有人說2017年是醫藥供應鏈的元年，兩票制的實行大大縮減了醫藥流通環節，降低了藥價，卻也給產業鏈的上下游帶來了挑戰。要想在變革中生存并壯大，平臺級服務商藥聚匯究竟如何布局？
文丨Shirley
誕生在“兩票制”的搖籃里
所謂“兩票制”，是指藥品生產企業到流通企業、流通企業到醫療機構各開一次發票，這一方案的實行旨在壓縮目前藥品流通環節的多級經銷體系，避免因為流通環節層層加價導致藥價的虛高。截止今年8月份，全國已經有25個省、自治區、直轄市正式發布了關于開展藥品采購“兩票制”的實施方案。
在“兩票制”實行以前，一級代理商無法一次性承擔藥品所需的資金體量。譬如企業要囤一批東阿阿膠，一件貨60件，單價2000元，這件貨總價十幾萬，囤幾百件放在庫里就需要上千萬的資金。一級代理商沒有充足的資金量，可以把它分解成幾個主體，一級代理商出一部分錢，下游接盤的人再分別各出一部分錢，大家一起把整個資金鏈分解掉，問題就解決了。
“兩票制”實行以后，沒有了下游幫忙分解資金鏈的層級代理商，中間環節的商業企業面臨巨大的資金壓力；對于上游工業而言，藥品的流通追溯對信息化管理的需求與日俱增。
大型的國企或者民營企業，或許更有能力去承擔中間流通的環節，因為它有完善的產業鏈，但是在互聯網技術高速發展的背景下，承擔中間環節的角色一定要是一個綜合性的主體嗎？藥聚匯CBO關永濤不這么認為。
“很多功能其實是可以分開的，就像摩拜單車，它不一定要建立自己的支付體系，可以用微信可以用支付寶，醫藥也一樣逃離不開這個環境?！?/p>
關永濤所在的藥聚匯，這個平臺級的醫藥流通服務商就誕生在這種環境中。
借助專業機構為工業分解功能
過去幾十年，醫藥流通固定的流程是三級分銷，藥品生產出來到各級批發商，再到輻射終端的藥房、診所和醫院?！皟善敝啤币院笾虚g環節被縮減，只有大型醫藥流通企業有能力承擔，這樣一來，工業在談判中的優勢地位受到了挑戰。掌握了話語權的商業企業，反過來可以要求工業降低利潤，此時，加速信息化、降低成本、提高效率，成了工業企業的重點工作。
包括醫藥生產廠商在內，傳統企業信息化程度低，不管是ERP（企業管理系統）、WMS（倉儲管理系統），還是CRM（客戶管理系統），系統相對簡單而且升級困難。想要及時對藥品銷售等數據進行追溯，就需要有標準化的接口，但是很多企業目前還停滯在使用五六年前系統，信息化對接較難，每次遇到問題都需要聯系軟件研發公司的技術人員，一定程度上造成效率的低下。
“我們這類公司的出現就是要幫助這些企業提升信息化程度，你不一定要花幾百萬去買一個系統，我可以免費給你用，現在都是云技術，所有東西都可以買阿里云的服務器，把數據掛在上面，然后給你賬號和密碼就可以用了。這是我們做的第一步，幫助企業升級。”
關永濤告訴四百味，目前團隊成員總共40多人，有30多人都是技術人員，主要工作在于系統開發、接口、研發等。
效率提升方面，藥聚匯與宅急送達成合作。與專業的物流做對接，藥品流通效率也得到了提升。原本一年周轉6-8次，現在可以周轉12次。周轉率的提升，帶動了復購率的提升，老百姓能夠及時買到藥品，工業企業就能產生最大的價值。
此外，傳統資料室每合作一家企業都需要收錄一摞資質材料，行業里叫首營資料（編者注：企業首次購進產品營業所需要的材料）。后面企業每做一次信息變更，都需要備一套新的材料，而藥聚匯借助電子化的技術，采用“電子資質合同簽發平臺”，提高了信息的流通效率。
“我們把很多功能分解開后，用專業的機構來做事，至少能夠給工業降低兩到三個點的成本。”
關永濤所指的成本有兩層，一層是倉儲物流環節，第二層是金融環節。原本醫藥行業的物流收費方式是按照貨值的百分點收費，譬如一車藥貨值7000萬，按照4個點收費就要280萬。藥聚匯改變了這個模式，選擇按件收費，在這個環節預估能降低1.5到2個點貨值的成本。金融方面，藥聚匯有自己的成本優勢，可以給到更合理的年化率。
緩解商業企業的資金壓力
對于醫藥流通的中間企業，一次性承擔上萬個SKU的資金量過于龐大，通過藥聚匯的供應鏈金融服務，也能得到緩解。
“這一年至少是幾百億的‘盤子’，即使是像九州通一樣的上市公司有自己的投資公司，資金量也是有限的，這個時候，我們可不可以找銀行、保險公司呢？因為像銀行和險資它都是正常貸款利率，基本都是年化在四點幾，分解到每個月就很少了?！?/p>
醫藥行業的賬期一般是45天，商業企業承擔這一個半月的財務成本，其實對于毛利空間來講影響不大。但是醫藥企業找金融機構解決資金問題，會遇到風控手段存疑的問題。因為對于貸款機構來講，藥品的抵押意義不大。
“以前沒人做醫藥行業的供應鏈金融，因為個人貸款拿房子做抵押，即使人跑了，房子我再轉賣出去也能回本，不會產生壞賬。但是藥不行，藥如果能賣出去也許也很值錢，但是賣不出去，三年后它就過期了?！?/p>
目前藥聚匯已經和一家銀行、兩家險資達成合作。那么藥聚匯是如何搭建風控體系的呢？
“我們設計風控體系的邏輯是首先有一個工業公司作為擔保方，然后跟工業企業簽定具備限制性的協議?！?/p>
工業作為產業鏈的核心企業，是具備資金償還能力的，而且藥品放在庫房不能產生價值，只有當商業公司下了訂單，把藥品銷售出去以后才有價值。這個時候，工業作為擔保方，把庫里的貨物作為質押，就能獲得藥聚匯的放款，無形中讓庫里的貨產生了價值。另一方面，藥聚匯與工業企業簽訂限制性協議，一旦中間的商業企業無法償還貸款，藥聚匯就能低價把質押貨物處理掉。
除了金融機構以外，藥聚匯還與部分信托機構達成合作，用以保障資金的安全。一旦資金出現問題，信托機構就能兌付保險，在兌付的過程中，將簽訂的協議打包成金融產品售出。
“這樣的模式是需要動用到很多資源的，以前沒有人做，因為醫藥行業是非常封閉的行業，它的現金流非常充沛。”
競爭優勢：資源、速度和模式
但是這樣的方式難道只有藥聚匯一家能做成嗎？藥聚匯為何能夠如此自信滿滿地闊步向前？是因為行業門檻太高嗎？
“門檻肯定是有的，但是周期不長，這里邊最重要的其實是時間成本，誰先跑、誰跑得快，誰就能成。”
藥聚匯無疑是跑在隊伍前端的，而除了速度以外，模式和資源才是它的制勝法寶。目前大多數同類型企業選擇從B端切入。
“中國有44萬家藥店，加上診所有100多萬家，他們覺得只要把藥店的需求滿足了，這些零售終端就能主動找上游要貨。但是咱們中國的藥店分布很零散，做這個事情需要耗費大量人力、物力，而且這個整合的難度最核心的地方，是要用完全標準化的數據體系去管理和運維，不是光建立聯系就可以了?！?/p>
而藥聚匯是孕育在“健康未來企業家協會”的初創項目，立足于服務協會工業、滿足市場需求，目前協會一共有103人，95家企業，35家上市公司，26家是今年百強企業，體量占據醫藥行業三分之一。藥聚匯的現任CEO趙思昆系協會的執行秘書長。
談到未來的布局，關永濤告訴四百味，藥聚匯準備在年底前將在多個地區開展試點，取代當地所有一級分銷商。年底前預計拿下五個工業的200多個品種，這些品種每個單品都是過億規模。
“我們有自己的資金提供方，物流和庫房可以讓宅急送解決，最近我們在談一個智能鎖的供應商，你可以交款提貨，全部都是互聯網的方式。而這中間的每一個環節都會產生相應的服務費用，金融可以賺利差，物流可以給我返點?！?/p>
那么，想要成為平臺級醫藥流通企業的藥聚匯，用資源、速度和特定的模式去開疆拓土，究竟能否在行業變局中脫穎而出呢？我們拭目以待。
