，灰色地帶代表著很多不能放在桌面上談的東西。
這個東西實際上影響到了我們很多企業內部的情況，你這個企業怎么管理，這個企業實際運作權力在誰手里，都和這些相關。
但在新的格局下，承運鏈會發生一些變化，特別是新的無車承運政策下會發生下面一個圖，大三方、中三方、小三方以及原來沒有簽合同能力的信息部會同場交易，以無車承運的方式呈現出來。因為政策已經出來了，只不過現在需要考慮如何把帽子戴在自己腦袋上的問題。
我們觀察看到，無人承運第一批有200多家，但真正干無車承運的可能只有一半左右，還有一些是戴帽子等機會的，但是未來肯定不是就這200多家干，而是會變成整個行業從地下灰色走上規范經濟的臺階，只不過是依托于不同路徑而已。
從變化來看，首先我們會看到產生的第一個變化是黃牛少了，黃牛原來就是給地下經濟打工的，接近于最底層。黃牛少了，未來我們的散小亂狀態也會出現更替淘汰，預計會有50%以上的淘汰率。
那么，越底層淘汰得越大，在上層的大三方是不是也會被淘汰？有人說，不會！說大三方得更加理解客戶，去組合標準化產品，這樣就不會被淘汰了。
其實在我看來可能這樣會死得更快一點。我看到三方如果想活下去，在這個亂世大家都混在一鍋搶生意，搶生存機會的時候，重要的是什么？上面要摸天下面要摸地，上面給客戶提供非常好的方案，下面能夠用最低的成本接觸到運作的底層，越低越好。我看到不少這樣的企業，上面直接給客戶做服務方案，下面直接對接最底層的運力。
當然這個和它的能力相關，你對接哪一層面的運力，對接司機還是車隊，價格肯定不一樣，對接專線，又是不同的價格，取決于你有沒有對接能力。這個對接能力越往底層，你的空間就會越大。在這個時候并不是說我去找標準化，誰標準化好了就把標準化接上，就到客戶那里做方案，現在是你發展自己專有運力對接能力的最佳時機。
所以，未來這個鏈條一定要被簡化的。
另外一點，無車承運會產生什么變化，剛才我講到一個很明顯的變化，它會縮短產業鏈條。
還有一個，無車承運會觸發產業升級，平臺化和互聯網化在這里會起很大的作用。平臺化在我觀察是這十幾年中國物流企業想做規模最靠譜的一條路徑，甚至是唯一的一條路徑。
大家看到順豐三通一達，他們怎么變大的？我們看到它內部是一個平臺化的管理，里面有關鍵的一步，當它發現了一個管理方式（提成制），讓收派員自己給自己干活，系統上不用受制于層級管理，而是自己給自己干活，這時候他的發展速度一下子變快了。
完成了用技術平臺把自己公司的管理公司變成了平臺化，這時候變成了快速發展的機制。
有一天，我和德邦的朋友吃飯，我說德邦是不是也是內部類似于平臺化管理，簡單對答之后我覺得也是，因為德邦是把自己的核算單元下放到了門店，門店這一級是一個獨立的經營體，通過內部規范化、透明化的機制進行分錢，發展成巨型網絡公司的都是找到了自己的利益模式，并且把利益模式進行了透明化、線上化、平臺化。
無車承運呢？其實也有這樣一個機制。
后面是我們推演無車承運平臺的特征，第一條是內部作業流程的標準化，我跑到日本去就是看規則和標準化到底在兩個社會之間推行到什么程度，站在物流產業的角度來說，我接觸到了很多標準化的東西，運輸里面好像不是在作業流程這個層面標準化的時機，這里面有非常大的不確定性，需要非常高的靈活性。
到底在什么樣的標準化程度是我們能夠在這個窗口內對大家有幫助的，這是一個我們要探索的話題。
我到日本看，到了日本那個程度的標準化和規則化是不適合中國的，這是我初步得到的結論。要達到那種標準化基本上要像日本人那樣刻板，從小到大，我深入到日本的家庭里，到幼兒園去看，成長過程和我們都不一樣，這個緯度上我們是非常不同的人種。在中國到底該怎么發展平臺化和標準化，這實際上是考驗這個改革窗口誰能夠發展得快和能夠活下去。
現在有很多企業可以很輕松地依賴于一些平臺，我們可以選擇一些平臺用，但是這個選擇平臺是挺重要的事情，因為它會影響到你公司未來長什么樣，你有什么樣的基因，基因是隨時隨地經過幾年會沉淀下來的。
以前我會勸很多我的客戶，像北方有一個信息網，我說你們最好不要去依賴于信息網，天天找車都從信息網上找，這件事看起來很簡單，但長此以往你公司就沒有資源了，你就沒有這樣一個調度能力了，沒有自己的運力隊伍了。
后來我們一直和信息網之類的客戶做對比，逐漸發現我們的客戶會慢慢高端化，而信息網的客戶是越來越低端化，就是天天干很簡單的事情，最后整個企業變得能力很弱，最后不是一個企業了。在平臺選擇的時候也存在這樣的問題，你選擇什么平臺實際上會決定你以后企業長什么樣。
總結起來，物流里面有四個過程：
一個是生產交易，大家總是要把貨運出去，要采購運力，我們姑且叫做交易；
第二，過程管理。要看著運作，向客戶做服務了；
第三，支付管理。你要從客戶那里收錢，向你的下游付錢；
第四是后勤管理，我們要那張發票。從長遠來講，我們把后勤管理做了，降低了你的實際承運車隊司機的成本，最終他給你的價格才可能低。
這是一個循環，在生產交易環節，第一個環節，分為生交易和熟交易，大多數情況下運輸領域里面大家面對的都是熟交易，這個司機帶著車，但是你天天用他。生交易，你的生意起伏很大，誰都找不到了，要找一輛車，這個時候就是生交易。絕大部分生意實際上是熟交易。貫穿在四個環節去看，我們要對平臺的依托有一個更全面的考慮。
我經常思考我自己的問題，如何定位，我們在做一個運力平臺，復雜一點說我們是在幫助物流企業進行更好地梳理自己運力的平臺，降低采購成本，提高服務質量。我講一下我自己的幾個思路：
第一，我們的定位，一定是B2B的，我們面對專家采購者。
第二，這個平臺必須是展示真實數據的，剛才大水講的其中有一個我非常同意，科技型物流企業如果有這么一個概念，對于數據的應用是非常重要的。
以后所有管理行為可能都是依賴于這個數據，而恰恰在這一點上我們很多物流公司是搞不清楚自己真實數據的。被一些暗藏在潛規則灰色地帶下的東西掩蓋掉了。通過平臺，能夠重新展示真實，展示了真實之后才能產生真正的管理計劃。
第三，平臺一定能去中間化，這是必然會帶來的。
第四，面向全流程的價值。
第五，面向打通產業鏈，比如你和你的上游更緊密地搞在一起，和你的資金方更緊密地搞在一起，這些事情都是必須要發生的。
第六，面向新生態。當我們兩年過去之后，無車承運大概今年一年時間試點期限，我估計可能會延期，就算再延半年一年，兩年左右時間一定會產生一個非常不同的產業變化，這個產業變化很多原來的老痛苦可能沒有了，新痛苦產生了。不可能一個企業就一年時間，要向未來的生態環境去看。
在這樣一個背景下，營改增，產業環境變化，產生了無車承運，現在已經產生了大量的環節，原來散小亂，現在被打破了，現在在向一個新的形態發生變化的期間，我們要解決什么問題。
解決這件事，還不能靠黑科技，往往科技來的時候是整個水平都變高了，競爭角度來說只能靠自己的管理，內外兼修，是管理和經營自己企業資源的問題。
前面講了大量的思路、道理，后面只是技術性的拆分。我們經營管理的機制，內部機制怎么優化，把它分成這么幾個步驟。
第一，經營單元拆分。把你的公司變成一個個小的經營單元，這個工作實際上天生地必然得這么做，比如一個公司里有8個項目，每個項目都進行獨立核算，這就是單元拆分。如果不獨立核算，老板就累死了。進行單元拆分實際上是很多公司都已經不自覺地自發地在做的一件事。
第二，流程上線。不是很多公司在做了，為什么？沒有精力甚至沒有意識去做，流程上線才能產生好的結果，公司里面把潛規則擠掉，把灰色部分擠掉，逐漸引導到一個好的游戲規則里。
第三，經營核算。不是日常的大家所說的會計報表，一年看一下有沒有掙錢，不是這個意思，而是隨時隨地地讓你的成本和你的風險收益都能夠顯示出來，能夠對你拆分好的單元進行精細化管理，這個要用到數據技術，經營核算。
第四，循環改進。不斷地改進你每一個內部的流程，很多老板自己親歷親為，非常累。五如果把前面三個做好了，第四個老板只要坐在那里開會就可以了。為什么？因為各個經營單元自己會產生競爭，自己會產生經驗的分享。
這是我們公司自己把自己進行單元的拆分，我們要和很多企業開藥房，這個藥我們得自己吃，吃下去之后沒死，才有資格當醫生。
我們先自己做了一個阿米巴架構，物流企業是天然的架構，開始我們做的是自上而下的拆分，如果拆分得好，運轉起來之后一線的單元面向客戶，底下的公司支撐層面是倒過來的，會向后臺部門提出要求，這時候是一個倒三角的結構。
這是我們如果把拆分經營單元做完了以后，每一個經營單元要在線上做的標準化的作業過程，這樣一個作業過程很多經營單元并不是從頭到尾這么用的，必須得發布貨源，必須是線上叫車，然后派車、追蹤、支付、開票，這是我們從頭到尾的流程，很多我的客戶是從中間某一個環節開始用的，但是帶來最后的結果是什么？用透明化回歸真實，回歸真實有時間好處？讓這個企業內部的利益進行一個重新梳理的好處。
我們有這樣的客戶，10年以來每一個項目群不都是獨立核算的，算得非常清楚，會計成本比較高，但是也沒關系，企業現在還是發展得非常好的，每年非常穩健。
我們把這樣的獨立單元運作的過程全部做成系統，做成線上化，會產生經營會計報表。做成這個系統我們會發現它收入多少、支出多少，已經相當容易統計了，非常容易變成一種報表，這種報表如果我們把里面的關鍵因素拿到，就可以便于進行經營利益的監控，進行我們的決策。
這是內置在我們系統里的報表，主要是分為概念，變動費、固定費等等，反映企業很經營相關的投入和不直接相關的長期投入的區分。
它和我們的財務報表不太一樣，是比較容易進行經營的，由經營人員自己就看得懂。這是一些經營會計報表科目的含義，有了這些概念之后會非常清楚你的項目做得怎么樣。這些數據在透明化線上作業之后自動地就會產生。
另外一個，要外練筋骨皮，大概分成四個方面的服務。金融、運力采購、營銷、財務規范化。實際上就是規范發票的。
第一，運力采購，這是我們做的最久遠的一個事。但是我們和很多平臺不同的是我們并不是要把物流公司的采購運力改造成必須通過平臺，而是我們通過平臺幫助物流公司積累自己的運力，我們認為只有自有運力池才是有價值越來越好的，支撐陌生交易的運力池前景不大，特別是對于物流企業積累自身的資源幫助不大。
第二，財務規范化的服務。我們通過一直以來推動無車承運開出發票，開始沒有車是不能開發票，后來沒有車也可以開發票，接下來的問題是你開的發票合理合法，未來你開發票的稅務成本要合理，真實的業務流、資金流以及經得住考驗的成本分攤。
金融保險，這個我們對接了很多金融公司，包括銀行，提供不同特征、特性的資金，我們也把這些資金做成了產品。這些年發現有一個挺悲催的問題，其實我們中小物流企業特別是實際干活的物流企業，一看老板的征信都不好，為什么？
因為長期以來這部分經濟是在地下運行的，積累不了自己的信用，同時業務上又有壓力，經常要以個人的身份進行融資，可能還要和高利貸打交道，你的信用卡上是有不好記錄的，甚至有一些向高利貸融資的記錄，這些可以說是地上經濟和地下經濟不平等的集中表現，我們怎么辦？
我們現在推的是一種以數據說話的，以前因為有這樣的產業結構，所以我們表面上的征信不好，這個事情沒有辦法，很多金融機構認這個，我們也沒有辦法。
但是我們也可以發揮平臺的力量，讓平臺幫助物流企業慢慢積累這樣的信用，把信用積累起來，這個信用積累起來是反映在數據上的，每一次暗示借款還款，然后回款正常，慢慢地把信用累計上去。
我們現在也想打通中物聯以及發改委的一些機構，把我們的信用體系不再完全依靠征信，而是依靠行業內的信用記錄體系，把我們中小企業的升級支撐起來。
還有微營銷服務，現在手機是非常發達的，這樣的平臺已經成為我們社會的基礎平臺了，我們把企業的微信服務號作為服務客戶的前端，和剛才所說的內部運作的線上系統打通，推到門戶面前，給你申請企業自己的微信服務號，然后面向企業做服務。
當然我們會在適當時機推出行業性的服務號，把有資質有信用的企業放上去。這樣會破解什么事情呢？客戶只有個人人際關系這樣一個問題，讓你的客戶和你的企業通過數據黏在一起，而不是通過人際關系，那個是很危險的。這個微營銷服務還是向內外部打通數據流這樣一件事情。
我們認為有這樣一個管理的框架，向外如何連接好的資源，向內如何整合自己的管理能力，讓自己的公司有一個不斷擴張的機制和不斷優化的能力，獨立核算是關鍵。這是管理來提升的思路，對于很多大企業來說是要進行變革的，為什么？
很多企業有歷史有包袱，需要通過變革才能形成新的管理機制，只要一上線原來的項目經理就不愿意了，多做工作了，自己的那一份也藏不住了，一定有反對的。越大的企業進行這樣一個變革是越難的。
對于中小企業，實際上是一個升級的過程，像小三方要升級成一個規范化三方，用內部和外部標準化，當然這個標準化是一個有適應性的標準化，不是無限的標準化，日本那個標準化是要把人搞成機器才能做到的，現在還不是我們的目標。最后是要變成能夠精細化管理的三方公司，我重申一下我和大水的不同觀點，三方公司要活下來，這個時間窗口最主要的是要靠精細化管理能力。
無車承運，這是一個新的時代，這個時代里我們要抓住各種機會，把自己的公司一個健康的公司。這幾個是比較虛的東西，我不展開講了。
為什么是這個時候我們有這樣一個機會，這是因為我們原來的政策法規是脫離現實存在的，現實運作和政策法規不是一回事，導致很多物流企業實際上是變形的，是灰色地在運行。只不過這個時間特別長，讓大家感覺到好像就是這樣的，現在無車承運是整個物流企業從管理體系上一次機會，在這個機會里會產生很偉大的公司，這就是我們無車承運的意義。
