首先先從四個角度來主要分析為何國內這么多年沒有出現服務B2B的物流巨頭公司：

1. 生產企業極度分散，一二線城市大品牌商聚集（上海一家超市內一款早餐牛奶有多少品牌呢？），三四五線城市區域無品牌商聚集及少數大品牌渠道下沉（我們在不同縣城的超市會看到多少款不同牙膏品牌呢？），這樣極度分散的生產企業自然帶來極度分散的物流企業及出現物流斷層現象；

2. 大型品牌生產企業（或貿易公司）整個渠道庫存管理權的分散，每個渠道及每一層經銷商或電商平臺有權支配自身的渠道庫存，使物流管理權分散到了整個渠道的不同環節，最終導致很多小型物流公司大量存在；

3. 傳統合同物流公司銷售管理成本居高不下，無法讓傳統合同物流公司保持持續的銷售增長，傳統合同物流公司的競爭是個性化服務，最終帶來的結果就是什么都可以做反而什么都不可以做，而這其中沒有標準化產品的經營思維使銷售的客情關系成為最主要因素，所以當年萬絡環球收購熙可物流，亞致力收購百歲，到今天的結局可以說明一切。

4. 傳統合同物流公司運營管理成本核算無法到一票制分攤體系，導致運營端沒有社會成本對標體系，內部財務及運營部門看相關領導“心情”進行成本分攤，物流公司運營端成本管理體系現階段很多都還是兩張皮，內部一個結算價格（用于項目利潤核算），外部一個價格用于車輛成本及相關運營成本核算，只有幾個別公司在探索一票制成本分攤體系中。

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那么現在開啟的物流公司上市、并購及貨主企業一盤貨供應鏈改革的推行，是否會快速催化出一批上百億服務B端的物流公司呢？

從以下幾個靠譜的角度來看，我感覺當下是創造百億級合同物流公司的好時機——

整體生活環境上，我們在進入M型社會（具體理論可以讀讀大前研一先生的《M型社會》），這樣帶來前端生產企業或貿易公司兩端分散切集中化，M型社會的消費是以群體階層劃分不是以地域劃分，這樣大的全國品牌商要想進入消費群體（M型社會的中低層階級），最大的市場自然面對與以前區域品牌商的競爭，這樣以前兩端分理隔開的市場自然會在同一群體中（無區域概念）進行遭遇戰，加速大品牌商以合理的價格提供有奢華感的商品進行壟斷，這樣前端品牌商的積聚，后端B2B物流也會跟著積聚。

一盤貨為何現在這個階段推進呢？這個問題足夠專門分析一下，后面感興趣大家可以交流。一盤貨是準備解決什么問題（從聯想、美的等推出的一盤貨來看）？——降低渠道庫存總量，提升庫存周轉率，實現不同渠道庫存共享（這不是共享經濟嗎？）

這里重點分享一下現在市場推進一盤貨的三種步調：

步調一：品牌生產企業或貿易公司線下經銷商渠道一盤貨的解決，主要代表是李寧服裝。李寧先生回歸后主要做的就是去中間經銷商庫存，門店進行直營，然后實現門店庫存一盤貨，這種變化給物流帶來的變化就是服務區域經銷商的區域小物流公司沒貨了，大合同物流公司協助李寧從DC或RDC直接發貨到門店；

步調二：電商平臺多商鋪的庫存一盤貨的解決，主要代表就是阿里系，天貓平臺上品牌商的直營門店跟天貓超市的庫存如何打通共享，1688上商家跟淘寶商家如何打通庫存共享；

步調三：品牌商（生產企業或貿易商）線上線下渠道同時實現一盤貨，現在聯想集團，美的集團主推一盤貨，當實現一盤貨時，就需要滿足不同渠道的需求，同時傳統B2B的運輸面臨著將是多批次小批量的訂購需求，如何保障服務時效的同時能夠保障運輸成本，這將是接下做B2B物流公司需要思考的問題。

有三種類型公司可能會借助這樣機會起來：

第一種：傳統合同物流公司，通過自己建設倉配網絡或收購落地配公司；

第二種：快運&快遞公司，借助原有網絡，轉型過來能滿足這類需求；

第三種：全國落地配網絡公司，往上走來承接這種需求。

具體這三種類型公司誰能快速滿足此種一盤貨供應鏈變革的需求，后面我們也可以專門討論，此處不做延伸。

上市，現在看來是解決合同物流銷售關系體系最好的解決方案，讓銷售靠關系吃飯的模式改變為拿上市期權實現資本市場的收益，一旦實現上市資本市場的收益遠遠大于靠關系吃飯多得多。銷售關系問題一旦解決那么合同物流的客戶穩定性就解決同時銷售管理成本降低可加快市場拓展。

合同物流很多公司在市面上進行大量并購，主要并購對象是資源互補或業務場景互補，這樣可以快速協助合同物流突破運營層面的瓶頸，同時可以快速去接盤前端一盤貨供應鏈變革后的服務需求。

對于合同物流運營成本一票制結算體系的搭建，最終需要圍繞訂單的生命周期從報價管理、定價管理、到核算、到結算的完整體系去思考去突破，然后在結合經營中的量本利。（打個廣告對于結算系統感興趣的朋友可以私聊）

行業政策的利好，包括金稅三期系統上線，及“921治超”法規，協助企業經營流程、運載工具及用工規范化。

這幾年資本進入物流行業帶來最大的價值，就是教育這個行業的頂級人才靠期權以實現財富自由吧！