導讀：在B2B領域，也有阿里、京東等電商巨頭、掌合天下、新高橋等跨區域品牌以及各區域中數以萬計的試水者競相發力。一個小店主手機里裝著七八個B2B品牌的訂貨APP，哪里便宜從哪下單，便是各類品牌“刺刀見紅”的直觀表現。
擁有600多家門店的每一天便利（Everyday）開出其全資子品牌“幫便利”，正式殺入B2B市場。
據每一天相關負責人表示，“幫便利以B2B模式為主，但面對供應商，不收取通道費用，面向小店主，也無意賺取商品差價。”目前來看，僅有物流費用、后期加盟費以及貨款賬期等盈利點。
至此，每一天的戰略戰略意圖相當清晰：每一天主品牌對標全家、7-eleven等日資便利店，定位偏向中高端，采用合資統管、全資統管、特許加盟以及區域品牌授權四種加盟模式；而幫便利則是以B2B業務切入市場，為夫妻老婆店提供供應鏈、運營指導等支持，達到低成本翻牌夫妻老婆店的目的，對標的企業有芙蓉興盛、美宜佳等。
《第三只眼看零售》認為，雙品牌發展或為每一天帶來了三處收益。首先，每一天利用幫便利可以在短期內迅速提升拿貨量，向上游供應商獲取議價空間。采用副牌發展，也在一定程度上避免了“每一天”品牌形象，因為夫妻老婆店的運營品質較低而受到影響。
其次，每一天現有的11000平方米立體倉儲中心與唯客潤物流配送體系，能夠支撐1200家門店的拆零、整件每日一配需求。從每一天現有的600多家門店規模來看，尚未飽和。據每一天透露，為夫妻老婆店提供供應鏈支持，能夠分攤現有門店的倉儲物流成本，提升履約效率。
最后，幫便利定位偏向中低端門店，對門店的選址、運營、管理等精細化要求相對較低。這意味著，每一天可以借此收編周邊區縣的夫妻老婆店，在前期減少標準化便利店運營體系與夫妻老婆店粗放式經營的摩擦，后期則有可能成為每一天的獨立盈利點，使其品牌結構趨向立體化，提升抗風險能力。
但是，從內在因素來看，每一天能否同時兼顧兩種發展模式，且獲得市場認可，目前來看還未可知。從外在環境來說，便利店業態競爭已進入白熱化階段。
在B2B領域，也有阿里、京東等電商巨頭、掌合天下、新高橋等跨區域品牌以及各區域中數以萬計的試水者競相發力。一個小店主手機里裝著七八個B2B品牌的訂貨APP，哪里便宜從哪下單，便是各類品牌“刺刀見紅”的直觀表現。
不賺供貨差價
“另類”B2B的盈利之道
要做B2B，卻不賺平臺傭金和供貨差價，這是每一天的第一個差異點。
業內對此爭議不小。有觀點認為，B2B發展至今，各方勢力入局，供應商趨向成本透明，后發的便利店企業幾乎不可能從傭金和差價上賺到錢。因而能理解每一天如此操作。但也有零售高管給出了“扯淡”二字，在他們看來，涉獵B2B業務的便利店品牌，幾乎沒有人會放棄商品差價這一相對穩定、條件成熟的盈利點。
但是，如果每一天想做松散型加盟，又不甘降低固有的品牌形象，采用這一舉措，也就不難理解。就如同諸多互聯網企業一樣，初期利用補貼獲取用戶，待體量達到一定規模，如何盈利只是采用何種方式的差異。
《第三只眼看零售》了解到，每一天為幫便利規劃出兩個階段的發展路徑。第一階段，打出“幫便利”品牌，為夫妻老婆店提供一站式采購、全溫層配送、前期開店籌備、運營指導、上線增值服務、供應鏈金融等支持。
從其商品結構來看，包含水飲、酒、休閑食品、方便食品、牛奶、糧油調味、日用百貨、禮盒、進口商品、生鮮凍品等多個品類。
據每一天相關負責人透露，供應商接入每一天平臺后，可采用兩種供貨模式。其一，是由每一天統一采購、統一配送，也就是B2B業務中的自營模式；其二是由供應商供貨、送貨，每一天僅提供信息平臺，類似于撮合模式。
值得注意的是，針對上游供應商，每一天表示不收取任何通道費用，貨款依照銀行結款周期返還。面對下游小店，他們不會賺取供貨差價，包括前期開店、運營指導等支持同樣免費輸出。“我們不會與小店簽署強制性合約，要求其享受支持一段時間后，必須加盟幫便利。”每一天相關業務負責人宋紅說。
但在第二階段，每一天希望接入其體系的夫妻老婆店能夠自主加盟幫便利。幫便利與每一天加盟店的區別在于，開店成本較低，運營管理相對松散。例如每一天便利店必須遵循總部要求采購商品，幫便利加盟主則可以在平臺提供的品類中自主選擇。
“就像新品試用一樣，小店主用的好，后期就會產生加盟意向。”一位熟悉每一天的區域便利店品牌負責人告訴《第三只眼看零售》，每一天為幫便利搭建的地推團隊是其一大助力。
目前來看，幫便利的盈利點主要體現在三個環節。在物流配送環節，有“開源”與“節流”兩種渠道。開源是指幫便利為小店配送時產生的配送費用。據幫便利平臺顯示，小店店主訂貨總價在300元以內，需支付15元配送費，超過300元由幫便利免費配送。但也有知情人士表示，這一機制目前已被新的貨運標準取代。節流則是指每一天借助幫便利平臺，為其固有加盟店分攤的物流成本。
在供應鏈環節，供應商貨款賬期產生的資金沉淀，一方面能夠為每一天提供更大的發揮空間。另一方面，針對小店店主開放供應鏈金融服務，也是諸多零售企業尋求新盈利點的主流選擇。
競爭加劇
緊密型便利店拓店面臨困境
“在2016年前后，每一天就曾發力B2B業務，并投入大筆資金聘用專業團隊。但因為條件不成熟，當時收效甚微。”一位熟悉每一天的區域便利店品牌負責人告訴《第三只眼看零售》。
如今每一天重點推出幫便利，表面上看是基于技術系統、B2B勢頭迅猛以及傳統品牌商多渠道滲透等條件成熟，但在其背后，或許隱藏著緊密型加盟拓店困難，業態競爭加劇以及翻牌夫妻老婆店性價比較低等問題。
《第三只眼看零售》不久前了解到，一家注重精細化運營，以緊密型加盟擴張的便利店品牌遇到了增長瓶頸。對比它與每一天來看，二者具有幾點相似之處。首先，拓店成本過高，使得現有的單店盈利能力難以支撐。
參考每一天此前發布的加盟標準，共分為合資托管、全資托管、特許加盟以及區域品牌授權四種模式。其中合資托管與全資托管要求加盟主分別負擔49%與100%的固定資金、流動資金以及營運成本。僅前期成本一項，前者需負擔15至20萬元，后者需要30至40萬元。特許加盟的前期成本在15萬元至20萬元之間，但要求加盟主支付一定的保證金。
評估單店盈利能力會發現，每一天與上述區域品牌均布局在二、三線城市，消費者平均工資水平在5四五千元左右，使得高度標準化的便利店品牌難以在短期內吸引大量穩定客流。更重要的是，這些城市中的夫妻老婆店、早餐店等競爭業態密度極高，大部分消費者并未養成到便利店滿足即時性需求的習慣。一位西安便利店品牌負責人告訴《第三只眼看零售》，“當地滲透率較高的連鎖品牌屬于掌合天下，芙蓉興盛等松散型便利店也有不少門店。”
如此一來，每一天等立足二三線城市的緊密型加盟便利店，不得不面對拓店難度加大的瓶頸。同時，便利店區域競爭加劇也是經營者無法回避的問題。
“我們目前有200多家門店，一方面采取緊密型加盟，另一方面也在布局B2B業務。”與每一天分割同一市場的明喆便利總經理張明陽告訴《第三只眼看零售》，“B2B對我們來說就是做批發，目的是取代一部分經銷商，從供貨差價上賺取利潤。”
在明喆便利看來，他們的優勢在于能夠為小店主供應果蔬肉禽蛋等生鮮品類，從中賺取個位數的毛利率。相比較供應商來說，明喆便利更了解當地客群的消費習慣。舉例來說，在七月份左右，明喆便利主推酒水飲料業務，到了九月份，他們則建議小店主多進糧油調料等品類。即便在同一時期，不同城區的消費習慣也有細微差別。就拿飲用水來說，由于居住人群的消費水平差異，農夫山泉在西安市城南銷量較高，康師傅礦物質水一般在城北產生大量銷售。
此外，精細化程度相對更高的唐久便利，也是每一天的重要競標對象。據知情人士透露，在西安市場，唐久便利門店數雖然沒有每一天多，但門店經營能力和品質要高出每一天。“唐久在西安的運營標準甚至要高于其太原總部”。上述知情人士告訴《第三只眼看零售》。
雙模式并行
是本土便利店的一條出路嗎？
目前來看，便利店品牌要想殺出紅海，借助資本力量“熬”死對手是一種方式；類似于每一天這樣，采用雙品牌戰略擴張，或許也是另一條可行之道。
《第三只眼看零售》了解到，一些區域性便利店品牌也有開發副牌的想法，大多數針對縣市級區域輸出加盟。這一方面解決了重資產投入與產出差異較大等問題，另一方面也避免因為降低運營標準對主品牌帶來損害。即便是日資便利店，實際上也有相似操作，意圖兼顧開店品質與拓店速度。
對于區域便利店品牌來說，雙品牌發展在拓展初期，由于訂貨量、翻牌門店數相對較小，可以依托于主品牌運營，各項成本相對較低。換句話說，也意味著相對較低的試錯成本。但當體量達到一定規模，例如超出其倉儲系統的承載限度，其供應鏈、人力、運營、租金等成本均會出現明顯上漲。
同時，品牌商開放松散型加盟，使得控貨成為他們鏈接小店主的重要渠道。這意味著，同樣以B端商戶為目標的京東、阿里等電商巨頭、新高橋、掌合天下等B2B平臺會成為便利店品牌的直接競爭對象。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2017年上半年中國B2B電子商務平臺營收規模為168億元，同比增長25.4%。其中以阿里零售通、京東新通路為代表的7家核心平臺占比近60%。B2B領域的競爭激烈程度，可想而知。
在此背景下，價格競爭只能成為短期依仗、難以長期為繼。這也就解釋了，每一天在推出幫便利時，為何宣稱不向夫妻老婆店賺取供貨差價。
