經(jīng)銷商做生意最關注的就是利潤，每一個經(jīng)銷商都在想如何讓自己的生意持續(xù)發(fā)展、持續(xù)壯大、持續(xù)盈利，但是現(xiàn)實生活很殘酷，多數(shù)經(jīng)銷商面臨著銷售難增長的困擾。
目前經(jīng)銷商銷售額的增長面臨著這么幾個坎兒：也有好多經(jīng)銷商竭盡一生也突破不了1個億。那么經(jīng)銷商銷售增長慢，難突破，一直沒過億，這都是為什么呢？
“管理有漏洞、團隊執(zhí)行力不行、沒有好品牌、銷售模式不好。”或許每個經(jīng)銷商的答案都不一樣，當我們做不好的時候，我們一定要反思，為什么我做不好？哪些因素影響我們做不好？
很多經(jīng)銷商做不大，做不強，其最根本的原因不是產(chǎn)品，不是隊伍，不是市場拓展，而是一個公司的老板，有什么樣的老板就做出什么樣的企業(yè)，多大的能力做出多大的生意，老板就像天花板，天花板的高度決定你生意的規(guī)模，決定了員工的高度，而老板學習和改變的速度決定了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。如果說銷售額不過億，肯定是老板有問題。
還有一個重要原因是高管團隊出現(xiàn)的天花板，在中國我們做生意的有兩種現(xiàn)象很突出，
第一個是用子弟兵。對于老板來講，子弟兵有三個優(yōu)勢：用得放心、不易離職、成本低，現(xiàn)在有一半的經(jīng)銷商仍然采用的是家族管理制度，這對未來發(fā)展是不利的。
第二個是老面孔。在很多經(jīng)銷商的核心管理團隊中，每天都是一些老面孔，團隊中3—5年都沒有一個新人進來，而有趣的是，遇到事情時這些老面孔發(fā)現(xiàn)的往往是問題，新人發(fā)現(xiàn)的卻是創(chuàng)新和改變的方法。老面孔回答問題時老是找問題，說的問題讓你膽顫心驚，他們傳遞了太多負能量的東西，而新人來了不一樣，他為了證明自己，要不斷找方法，找機會，推動銷售成長。所以說老板在用人時，要多引進人才，屏蔽絕對的家族化管理，讓新鮮血液成為公司發(fā)展的持續(xù)動力。
有一種方法，叫做特色產(chǎn)品確定法，我們都知道，在市場上所有賣得好的產(chǎn)品都符合兩個規(guī)律，第一個叫“第一”，第二個叫“唯一”，所謂第一就是品牌，每個品類的第一品牌差不多都是市場銷量最大的，而幾乎所有銷售額上億的經(jīng)銷商都是擁有一線品牌的，品牌是經(jīng)銷商的武器，武器決定你的未來。而唯一是指，產(chǎn)品不是品牌，但特點很獨特，仍然吸引消費者購買。每個消費者都存在消費信仰，這就來源于第一和唯一。
所有經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時，一定要問自己兩句話，第一是“代理的產(chǎn)品是否有獨一無二的特點”，第二是“能否讓消費者在眾多人中記住你”。
而所謂產(chǎn)品特點筆者簡要概括為以下四個特征：第一個是原料和功能的唯一性；第二個是核心技術(shù)的唯一性；第三個是包裝的標準區(qū)隔型；第四是產(chǎn)品形狀的區(qū)隔型。要使自己的產(chǎn)品脫穎而出，被消費者記住和認同，是必須要具備以上其中一點的。所以，大多生產(chǎn)廠家也要從這幾點進行升級和創(chuàng)新。
選擇特色產(chǎn)品，經(jīng)銷商往往也存在幾大誤區(qū)：
第一個誤區(qū)是“假賣點”，拖拉機前面掛著寶馬商標，它還是拖拉機。市場上曾有一款“核桃露”飲品，所宣傳的廣告語是“聰明的選擇，智慧的選擇”，其市場零售價為18元/箱，每箱含20罐，但依目前核桃的價格在30元/斤左右計算，這個飲料中幾乎沒有任何核桃成分，雖然打著“聰明，智慧”的宣傳語，但產(chǎn)品本身并不存在這個賣點，所以這個飲料品牌至今都沒做好。
第二個誤區(qū)是“產(chǎn)品賣點和產(chǎn)品本身產(chǎn)生不了聯(lián)想”，產(chǎn)品宣傳得再好，但廣告語怎么說，都讓消費者想不到這個產(chǎn)品，這其實是最失敗的，大多情況下消費者買產(chǎn)品，買的并不是產(chǎn)品本身，而是賣點和感覺。
第三個誤區(qū)是“抄襲一線品牌的賣點”，當今市場上做老壇酸菜面的企業(yè)很多，其宣傳語都是酸菜正宗、酸爽，但由于“統(tǒng)一”的品牌已經(jīng)常駐人心，其他產(chǎn)品再如何模仿也很難在市場上有所突破。
第四個誤區(qū)是“品質(zhì)不支持賣點”，市場上幾乎沒有物美價廉的東西，你想要寶馬的品牌，QQ的價格，這幾乎是不可能的。
什么叫市場容量？筆者曾遇到一個河南經(jīng)銷商，2006年開始做生意，手里面只代理兩個小品牌，一直不見起色，今年，他代理了一個知名品牌的粉絲，第一個月發(fā)了一車貨，很快突破了10萬元，由于品牌影響力，產(chǎn)品很快被市場所接受，他很有信心地說：“ 按這樣的速度，我一年就將突破100萬。”而在接下來的幾個月，他的產(chǎn)品回轉(zhuǎn)變得越來越慢，動銷也出現(xiàn)了困難。眾所周知，粉絲的品類空間非常小，當經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時，一定要考慮選大品類還是小品類，這兩年你會發(fā)現(xiàn)身邊有一個現(xiàn)象，做功能飲料、水、牛奶的經(jīng)銷商銷售額達到千萬的很多，所以說品類空間決定你的市場規(guī)模。
第二點要提的是競爭格局，前面說到，市場容量小，銷量上不去。但也不是市場容量大的就能上量。以植物蛋白飲料為例，這個品類在最近幾年非常火，但競爭也非常激烈，能存活下來并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)越來越少，大多數(shù)企業(yè)因為跟風模仿面臨嚴重的增長瓶頸。其次，你還要考慮代理的品類是否符合當下的趨勢，比如說碳酸飲料，可口可樂和百事可樂這兩個品類很大，但碳酸飲料的增長一直放緩，接手碳酸飲料產(chǎn)品仍然面臨較難的銷售增長。
有個經(jīng)銷商曾跟我講：“ 在我的公司有8個員工，但他們8個人還不如我一個人干得好。” 造成這種結(jié)果的原因，其實是公司機制出現(xiàn)了問題。我們有很多經(jīng)銷商天天都在抱怨，生意做不動，人員沒干勁兒，現(xiàn)在的人員成本越來越高，而付出的卻越來越少。
在這里，我講一個有趣的例子，我們都看過西游記，西游記中孫悟空大鬧天宮，打敗了所有的天兵天將，但他在西天取經(jīng)的時候，遇到最大的困難就是打不過許多妖怪，常常去天庭請求支援，最不可思議的是，這些妖怪都是天兵天將的寵物，天庭的神仙最后還要下來收服他們，仔細想想有些矛盾，孫悟空打得過神仙，打不過妖怪，神仙最終要收服妖怪，這是為什么呢？
這些天兵天將就好比是給玉皇大帝打工的，下面的妖怪好比是創(chuàng)業(yè)者，自己做老板，當然跟打工者不一樣。一般做不大的經(jīng)銷商，下面的員工都認為我們就是給老板干的，跟公司一起奮斗了十年，與老板一起創(chuàng)業(yè)，如今老板開上了寶馬，住上了別墅，而員工自己還拿著2000元的底薪，都在思考這樣值不值。
相反，也有些經(jīng)銷商，他會讓員工認為這就是自己在創(chuàng)業(yè)，員工都是為自己干的。如在河南新鄉(xiāng)就有個經(jīng)銷商代理伊利、加多寶等一線品牌，去年他的銷售額達到了1.2 億，生意做大了，同時他也做出了巨大的改變，每個月把自己的賬目公開，包括進貨價、單品毛利、盈利等，并且分事業(yè)部承包，采取員工入股制，利潤部分按比例獎勵員工，現(xiàn)在他的公司再也不是他一個人操心了，員工人人都把它當成自己的公司，銷售增長也變得越來越快，所以說好的機制，造就好的員工，最終成就好的企業(yè)。
