傳統代理商機制在過去產品供小于求的時代下產生，現在供過于求，而且是遠遠大于求。
在供小于求時，傳統代理商拓展客戶簡單，甚至是客戶主動找上門來的居多。代理商完成鋪貨就行。而現在，大量庫存積壓和同質化產品競爭。客戶可選擇的范圍大了很多。代理商發現自己的業務越來越難做了。
主要體現在：
1、老客戶訂單越來越少。詢價多購買少。
2、自己的區域出現其他區域的貨物成了家常便飯，根本防不住串貨。
3、所謂的電商價格，賣價比自己進價還便宜。
這是因為過去的經銷商體系已經無法滿足現在的商品需求。
以一個省級代理舉例，通常廠家會在一個省份授權給一個省級代理。這個省級代理再去發展下一級市代理，經濟好點的市可以開放到兩個代理，一般市級代理通常在20個左右。每個市級代理去發展終端渠道，以市級代理的拓展能力，有效終端能夠維護在30-40個已經相當不容易。
我們算筆賬：1個省代*20個市代*40個終端=800個有效終端（通常是修理廠）；而一個省的維修廠數量至少在2-3萬家。也就說一個代理商體系，在一個省的完整代理商體系下其滲透率只有4%（800除以2萬）。這就明白了，為什么后市場供應鏈如此碎片化。
其效率不可謂不低。而800家其布局一定是很分散。這樣，代理商對終端的維護成本會很高。加上外部競爭因素，我們會發現，經銷商的業務拓展人員會很快被維護現有渠道的工作給占據。這樣就陷入了成本陷阱，甚至連日常費用都打不住。
隨著競爭加劇，代理商應該加派足夠的服務體系來提升終端的滿意度。但是，大部分經銷商陷入低利潤陷阱，而無法自顧。在這種情況下，大部分經銷商一定是銷售驅動，會加大銷售的投入而不是服務的投入。
零配件電商，本質上還是拼的銷售效率，打掉中間商，自己成為一個大代理。因此，從商業本質上，短期內很難打的過眾包模式的傳統經銷商體系。
但是因為其有外部資金引入，有一個快速拉動市場的工具叫貼補。或者叫戰略性虧損。這個確實起到了擾亂市場價格的效果，但是因為電商的業務比重僅僅在1-5%之間，大量的業務依然在傳統經銷商手中。所以，廠家也不敢擾亂經銷商體系的價格。甚至，在電商自行貼補打亂當地價格時，廠家會出面干預甚至中斷和電商的合作。
先說貼補：
1、C端貼補
因為相對汽修廠在給C端的配件加價，電商只是減少了加價而已。不會對經銷商體系造成影響，比如，市級代理和電商拿貨價都是100，往往汽修廠會按180賣給用戶，而電商平臺120直接賣給C端用戶。再通過安裝費等形式，將20甚至30元支付給修理廠。
這對代理商并未構成直接損害。只是損害了終端修理廠的利益。因此，其重要矛盾是在修理廠和電商平臺之間的矛盾。所以，我們往往看到，B2C這類的零配件電商平臺和合作修理廠之間是面和心不和的狀態。還沒造成大面積的供應鏈體系的反抗。
2、經銷商貼補
顧名思義，是直接通過貼補完成對某級經銷商的業務量的轉移。這些在B2B和B2C零配件電商都有可能出現，因為各種壓力，電商平臺通過貼補直接拿到現有經銷商渠道的業務流。
如果說C端貼補還能有部分品牌效應，直接在C端產生一定知名度，所謂的賠錢賺吆喝外。那么經銷商貼補，不客氣點說基本上是2 VC的因素多。
因為經銷商的業務都是B2B，在B2B的生意模式下，沒有什么品牌忠誠度一說。都是利益導向，如果將業務走一遍，無非是多開一遍發票而已。還能獲得一定的補貼，最狠的是，因為是直接從代理商手中采購再貼補，這意味著電商給下游的價格已經低于上級代理商的采購價。大家都明白了，代理商會在電商平臺便宜購買再從自己體系中出售，掙兩遍錢。
這中間沒有產生什么商業價值。
但一個不爭的事實是零配件電商的出現，完成了一次全渠道價格透明化。將傳統經銷商的利潤給透明到了全渠道。讓本來競爭白熱化的市場更難做。
串貨這個行為，從過去的地下黨現在已經成為從廠家不可獲取，也不敢放棄的銷售渠道。從廠家的反應上來看，至少，串貨產生的銷售量要遠遠比電商產生的銷售量要高。這一切都是商業妥協的結果。
所以在利益面前，電商成了犧牲品，賠本沒賺多少吆喝，但真正打破傳統經銷商體系的竟然是串貨。潛規則往往比明規則更有用。
但在傳統經銷商體系面前，串貨無疑是飲鴆止渴的過度手段。如果不能從整個大供應鏈體系完成行業效率提升和成本的降低，純粹靠區域價格差完成的銷量，會把整個行業的利潤擠干。這樣的結局，對于產業來說，并不是好事。
從C端的服務需求升級反饋出，汽服終端的整體質量缺失，大家有個共識是汽服終端需要升級，國家稱作“供給側改革”。那么汽服終端升級并不是汽服終端一家的事情。對于汽服老板來說，獨自完成門店升級是個比登天還難的事。
門店老板需要同時完成，老客戶維護、服務提升、員工激勵、配件采購、新客戶拓展、系統開發、工商環評、地痞流氓的各種事務的處理。其復雜度決定了，單一店面很難完成標準化的提升。
因此，汽服門店的升級需求分工產生，門店老板需要專注于完成C端車主修車類服務和當地地面關系，而其他非修車類業務需要由其他角色幫助完成。這里單拿零配件采購來舉例。
對于汽服門店端，配件采購是個甲方工作，而其付費理應享受的是專業的零配件從咨詢、購買、物流、退換貨、甚至賬期金融等服務。而事實上呢，無論傳統的代理商還是新的零配件電商，大家承擔的角色都還是一個配件售賣者的身份，沒有轉型為一個配件服務商。
“看看零售行業，供應鏈企業對終端做了多少事，就知道零配件供應鏈企業有多不爭氣。”一個從業二十年的行業人士如是說。（對，此時他喝了一斤二鍋頭，是清醒的，清醒的！）
所以，零配件渠道商真正要做的不是有沒有一個網站，而是其業務內核，是不是從經銷商轉型為服務商。這個邏輯下，一定需要IT對整個服務產品交付提升效率。但IT不是答案，新服務才是。
說了這么多，還是因為各種變化導致的商業邏輯的變化。最終能夠跟上新商業邏輯還是要靠人。變化像一個牢籠將人像鳥一樣禁錮而不得突破。最終能夠突圍的是，在看透行業人性基礎上的新服務創新。
