9月2日，黑馬基金召開2017年中期LP溝通會。會上，黑馬基金投后項目宜花科技創始人榮超做了分享和展示。黑馬基金曾于2014年8月投資其天使輪，目前已完成B2輪融資。
榮超以“化危機為契機”形象比喻宜花科技的成長歷程，也揭秘了他是如何重塑鮮花供應鏈，解決傳統行業老大難問題。
以下內容為榮超口述：
國內鮮花消費市場規模正在以每年超過100%的速率增長，總規模已可以千億元計算。但如此之大的鮮花市場，過去卻總體上是一個非常落后的產業，上下游也很分散，用“一盤散沙”來形容不為過。
宜花做的是一個傳統行業改造的過程。很多傳統行業，在生產銷售過程中有很多的批發、零售、物流倉儲環節，這些環節極度缺乏信息流溝通和渠道的運營覆蓋。
宜花做的是花卉產業中的全面布局。2014年拿到黑馬基金等機構的天使投資后，主要精力投入在供應鏈上游，包括種植者、供應商、采購平臺的運營和儲運方面，目前已經成長為中國最大的鮮花采購平臺。上游有8000多種植者，一萬畝的種植量，日均銷售是250萬支鮮花左右，同時綠植、盆栽領域也逐漸發展起來。
在這之后，我注意到鮮花的消費場景非常分散，難以用單一品牌覆蓋全部的消費需求，除了傳統的禮品、婚禮需求外，還有家庭消費。每一個消費場景所對應的銷售渠道，都需要有一個供應能力滿足。
今年下半年重點會轉移到銷售渠道的覆蓋上，像傳統的線上、線下以及新的商超渠道，包括京東要開的生鮮超市以及各種中小便利店。目前中國超過五千平米的賣場超過20家，里面都有宜花的店在供應。
花卉行業在原來的流轉過程中過于分散，卻又有足夠的機會和市場空間。像很多的企業一樣，宜花希望能夠在傳統行業里面找準一個切入點，迅速崛起，拿掉市場絕大部分的份額。
我始終認為打破行業傳統鏈條的正確姿勢是塑造壁壘，宜花現在是在采購端和銷售端雙側壁壘。我們使命是未來中國十支好鮮花，七支來自我們宜花。
宜花在創業過程中，我認為最有價值的工作就是在垂直領域里重整了供應鏈。這種重整包含了以下幾個方面：
以B2B和供應鏈思維切入產業，提升鮮花周轉速率和人工效率。啟用一套大容量，高負載的，多并發的，迭代很快的供應鏈平臺系統，把通信的數據封包方法用在賣花上，所有的分銷商層級就可以被宜花一層代替。
重整供應鏈，首先是通過編碼實現鮮花產品的定標。我本身做了14年移動通信，鮮花的非標性是可以按照“香農定律”的原理，進行編碼并解碼。鮮花從田間被“鮮切”下來后，根據品控手冊進行標簽化，包括品種、顏色、產地、莖長等標準。鑒別的維度，就是編碼的取樣點，編碼之后，放進系統進行篩選，比人工做這件事要省力得多。
中間流通環節也需要高度的標準化。中間的操作工人不需要懂花卉，只需要知道去幾號倉庫的什么區域拿多少帶著什么標簽的花，打進箱子里。
目前，我們的干線運輸已經把中國整個鮮花行業格局改變了，原來99%靠空運，現在99%靠冷鏈運輸，帶來的直接運輸成本下降48%，損耗率從35%下降到7%，它對行業的變革是非常巨大的?；ǖ昴玫交ú牡膬r格降低了15%-20%。與此同時，宜花自身也保持了最高達40%的毛利率。
我認為傳統行業改造最核心的問題就是去中間化，宜花所做的就是通過移動互聯網的技術改造一個行業，深入行業本身邏輯，促使生產和銷售之間的環節越來越近，最大程度地去中間化。
