一、航空母艦還是百貨超市：每個巨頭的未來都是巨型孵化器
首先說，怎么才能做一個百年的企業？現在百年老字號都死光了。其實做政治家合作企業家的歸宿是一樣的。都會走向一個非常悲慘的結局，那么怎么樣才能做100年。大家有沒有想過現在的機會在哪里？現在還有機會超過AT嗎？AT是怎么死的？我們還有機會重新締造一個平臺嗎？
大家有沒有在閑暇的休息時間去思考這樣一個問題，如果把企業比作植物的話，我覺得是有兩類植物可以活過100年的，一類叫做雨林，一類叫做苔蘚。什么叫做雨林，其實就是生態，生態這個概念不是大家現在能想的，但是也是需要開始去想的。如果大家沒有這樣一個概念，對融資對今后企業的發展對形勢的判斷都會有影響。現在要不就是自己站別人的隊，要不就是讓別人站自己的隊。要不然就是自己成為一隊。這個過程當中，你是不是真正能夠獲得你自己想要的生態？能不能夠加入你想要加入的生態，這是大家需要考慮的問題。
獨木不成林，獨木會死的很快，但是雨林有錯綜復雜的土壤和根系環境。一棵樹木死了，有千千萬萬棵的樹木會長起來，這個叫做雨林。我是浙大生物學的本科，如果把雨林看作是一種植物的話，他能延續下去，因為它有不同的生態。
還有一種東西也能活過百年，叫做苔蘚，那么什么是苔蘚呢？就是在最陰暗潮濕的無人關注的角落，接收不到陽光，因為陽光被參天的樹木所接收。玉露接收不到，也被參天的樹木所接收。在地底下，吸濕氣生長在各種大樹的間隙之間、縫隙之間也能活過百年。所以大家要去想自己是想要成為苔蘚，還是自己先要加入雨林，現在還有沒有再次集結成為雨林的可能？還有沒有希望在自己的有生之年去親手締造一片雨林？這也是大家需要去思考的。
我們做了幾期加速營，有餐飲的有服裝的有母嬰的。在這樣的現金流的行業，這樣的剛需性的行業，這樣的長青的，看上去不具備爆發性增長的，指數性上升的行業。大家一家一家門店的，一個一個用戶的獲。于投資人來說有什么意義？為什么投資人要投一家一家門店呢？一家一家門店這不符合爆發式的邏輯。那么大家的機會在哪里，大家還有沒有可能成為一個平臺？還有沒有可能成為那片雨林呢？這也就是今天的題目。
S2b的概念由曾鳴教授在天貓智慧供應鏈開放日提出，第一次接觸到這個概念時，我就感覺異常親切。我是從做孵化開始起家的。從配合政府做一些熱熱鬧鬧的活。一直到踏下心來去思考孵化這個行業到底應該怎么樣去賺錢。怎么樣真正的做一個獨立的行業存活下來？我是有很大的發言權的。在這個行業的思考中就奠定了我對S2b的理解。雖然我沒有聽到過這個名詞，但是我一直在思考關于他的事兒。
早在一年半以前，闖先生更名為闖先生轉型工場，正式從to VC的綜合加速器向to b的垂直加速器轉型之際，我在闖先生垂直服裝產業加速營開營時說過，孵化器應該做航空母艦，聯合產業巨頭為在其上停駐的飛機提供彈道和糧草，孵化器不應該做百貨超市，把所有隔靴搔癢的創業服務置于貨架之上蒙灰積塵。
航母之于飛機，實際上就是S之于b的關系。在我看來，重度賦能是孵化，輕度孵化是賦能，孵化和賦能兩個詞有相當的重合度。由于長時間琢磨孵化這個行業，有意識地投資、孵化、鏈接了一批垂直行業孵化器，使得我在對S2b的理解上，有了更直觀的理解。
要做就做實的東西，供應鏈、流量、渠道、生產、研發這些是實的東西，這些東西投資人沒有資格提供給大家，只有產業巨頭有這個資格，那么順下來，我們要聯合產業巨頭一起來打造這樣的孵化器。原因是中國已經進入了存量經濟的時代，從國家反復地在提供給側，而現在創新創業很少再提了，到投資的市場上“共享經濟”一輪一輪的被炒熱，一個共享單車就能火到這樣的程度，投資人也不傻，大家都知道中國的經濟進入了存量經濟的時代，所以與其做創新的增量不能做優化的存量，所以這個時候我們才會說能不能去聯合產業把好的生意再重新做一遍。
其實大家在做的有多少是新生意，都是老生意新做法，新瓶裝舊酒，那么怎么樣裝好舊的酒，怎么樣做好新的瓶，我覺得就是這個S2b提出來了這個概念的最大的價值。那么針對S2b關于它的概念，關于它的理論，關于它的技戰術，關于它的什么方法論，一切都沒有，我今天來代替曾鳴老師做一個很冒犯，但是也是很勇敢的一個拋磚引玉，我來給大家說我心目當中的S2b是什么樣子。
我覺得S2b并不是一種商業模式，不是一個工作概念，他是一個思維模式，他是一個在我個人看來，未來乃至十年都是最重要的思維模式。如果你沒有這個思維模式，你會覺得AT已經不可顛覆了，我們這個時代也不再可能出現英雄，也不再可能會出現平臺，那么這個時代是多么的無趣。大家盡管現在是一個小b，但是將來有可能成為S。那么先說一下這個S2b的概念，它在曾老師的定義當中是供應鏈，我覺得不止有供應鏈，還有一個S比供應鏈更重要就是服務，所以說是雙S2b——供應鏈和服務的S2b，既指 Supplier，又指Service。
然后也明確一下b的概念，b可以是機構，可以是這些傳統的商家，可以是小b，也可以是設計師手藝人夫妻店當中的任何一種，一個人只要能夠通過提供差異化的服務差異化的產品賺到C端的錢，它也是小b。那么S到底能賦給b什么？現在在市面上有哪些S？我們還有沒有可能成為S？怎么樣才能夠從小b完成一個到大S的進化之路？
二、以孵化終，大S們的帝國之路：低成本、強流量、高標準、深背書
我們首先要學習的現在市面上有哪些大S，他們是怎樣賦能這些小b，賦給什么？我總結下來有4樣東西，大家可以對比現在各種的案例來思考——低成本、強流量、高標準、深背書。用一句話概括，共享帶來低成本，集聚帶來強流量，專業帶來高標準，品牌帶來深背書。
第一個是低成本。我這里做了一些比喻：蜂巢是蜜蜂，蟻穴之于螞蟻，淘寶之于淘寶店，微信之于微信號，百度之于貼吧，美團之于外賣，小米之于小米生態鏈，任何一個企業都有資格作為一個S的形象出現，它之后的發展還要取決于他能對這些小b賦多少能，能給小b帶來什么，并且能夠協同這些小b一起為C做什么。這也是現在為什么所有的大的企業都在所謂的布局做生態，大家應該具備一些高維的視角，我們雖然不是大S或是大產業的巨頭，但是我們要用這個視角來看問題，這是他們來做這個的原因。
所有人都覺得共享經濟到了風口，其實我覺得他剛剛到門口，中國需要太多的共享，中國需要太多的資源整合和存量的優化。
第二個是強流量。這個也是巨頭或者說大的S能夠給b帶來的。這個這里面的案例就太多了。上了小米商城就有了精準的小米用戶的流量，還有比如上了美團首頁推薦、餓了么的首頁推薦等等，這些平臺因為帶來了流量，所以他們能夠帶來左右這些品牌生死的能力，因為有了這些流量，它就可以有的直接賦能給這些品牌生命的能力，有流量者有天下。當然這是平臺上的流量，還有一些是線下的流量。
當你的連鎖上萬家的時候，你是完全有資格說我能賦給小b流量的，因為我能讓你的任何一個東西在一萬家當中同時出現。分眾傳媒就是在線下也可以用流量，因為線下有地段和地緣的優勢，就是有一些好的地段好的點位好的流量，它是源源不斷的，所以只要我讓你記住，那我就能給你非常大的賦能，這是大S能給小b的第二個賦能。
第三個是高標準。如果拿小米舉例的話，反向思維、高維認知、工藝流程，這些東西都是小b沒有的，這是源于大S在經歷無數之后的更高格局的認知。比方說小米的牙刷就是按照醫療器械來做的，當日用品按照藝術品的標準去制作，怎么能夠競爭得過。
第四個是深背書。現在已經是一個品牌蜂巢的時代了，什么叫品牌蜂巢，就是一個大品牌下攜帶者無數的品牌。這也是為什么我們這一期加速營要叫UP的原因，U取自于Unilever，P取自于P&G，聯合利華和保潔是世界上最牛的兩個品牌工廠，大家能用到的日用品，不同年齡不同檔次等等都在他們的囊括之下，這樣的品牌策略在國外多的是。
第一個是自品牌，第二個是副品牌，第三個是子品牌。各個行業都開始形成了品牌集團，母嬰行業也會出現。這是一件刻不容緩的事情了。我在做餐飲加速營的時候利用三個月的時間基本上把所有知名企業餐飲加速營的老板都拜訪了一遍。聽到的最多的就是，發展到最后，中國的餐飲大概也就只有20家左右，剩下的都是副牌了，即使母嬰這么粉末化碎片化的也一定是這樣的，大家要首先看清勢，即使沒有能力做成大的S，加入S也是一個很好的事情。
三、以賦能始，小S們的市井雄心：便利性、新鮮度、多元化、定制感
但是低成本、強流量、高標準、深背書這些東西是大家沒有的，也和大家關系不大，但是如果想從小b成長為小S，這個就有關了。怎么樣成為一個小S，你能給你的商家賦什么樣的能？只有具備了S的基因時才會有人投你，在一群b之間有一個長成了S，統領了一堆b，這是我想要分享給大家的，你們能給小b以及他們的c賦哪些能？我覺得只有這四樣東西。
第一個叫便利性，第二個叫新鮮度，第三個叫多元化，第四個叫定制感。總結下來：新技術帶來便利性，新品牌帶來新鮮度，新內容帶來多元化，新標準帶來定制感。
時間的原因每一個我都只講一個關鍵詞：
第一個是便利性，關鍵詞就是SaaS。在這個行業中前幾年是不溫不火，再之前的ERP更是不溫不火，普通人對這個東西沒有感知，實際上沒有感知就是問題，沒有感知的東西就成為不了S，因為S是和b一起服務c的，做不到讓c感知就不是個s，但是在行業垂直后的saas中就開始改變這樣的問題了。美國沒有很多大的做SaaS的公司，是因為美國用SaaS去切交易的非常的少，但是在中國，大家都是搶著切交易，這樣后面的想象空間會很大。
大家覺得SaaS的壁壘在哪？我覺得就是推廣的速度，就是規模，從自我的感知覺得SaaS好用是沒有意義的，因為這不能代表商家的內心所想，只有看推廣的速度才是有效果的。SaaS不是一個壁壘，誰都可以做，只有通過推廣獲得大量的小b，讓小b把自己服務的c積累在你的SaaS上，這也就是SaaS的想象空間，意味著不再僅僅是工具了，你通過b把c都沉淀到了你的平臺上，想象空間就大了。
第二個是新鮮度，也是賦能傳統商家的方式，所以有的時候看VI，看slogan這些東西也是很重要的，因為人是為新鮮事物買單的，這是一個最本質的需求。如果你的產品做了半天還是那么老氣，那么你連一個b都做不好，也就不可能做成S。新鮮度是更新b端面向c端的心智的。
講一個關鍵詞叫IP，我對IP個人的理解是靠買靠借，不能自己騙自己做一個IP。什么才是IP，如何真正占領用戶的心智，如何用好IP，是大家需要思考的問題。
第三個是多元化，我有一個定義叫擴充b端面向c端的內容，這個里面需要做的就是把你的服務和產品快速的賣出去。因為餐飲走在了母嬰行業的前面，我就拿餐飲舉例。
餐飲行業的趨勢就是餐飲零售化，海底撈這樣厲害，現在還開不滿300家店，因為服務過重了就沒有辦法很好的復制，但是麥當勞又開了一萬家，因為沒有服務，自己很苦逼的走過去點餐結賬然后拿著東西就走了，這實際上是零售的生意，零售能夠做大，服務做不大，做服務的需要思考怎樣才能把服務產品化，這和餐飲零售化的概念是一樣的，大家需要把服務通過各種各樣的標準化變成一個產品。
第四個就是定制感，消費升級升的是內心的欲望和需求，每個人無論是生活在云端的還是接地氣的，都希望有升級的感覺。但是我們給小b的不應該是定制化的技能，而是定制感。
什么是定制感呢？有人覺得星座是唯一的定制的，但是80億人只用十二個星座這難道叫定制嗎？但是每個人心里好像覺得是為自己定制的一樣，這個就叫定制感，80億人就用12個星座，標準化的工業產品。如果你們能給小b做出這樣的東西，他們就會抱你的大腿，因為他們做不出來這樣的東西。如果做的是定制化，那只服務幾家就會累死。
四、規模不經濟下的規模經濟
第一個是依附載體，走的是產品型路徑。要跟著載體往前跑，跟著你心目中的那個S往前跑，找一個適合自己的大的載體。
第二個是越過渠道，走的是奇兵路徑。憑什么要完全跟隨商業的規律呢，我們為什么會投資樂陪呢，因為樂陪用了一種全新的打法，通過依附載體再越過渠道，依附的載體是眾創空間，而眾創空間是有政府的扶持補貼的，所以依附著這樣的載體可以實現迅速的發展，它的越過渠道最終是打的大B端，比如新東方這樣的千人以上的企業去定制托管這樣的服務。
第三個就是賦能傳統，走體系型路徑。剛剛和大家說的全部都是賦能傳統，大家要想的是自己的東西能不能賦能傳統。
最后講一點就是真正的壁壘，什么是真正的護城河呢？
真正的壁壘在我看來只有三個——天、地、人，也就是品牌、流量、系統。
第一個壁壘是品牌。在一段時間窗口之內的用戶的認知是品類=品牌，提起肉夾饃想到西少爺，提起涼茶想到加多寶，只有這樣的才叫品牌，你所在的品類如果不能掛上等號，這都不叫做品牌，因為你不能占領用戶的心智。
第二個壁壘是線上流量和線下流量。每天都在說用戶獲取，用戶是想獲取就獲取嗎？用戶是真的已經獲取了嗎？關注了公眾號就意味著忠誠度？大家需要好好想想什么叫流量。
第三個壁壘是系統，也就是人。嚴密的培訓制度，標準化的管理系統。人的能力是有高低的，優秀的人就是核心壁壘，而這樣的人這樣的團隊是要靠千錘百煉反復廝殺才能練出來的一只鐵軍，這就是壁壘，不是隨便提升新鮮度，買了IP然后沖進戰場就能夠搞定的，這是搞不定的，這些商業背后的東西也是壁壘。
