伴隨著新零售、B2B平臺的風生水起，不僅海航、阿里、京東、百世干起了2B的生意，正大、順豐、圓通也開起了便利店，還有一些物流巨頭、諸如德邦等更是對便利店產業虎視眈眈。
在新零售、B2B平臺處于風口的同時，針對新零售、B2B平臺的供應鏈、倉配規劃、倉配運營管理方向上的人才盤點與爭奪，也有點山雨欲來風滿樓的味道。
為什么新零售/B2B平臺這個風口將導致供應鏈和城配規劃運營、管理人才的爭奪戰？歸根結底，是商業和市場發展的結果。
隨著2B平臺類各玩家商業模式的趨同、節拍的幾乎一致（基本都是在最近2-3年內從零開始起步）、打法也逐漸相互看齊（廠家直接談貨源、撮合+自營共存、開店/加盟/翻牌、金融支持、增值服務的引入），在很多對標項上目標已經越來越一致了。
可是在后端物流供應鏈設計、倉配體系規劃與運營方面，也即所謂的看不見的冰山下，各玩家的差距會越來越大（目前了解到的市場行情，各玩家倉配總成本占GMV的比從5%-15%不等，某東高達17%）。很多公司都已經清晰的認識到了這一點，并且將供應鏈、倉配體系分別作為三大核心競爭力中的兩個（另一個是商品和門店）。
而為什么將供應鏈、倉配體系作為核心競爭力？無外乎這兩條線決定了商品以什么樣的速度（時效）、什么樣的服務品質、什么樣的成本到達身處何處的B類客戶。
何使自己在供應鏈、倉配體系這兩個方向上遠遠超越競爭對手，用比競爭對手更好的服務、更低的成本、更快的速度滿足足夠廣泛地域范圍上B類客戶的需求，這確實是一個繞不過去的檻。
這兩個方向上的核心競爭力，是不是建倉、買車、開發TMS/WMS系統、外包就能解決呢？1978年，鄧公對于當時中國國家競爭能力核心要素的遠見和判斷可謂一針見血、醍醐灌頂：世界范圍內日趨激烈的經濟競爭和綜合國力的較量,歸根結底是科技和人材的競爭。
鄧公的觀點和結論對于今天的新零售\B2B平臺也同樣適用：全國范圍內日趨激烈的新零售競爭和B2B平臺綜合實力的較量,歸根結底是供應鏈和倉配體系運營人材的競爭。
由此不禁讓筆者想起了華為。
華為從1996年起，就開始了對于電信/無線電專業人才掠奪性的成建制招聘、本碩博全吃。2000年，重慶郵電大學電信專業一個40余人的畢業班，39人被華為招走。同年東南大學無線電專業30余人畢業，華為招聘走了25人。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進入大發展階段后年年上演。
在成建制掠奪著國內大四畢業生的同時，華為還和很多還在大三的同學就簽訂了畢業后的就業協議、提前鎖定人才。這種對于人才的成建制掠奪，導致1996至2003年，愛立信、摩托羅拉等公司在國內根本招聘不到年輕血液，在電子技術發展日新月異的時代、近十年的人才斷層意味著別人的產品已經領先自己好幾代了。
這樣瘋狂人才掠奪的后果，就是華為在2010年全面超越了諾基亞和阿爾卡特、2014年又全面超越愛立信成為了全球通信行業的老大。截止到目前，華為的掠奪性招聘行為還在繼續。
看了最近幾年的數據，2014和2016年，華為僅在西安電子科技大學，就分別招聘了765人和631人（2016年西電通訊工程學院、電子工程學院兩個學院本碩畢業生合計3964人，除去考研之外，預計至少30%的畢業生被華為收入囊中）。
同樣的故事，也許會在最近2-3年的供應鏈、城配規劃運營管理人才的爭奪上再次展開。
那么，供應鏈與城配規劃運營管理方面的人材，要具備那些特質呢？或者說，什么樣的人材，才能夠引領、打造新零售、B2B領域供應鏈與城配方向上的核心競爭力呢？
俗話說：一帥抵百將，一將抵萬兵。帶兵打仗，首先得要有將帥。
作為新零售下面的帥，德方面自不必說。才能上，那鐵定是要既懂供應鏈、又懂倉配，還得懂便利店行業；既要有產業行業高度、又要熟知行業現狀；既要對未來有清晰判斷、又要了解當下一線操作；既要高屋建瓴、又要切中肯綮，背后還要涉及到準時生產（JIT）、工業工程（IE）、產品能力、產業發展等基本功，……
帥才是非常難得的，按照1萬小時/5年成為專家的說法，干過5年供應鏈、5年物流，5年工業工程，就已經是15年的工齡了，還得在全產業、全行業的高度上看幾年、再加上還得懂互聯網，沒有20年基本上下來。時間僅僅是一方面，還得有悟性和機緣，這么挑選下來，估計全國的人才存量，最多也就是2位數。首數字還在5以下。
再說將才吧。將才最重要的能力，是某一方面的專家，得具有大師傅的能力、在自己的一畝三分地上精耕細作。想想這個也不簡單，拿倉配運營體系來說吧，首先得既要懂倉、還要懂得配。
利用什么樣的倉配結合模式能夠達成QCDSF最優：QCDSF不同維度的加權系數與分值設定、倉與倉之間覆蓋范圍的界定、單倉內商品布局、多倉覆蓋重疊性、商品庫存數量、覆蓋區域范圍、承諾客戶服務時效、倉+配的總成本結構與模型建立、倉配起始作業時間、倉內貨架設計與布局、倉內何種揀選作業模式/系統/設備、配送車輛的車型選擇、配送路線規劃、裝卸方式、波峰波谷的應對與處理、客服客訴體系……
這個細展開、可以至少寫上兩本書。
與華為稍有不同的是，供應鏈和城配規劃、運營管理方面是需要豐富的實踐和接地氣的。
學校剛畢業的本碩博們，很難直接拿來就用。更契合實際狀況的是，城配在過去一直被定義為小、散、亂、差的產業/行業，工作環境比較艱苦、福利待遇也差，沒有什么大的公司、也沒有什么成熟的模式，運營一線的員工基本面普遍不是很好，別說碩博985了，正兒八經本科畢業生能夠沉到一線扎扎實實揀貨搬箱子、操作系統的歷練的都很少。
“小池子里出不了大魚”，行業的現狀導致了整個行業人才的總量很少、人才的總體素質偏低。別說帥才，將才也不多。這是這篇文章產生的原因。也是筆者在和上百名行業從業人員聊過后得出的感慨和感悟。
這么上百號人橫跨各行各業，從豐田到百威，從聯合利華到亞馬遜，從德邦到順豐、京東，從招商到聯想、從沃爾瑪到目前火熱的B2B平臺……然而可惜的是，將帥之材確實屈指可數。即便如此，這些人也都是個寶，因為除了這么一波存量之外，再也沒有了……
供應鏈與倉配人才真的這么重要嗎？
舉個反面的例子。某上市公司，這里就用E來代替吧。E在國內最早由物流轉向商流企業，其商業邏輯被無數人看好、膜拜。可是E走了得有好些年了，婦女節計劃都推出8年了，至今還是沒有實現其商流帶動物流的偉大理想。
原來經銷商干的好好的倉儲+配送，服務有保障、成本可控，在經銷利潤日漸稀薄的形勢下能喝個小酒，蛋炒飯上還能加根火腿腸。E收購后，倉配由省一級公司統管。
結果發現倉+配不是那么回事，別人干的時候有酒喝、有火腿腸吃，到自己，倉配成本高的不但酒沒了，香腸也沒了，有些省份，甚至連蛋炒飯里面的蛋都沒了。就這還得靠總部支援點大米饅頭才能活下去（以經銷商的利潤來養活倉配體系）。
也許有人會說，沒有關系，E現在規模還是很大、發展還是很好，總體還是有利潤。時也、勢也。
隨著B2B平臺的更加深入和被廣泛接受，廠商直供B2B平臺、B2B平臺直供終端門店/夫妻老婆店的B2B（平臺）2B（店）2C（個人）的商流模式已經成為浩浩湯湯的歷史潮流，在加上目前的B2C存量，E戰略的核心業務：快消品傳統流通渠道必將受到極大的挑戰，經銷商模式短期內雖然不會消亡，但是未來的發展趨勢一定會日漸萎縮，錯過了2008-2016這黃金的戰略機遇期，E公司的明天，有點懸。
不僅2B的平臺企業需要供應鏈+倉配運營人材，抱2B平臺大腿的、立志于成長為城配領域的DHL、Robinson的，也趕緊在供應鏈+倉配人材上砸錢買蘿卜吧。
這個道理很簡單，只有和2B平臺的供應鏈、倉配管理人員在同一個頻道上愉快的聊天，才能有更多的商業機會；如果你的人材高度比2B平臺的人材高度更高，那你就不僅僅是一個成本中心，更會是一個優化中心、建議中心，你的粘性會比單純的成本中心更強。
退一步、即使你不愿意花錢買蘿卜，也要花錢花感情愛護好自己坑里的蘿卜。看看獵聘，常年在招倉儲運營、配送運營、供應鏈S&OP，base地哪里都有。長沙這樣的城市，都能開出50W的年薪。難保哪天你讓蘿卜不爽、他就甩袖子走人了。
現有蘿卜的成本一定是最低的，這是個管理上的常識，老板們不僅要有承受“委屈”的老板氣度、胸懷，更要有創造蘿卜良好成長空間的遠見卓識。
最后，面對各行各業的人才，又該怎么選擇呢？
其實也是有一些經驗可循的：供應鏈方向上優選美資企業候選人，倉儲管理上優選電商行業，運輸配送方向上優選國內物流企業，精益生產方向上優選日本企業（以上企業僅限獨資，灣企在這方面吹的厲害，其實根本不入流）。
中午吃飯的時間要關辦公室的照明燈也算是精益項目之一，呵呵），最佳的人才，是在日企做過生產現場運營管理、了解JIT與IE，在美企做過供應鏈同時在國內傳統物流企業做過物流的實際運營與管理。投資設備不如投資人才，面向風投不如面向人才。
在大家都處于摸索階段的狀態下，誰能夠快速擁有行業內頂尖、數量較多的供應鏈、倉配規劃運營管理人才（新零售/B2B面向的是全國范圍的業務，對于供應鏈與倉配人才的需求可以說巨大，每個省建3個倉配體系，一家公司就得擁有至少幾十、上百名的潛在人才需求），誰就是行業的領頭羊。這些人才一定是新零售/B2B的強大后勁，也許就是這股血脈，將會使你的企業活到最后。
