我們覺得中國傳統(tǒng)的改造剛剛開始，企業(yè)服務、醫(yī)療、金融投資的熱度，都是在這個方向下產(chǎn)生的。未來三到五年，在企業(yè)服務、醫(yī)療這塊將會出現(xiàn)一些大企業(yè)，發(fā)展時間不會像陌陌、滴滴快的、微店、餓了么這種兩三年變成大體量的公司，還需要更多時間醞釀，2020年之前肯定會看到一些優(yōu)質(zhì)的獨角獸公司崛起，而且這個市場不會像To C只有一兩家，可能會更多。
經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人徐傳陞，在馬來西亞出生，在新加坡成長并求學，在新加坡南洋理工大學學習計算機工程。大學畢業(yè)后，徐傳陞在新加坡港務局擔任計算機系統(tǒng)分析員，為世界上最為繁忙的港口之一的新加坡港設計運營和控制系統(tǒng)。徐傳陞于2008年以創(chuàng)始管理合伙人的身份加入經(jīng)緯中國。自2000年開始風險投資以來，他主導投資了百度、博納影業(yè)、康輝醫(yī)療、健友股份、愷英網(wǎng)絡、滴滴出行、有贊科技、果麥文化、瑞奇外科等知名公司。
第一，埋好掙錢的線索
記得2000年初，當時真是一片形勢大好，結(jié)果我們的募資剛剛結(jié)束，兩個多億的人民幣還沒焐熱，納斯達克就崩盤了，香港創(chuàng)業(yè)板也從1200點跌到最低100多點，國務院隨之叫停創(chuàng)業(yè)板，這一封就是十年。因此，對經(jīng)歷過2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的人來講，今天盛傳的資本寒冬，其實只是一陣涼風吹了過來。
對當下深感涼意的創(chuàng)業(yè)者來說，從那個環(huán)境里跑出來的企業(yè)就非常值得借鑒。那時的百度和阿里巴巴與如今很多創(chuàng)業(yè)公司的處境相仿——左手握著高速擴張的鑰匙，右手捧著如何盈利的問卷。而打動VC接受風險豪賭未來的關鍵因素是李彥宏和馬云在困境中的表現(xiàn)。
百度那時已經(jīng)融到了A輪，但李彥宏把最掙錢的技術支持服務砍掉了，堅持做一個獨立的搜索網(wǎng)站。這就有了百度的初期商業(yè)模式——把搜索引擎賣給門戶網(wǎng)站——帶來比較充沛的現(xiàn)金流。
馬云要做中國最大線上交易平臺的時候，也還沒有提出合理的商業(yè)模式，但是和李彥宏一樣，他把事情給想清楚了。在第一步不掙錢的時候埋好了第二步或者第三步掙錢的線索，這能增強自己的信心，進而更容易去說服團隊和資方。今天的創(chuàng)業(yè)者也一樣，只要做到這一點，就不需要去理會外界對于「燒錢」的詬病，VC愿意把錢給這樣的創(chuàng)業(yè)者去燒，而且燒得越多越好。
無論外部環(huán)境如何，企業(yè)在啟動期的時候，投資方都不會認為要很快盈利。因為創(chuàng)業(yè)公司一般在前面三四年都很難有造血的能力，我們更看重趨勢、大方向、產(chǎn)品，希望創(chuàng)業(yè)者對自身發(fā)展有更深刻的認識。
以前的創(chuàng)業(yè)公司通常是把商業(yè)模式建立起來，產(chǎn)生現(xiàn)金流，由投資方補充部分資金，企業(yè)可以慢慢打磨；但在過去兩年半內(nèi)，出現(xiàn)的問題是：很多企業(yè)通過補貼「野蠻生長」，買單者是投資方。
在過去的兩年里，天使輪和A輪的估值大致上升了50%，B輪、C輪之后的倍數(shù)甚至會高到五倍、十倍，我從業(yè)十幾年來從沒有看到過這種速度，這跟中國早期股市的瘋狂很像，那時的上市公司拿了錢不知道怎么用就只能去地產(chǎn)行業(yè)買樓，今天就變成了創(chuàng)業(yè)公司拿著錢用補貼形式贈送出去換來一堆忠誠度要打上問號的用戶。
在市場活躍的時候，投資人的熱情很高，你可以快速拿錢，但你不能覺得融了一、兩億元就可以亂砸錢。現(xiàn)在融資會有更大挑戰(zhàn)，我們對創(chuàng)業(yè)者這方面要求更高，所以創(chuàng)業(yè)者也不能以過去兩年的資金熱潮來考慮，總覺得后面有很多人追著投你，覺得商業(yè)模式可以通過依附撒錢來發(fā)展。
環(huán)境變差，好的一面是能夠淘汰掉一些確實競爭力不夠的公司，我們回顧泡沫碎掉的那個時期，像谷歌、亞馬遜這樣真正優(yōu)秀的公司，一個都沒死掉。同時，由于可投的選項減少，那些咬牙堅持的創(chuàng)業(yè)者反而更容易進入VC的視線中。
第二，創(chuàng)業(yè)需踩中互聯(lián)網(wǎng)的周期
互聯(lián)網(wǎng)每過五年就會進入一個迭代周期，大量的死亡陳尸帶來許多的新生機會。2000年以來互聯(lián)網(wǎng)有過四次刷新，成績優(yōu)秀的VC和創(chuàng)業(yè)者們無一不是踩準四次刷新而選擇到了正確的創(chuàng)投標的。
2000年：工具導向，互聯(lián)網(wǎng)作為發(fā)起效率革命的工具卷入尖端用戶，冰冷、小眾，對于主流人群而言「并沒有什么卵用」，在意識保守的中國，使用電腦往往還被認為是「不務正業(yè)」。
2005年：娛樂導向，帶寬的增加與PC的普及，讓社交網(wǎng)絡、在線視頻等偏向休閑應用的平臺不斷冒頭，這又反過來推動了用戶的依賴性，互聯(lián)網(wǎng)開始融入大眾社會，進而演變成為一種生活方式。
2010年：無線導向，智能手機、傳感器及GPS技術讓用戶坐標由二維升至三維，于是計算轉(zhuǎn)移、場景裂變，互聯(lián)網(wǎng)公司將業(yè)務往手機屏幕上搬遷，亦在客觀上起到了協(xié)力教育用戶的作用，從此，使用互聯(lián)網(wǎng)不需要任何「能力」。
2015年：改造導向，傳統(tǒng)經(jīng)濟的弊端因為有了更好的參照系數(shù)而被前所未有的曝光出來，根據(jù)行業(yè)的不同，互聯(lián)網(wǎng)的改造進度也會顯出差異，既有衣食住行這樣高效改造的，也有金融、醫(yī)療和教育這樣滯后性依然存在的。
這四個階段，前一次都構成了后一次的基礎，發(fā)展趨勢不會出現(xiàn)逆向的現(xiàn)象，這也是指導我在經(jīng)緯中國做出投資決策的一項原則。比如工具導向決定了互聯(lián)網(wǎng)一定是把低效往高效去驅(qū)動的，后面無論怎樣變化，都會符合最前面的這個基礎方向。
而且我們覺得中國傳統(tǒng)行業(yè)的改造剛剛開始，企業(yè)服務、醫(yī)療、金融投資的熱度，都是在這個方向下產(chǎn)生的。未來三到五年，在企業(yè)服務、醫(yī)療這塊將會出現(xiàn)一些大企業(yè)，發(fā)展時間不會像陌陌、滴滴快的、微店、餓了么這種兩三年變成大體量的公司，還需要更多時間醞釀，2020年之前肯定會看到一些優(yōu)質(zhì)的獨角獸公司崛起，而且這個市場不會像To C只有一兩家，可能會更多。
以前的企業(yè)服務軟件多來自于國外，花銷巨大，但現(xiàn)在中國崛起的公司，無論在技術還是價格上都更具有優(yōu)勢，這塊市場有非常大的潛力。企業(yè)服務領域的創(chuàng)業(yè)者應當通過攫取「高含金量」的用戶和技術上構建壁壘，獲得更多競爭優(yōu)勢。
而中國醫(yī)療類行業(yè)至少會涌現(xiàn)出三到五家市值超過百億美金的大獨角獸公司。這條賽道細分為四條，分別是垂直醫(yī)療、SAAS+交易平臺、醫(yī)保服務和醫(yī)療大數(shù)據(jù)，它們的共同特征是都非常容易從技術端突破。
目前，我也看過很多聚焦醫(yī)療器械類的創(chuàng)業(yè)公司，一個常見問題是它們瞄準的單品市場并不大，這會導致天花板很低，我還是建議在跨界和互補的團隊構成里，創(chuàng)始人一定要想清楚怎樣抓到最大的市場，或者成為平臺型公司，這很關鍵。
當然，移動式VR可能是大技術公司的戰(zhàn)場。游戲內(nèi)容、場景應用，和電子商務的結(jié)合、娛樂消費等方面，中國有非常多的場景需要大量的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司思考，我們也會更關注這一塊。
第三，O2O的未來在場景化應用
O2O現(xiàn)在變成了一個「有一些微妙」的詞語，我的心情也有一點復雜。為什么O2O現(xiàn)在死得這么多？因為在熱錢的鼓勵下，很多違背規(guī)律的事情發(fā)生了。比如一些上門服務，本來集中化的服務是最高效的，但是現(xiàn)在你要一個人從西三環(huán)趕到東三環(huán)，去做一個訂單，這種業(yè)務除了補貼之外沒有任何支點。
即便如此，我們對于移動互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)優(yōu)化和改造傳統(tǒng)經(jīng)濟和服務的投資方向還是很看好，就像今天我們還在關注社交，雖然有了微信、陌陌。可是每3~5年用戶的改變會帶動技術的改變，這些都會帶來新的形態(tài)，尤其一些敏銳的創(chuàng)業(yè)者能夠洞悉90、95后的用戶習慣。
當你面對自己的生活場景，會發(fā)現(xiàn)仍有很多的技術是可以改變的。例如，外賣盡管解決了很多白領經(jīng)常晚上加班吃飯問題，可這只是一個環(huán)節(jié)。比如洗衣服、生活消費、出行等都有很多方向可以去思考，即使投資了滴滴快的，我們也仍在思考各種不同場景。
再比如說裝修行業(yè)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)做到的是從想買房子、想裝修，到拿到設計藍圖，在互聯(lián)網(wǎng)上的設計師已經(jīng)良好的解決了，從我們投了土巴兔到投做三維引擎的兩家公司就可見。
可是，你的快樂到這里就結(jié)束了。接下來來的3到6個月是很痛苦的，比如說設計師的顏色跟我說的材料不一樣，自己還要跟工頭在一起。所以裝修市場需要解決下一步的環(huán)節(jié)，怎么樣可以讓裝修的體驗在后面的3到5個月的感受和感知做的更好，這也就是行業(yè)的改造。這些場景本身是可通過技術和移動的手段，讓裝修和設計師能夠監(jiān)管、指揮工人，從而實時跟蹤匯報進展以及材料的匹配。
對于過去那些失敗的O2O案例，各種場景想的僅在于要迅速獲得客戶，而后大量補貼，之后再慢慢地去想提供必需的服務。而以后能被大家看中且投資的O2O背后，一定是要被市場剛需的，即在不補貼的前提下也存在大量價值。
第四，創(chuàng)業(yè)是一件艱難的事情
我在對創(chuàng)業(yè)者的觀察上，不僅會和創(chuàng)業(yè)者聊，也會了解他的合伙人和員工的看法。方向差一點沒關系，但在人的選擇上容不得絲毫摻水，一個項目的失敗，十有八九是和人有關。
創(chuàng)業(yè)是艱難的，很多事情創(chuàng)業(yè)者要一開始就明白的，比如你要知道，可能有一天因為資金緊張，你必須要把跟自己最親近的伙伴開掉，這些惡心的事情是創(chuàng)業(yè)過程里難逃的劫難。
在企業(yè)發(fā)展的道路上，很多時候大家都想稱王，最后做到NO.1，但是注定只有極少數(shù)的人能做到頂峰。回到2005、2006年的視頻大戰(zhàn)，土豆優(yōu)酷合并，從幾十家變?yōu)槲辶遥两褚曨l領域仍然有四五家。中國這些大的平臺都不太缺錢。可是我覺得每個人都要去思考，爭取大市場的目的是什么?
資本市場一定會越來越謹慎、理智，不會隨便亂花錢。就算這半年你是第一，意義也并不大，企業(yè)最終還是靠長期運營。那么除了戰(zhàn)斗到最后一刻之外，創(chuàng)業(yè)者有沒有胸懷去放棄一些固有的堅持、以個人的退讓為更好的產(chǎn)品和更遠大的理想鋪平道路，這關系到他的理念、胸懷和大局觀。
另外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里沒有那么多的天才，如果創(chuàng)業(yè)者聽不進去別人的意見，無論這個意見是來自VC的還是同事的；以及你可以在聽進去、想明白之后繼續(xù)堅持自己的看法；只要這個跡象流露出來，至少我就會非常謹慎的評判他的項目。
第五，融資是對成長的整體判斷
在早期融資的時候，創(chuàng)始人是否具備清晰的用戶場景思考是非常關鍵的，投資人會重點關注你所看到的痛點是否能夠被你設計的場景有效的解決掉。
B和C輪之后，更多強調(diào)的是很強的執(zhí)行跟運營能力。如何通過有效的執(zhí)行和運營去獲得規(guī)模化的用戶是這個階段的重點。例如運營、推廣、聰明的廣告營銷等等都不是隨隨便便就能做到的，它靠的是專業(yè)團隊跟外面服務團隊的互相配合。
做事情很重要的是你要有對整個事情有大的前景跟格局觀。在這個基礎上對未來一段時間想達成的效果和所需的資源做出大致的估計。
我一般會問創(chuàng)業(yè)者，你在平均18個月的時間長度里需要的資金規(guī)模大概是多少？在這種假設下，實際上你大概能估算出你用戶的成長。包括你對設備、存儲等硬件的剛性的需求是什么；團隊的增長，應該招什么人等事項都可以做出大致規(guī)劃。
當然，實際做的過程里會出現(xiàn)很多不確定性，所以你可能需要在算出來的所需資金額上乘以1.2。在這種情況下，你跟投資人就很容易溝通。投資人會覺得是靠譜的，你算的越清楚，對投資人就簡單一點。
最不應該做的就是經(jīng)常說，我就覺得我公司值十個億美金，自己就應該融一千萬，稀釋10%，然后你問他的時候，他根本就完全不了解這個錢，融資是干什么的。
個別的創(chuàng)業(yè)者和投資人都有一樣的心理，包括內(nèi)部的團隊，普遍彌漫著一種融到錢，好象事情都成功了的心態(tài)，這就需要稍微敲敲警鐘。創(chuàng)業(yè)是七八年的過程，很多時候某個階段的融資，實際上只是代表那個時代的某個節(jié)點，錢特別多，特別熱而已。
另外，我鼓勵創(chuàng)業(yè)者向投資人提問說：你們的決策方式是怎么樣的？你們的理念是什么？對于不好的VC，他們每個人回答都是不一樣的，而且這個是非常典型的。因為投資基金自身的文化是能夠貫穿整個投資團隊的。
