問題描述：從從2011年開始興起的移動互聯(lián)網催生了一大波SaaS的出現(xiàn)，6年時間過去了，現(xiàn)在市面上SaaS廠商的生存狀態(tài)怎么樣呢？現(xiàn)在年營收能超過8000萬或者超過1億人民幣的有哪些廠商？
說實話這個指標對saas公司沒有多大意義，因為saas都不是一錘子生意，是訂閱式付費，一般都是年度合同。
我們更應該關注MRR和ARR，以及客戶生命周期價值，以及流失率。
——銷立方（北京） 執(zhí)行副總裁 玄令順
CRM廠商里有幾家：
和創(chuàng)科技
EC
外勤365
華邦云
——崔強
大崔列舉的那幾家CRM營收都應該都是圍繞億級了，但現(xiàn)在的生態(tài)環(huán)境下不能只看“ 營收“這個指標，利潤或利潤率更能說明問題。高營收背后其實隱藏了很多問題，而那些問題恰恰是對SaaS模式不友好的因素，重度銷售甚至是過度銷售的確是拉高了營收，但也打壓了LTV、讓CAC居高不下，等等，這些其實是SaaS的硬傷。
所以，現(xiàn)階段的SaaS，或許我們更應該回到本質，從客戶成功而不是純銷售層面去洞察，自然評判指標也就不僅是營收，而是利潤、增長率、LTV等等。
——安得數(shù)字 & Uengager優(yōu)浮 | 創(chuàng)始人 于宜杉
其實營收過億的不少，只是大家利潤都不太好。前段時間看了一篇牛透社的文章，倒是談了不少公司的營收。
北森云、玄武科技應該營收都過億了。不過北森一直虧損不小，市場上有爭議。
——Harry
營營收過億聽起來很牛，大家似乎利潤都不太好看。所有利潤不高的都說是處于高速增長期，暫時不考慮，事實真的是這樣嗎？營收數(shù)據也是真實的嗎？我覺得不盡然吧。
——盛和 銷售經理 陳立
問題描述：數(shù)據化管理是一個趨勢，中小企業(yè)就目前的市場環(huán)境來說，是一個香餑餑。那么中小企業(yè)如何走上數(shù)據化管理的道路？
頭次聽說數(shù)據化管理這樣一個概念，一般主打的是智慧管理、數(shù)據化營銷之類的。從數(shù)據對這家企業(yè)的影響力看，很可能是家生產或咨詢類公司吧？
如果真是這樣，有價值的數(shù)據源，有款管理數(shù)據資產，輸出結果的工具基本就夠了。
目前，部分中小公司數(shù)據還停留在封閉的紙質資料管理或文檔電子表格管理，很難發(fā)揮價值，輔助深度決策，基本是由公司管理體制、人員配合度、信息化程度決定的，算上這種情況，還得從企業(yè)自身變革管理方式入手。
——理才網 品牌經理 孔燕萍
中小企業(yè)有數(shù)據化管理嗎？尤其是小企業(yè)，關注的點可能還在基礎的生存問題上。
但是數(shù)據化又的確是今天的企業(yè)不得不考慮的，而且有的也能做到。比如數(shù)據化的目標管理，比較常見的是KPI指標體系。將很多問題量化，拆解分到每個人身上。
——劉思賢
怎么定義數(shù)據化管理的“數(shù)據化”？用了BI系統(tǒng)做決策算是第一步嗎？
——李飛
首先我們需要定義一下什么是數(shù)據化管理？有哪些數(shù)據？然后我們應該怎么管理？這才是重要性的問題。
1、什么是數(shù)據化管理（略）
2、企業(yè)有哪些數(shù)據（略）
老劉將這些數(shù)據分位五大類：產品數(shù)據、營銷數(shù)據、客戶數(shù)據、訂單數(shù)據、辦公數(shù)據。（略）
這五個維度是老劉認為的在企業(yè)管理中數(shù)據的5個維度。把這五個維度的數(shù)據管理起來，基本上就可以說企業(yè)已經開始利用數(shù)據化管理了。
但是整個企業(yè)數(shù)據化管理過程中，實際上是一個閉環(huán)的過程，首先需要利用各種系統(tǒng)和軟件，來采集數(shù)據，然后需要將采集起來的數(shù)據整合起來，再將這些數(shù)據進行結構化和非結構化數(shù)據分析。然后將分析出來的結果。進行數(shù)據化應用到各個生產，管理，經營過程中的各個方面。所以，數(shù)據挖掘，數(shù)據整合，數(shù)據應用，數(shù)據分析，從這四個方向去處理企業(yè)的五個維度數(shù)據。真正實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據化管理。
——八度云 CEO 劉傳勇
題主的講解很詳細。數(shù)據化管理在這里談的很詳細。
這里面談到了，“把這五個維度的數(shù)據管理起來”，但按照這樣來看，有效的數(shù)據化管理，應該是要用一套足夠全面的產品，把這幾個維度的數(shù)據都管理起來。
但問題是：市場上有這樣的產品嗎？（至少國內很難找出一套這樣的SaaS）
而如果是多套系統(tǒng)。比如營銷自動化工具和銷售CRM，再加上其他一些BI工具等。那在大多數(shù)情況下，企業(yè)都會面臨信息孤島的問題。這個問題怎么破？
——一明
的確，生存重要。順便關注一下數(shù)據對未來發(fā)展也很重要。
——上海對外經貿大學 教師 李莉
問題描述：今天看到牛透社一篇文章，談到美團點評和二維火、客如云等等廠商的競爭，發(fā)現(xiàn)餐飲SaaS的發(fā)展已經越來越成熟，競爭也越來越激烈。但是餐飲SaaS幫助商家解決的到底是哪些問題？收銀？導流？這里的餐飲ERP又提供哪些能力？
營銷是餐飲商戶經營的剛需，而絕大部分中小餐飲商戶都缺乏有效的營銷平臺和營銷能力。所以，營銷特別是智能化營銷，是餐飲SaaS為商戶提供的核心功能和價值，而收銀、排隊等門店應用只是餐飲SaaS為商戶提供的基礎功能，并不能幫助商戶解決真正的經營痛點。
一個對商戶有價值的SaaS平臺，應該在提供門店應用服務的基礎上，獲取和沉淀商戶的本地顧客大數(shù)據，根據這些數(shù)據建立用戶畫像，幫助商戶做智能化的精準營銷。
——掌貝 創(chuàng)始人兼CEO 宿凱
今天在TO必問上看到這篇文章，才發(fā)現(xiàn)，原來餐飲SaaS的競爭已經這么激烈了！
之前在成都的餐廳，碰到比較多的是客如云，后來在北京，遇到有些店用的美味不用等。從終端用戶感知而言，餐飲SaaS能幫助商家提高排隊等餐的體驗，同時，如果將點餐過程線上化，最后收銀也會更快捷，并且賬目更清晰。
有的餐飲SaaS能讓顧客在消費一次之后就關注了該商家的公眾號，不定期會推送店鋪優(yōu)惠活動等，對于后期的營銷獲客有用處。至于餐飲ERP，不知道對商家的影響主要在哪些地方。
——楊木
我對餐飲SaaS不是很了解，就是在餐廳用餐，偶然發(fā)現(xiàn)一些餐飲類SaaS。
比較雜亂的了解了一些之后，好奇的一點是：現(xiàn)在市場上很多從收銀起家的廠商。比如掌貝，之前做POS，現(xiàn)在延伸到做智慧店鋪服務。這類廠商和二維火這種餐飲SaaS有什么區(qū)別？（好像還有一個嘩啦啦，不知道屬于掌貝這類還是屬于嘩啦啦這類）
因為二維火、客如云其實也都是可以延展到其它服務業(yè)的，也并不只是餐飲。二維火、客如云、嘩啦啦這些都具備這樣的能力，只是有的說自己是以POS為核心拓展的，有的是以餐飲ERP為核心的。
但實際上，他們提供的能力似乎沒有什么不同。是因為做到了深處，自然會有足夠強大的產品能力，進而演變?yōu)檎娓偁帉κ至藛幔?/p>
（希望有不打廣告的回復，能真的講解一下這個領域）
——劉思賢
不管是餐飲ERP還是餐飲SaaS，能為商家提供最重要的功能是點單、收銀、供應鏈管理等功能，至于其他的只能是增值項，最終還是得靠店家的食品味道說話，你看那些味道特棒的店，吃貨們不也得排隊耐心等嗎，就算上菜慢、收銀慢，為了吃到好吃的其余都是可以忍讓的。
——孔錚
店大欺客，客大欺店，你說誰會是SB ？誰都是，誰也都不是
如果產品NB到向蘋果一樣，那你說了算，但也盡然，前段時間蘋果和騰訊關于APP內購買的問題，騰訊停了打賞的功能，但是后業(yè)貌似又和解了。強者制定規(guī)則，弱者適應規(guī)則。
對于這個問題，產品好是前提，不論是功能還是體驗，但在2B市場產品好并不足以百分之百決定購買。
在信息化領域，一直都在提以用戶為主導，但一直很難。廠商和用戶之間的博弈， 在原來2B的產品都是一邊打單一邊做產品，一邊實施一邊打補丁，通過幾個小白鼠才能把產品磨出來。產品差是必然的，能拿到單是最重要的。
廠商有時是質疑用戶自己不清楚自己的需求，這么好的產品為啥不用；用戶又覺得廠商的產品太單一，無法適用多個部門的復雜需求。廠商搖頭用戶也搖頭，產品跟著廠商走那勢必會陷入定制的大坑，而不跟著用戶的需求走又拿不到定單。
最后，產品好是前提。面對蛋糕，其實是你自己要做選擇，站著死還是跪著生。
——意非凡科技 COO 劉俊豪
其實不用將產品與客戶做成二選一，產品永遠是廠商的核心價值，客戶需求是產品創(chuàng)新的主要來源，產品能力強的廠商，能夠平衡好產品化與客戶個性化的關系。在早期這個平衡點要向那些有付費意愿or具備標桿價值的客戶傾斜，在后期主要是數(shù)據驅動產品創(chuàng)新。
——點滴關懷 聯(lián)合創(chuàng)始人兼CMO 劉向華
這里面TO B 的含義太廣泛。
如果TO B 中你的平臺只是一個嫁接也是以創(chuàng)造平臺規(guī)模化運營，實現(xiàn)利潤，那么看重的是你平臺里的實體銷售產品或者高效服務。那就是以產品為主導。
例如找鋼網，美菜。
而重度垂直行業(yè)，TO B 中，你的平臺更多是給領域用戶提高運營效率，節(jié)省人力成本，類似SAAS級的平臺服務，那么這個時候就應該以用戶需求為主導，用戶個性化的要求和建議，快速的打磨你的產品，讓你的產品適應這個行業(yè)的交易流程和規(guī)則，增加用戶的使用粘性，而讓用戶付費使用，實現(xiàn)平臺價值。
如貨大大，貨車幫。
——西安貨達網絡 CEO 折大偉
實際上，大家想的都是產品為王，畢竟在創(chuàng)業(yè)做產品的時候，在經過一定需求調研之后，有了一個既定的產品模型。所以，最理想的狀態(tài)是——做出的產品首先能符合需求調研那批用戶的需求，這意味著第一個階段的發(fā)展是沒問題的。
但接下來，隨著用戶的增多，需求越來越復雜，個性化需求增多，難免會因此而拋開原有產品邏輯做一些嘗試。目的是為了賺錢。
短期來看，跟著客戶走是容易做的，因為能生存。但從長遠來看，產品為王，優(yōu)化客戶需求是更有價值的。但在大多數(shù)情況下，恐怕沒有誰熬得住長時間的產品打磨，而不為了用戶的需求做定制產品，謀求利潤。
——劉思賢
其實以產品為王并不見得就把客戶當傻B了，至少在創(chuàng)業(yè)開始的時候，是有過用戶調研，需求分析，主要的一些功能點是符合用戶需求的。不足只在于深度的功能應用可能做得不夠好而已。
跟著客戶的需求走一定是有自己的權衡的。大多數(shù)情況下，用戶希望一款產品是極簡的，但又希望其功能足夠全面，這本身就很難做到。如果我們意味滿足用戶各種需求，那極高程度的個性化定制就難以避免。
守住自己的主線，適當聽取客戶的建議去探索，產品怎樣走，企業(yè)決策者一定要始終有非常清晰的思路。
——李飛
要以需求為王， 我覺得客戶的需求才是王道 我們想做通用的， 但只有標準化的產品， 才會有能通用的型的ut產品， 想做大， 不懂客戶的需求 ，那拍腦袋做出來的產品， 就是耍流氓！好的， 我個人認為，需求大于產品， 沒有需求哪來產品， 但沒有產品， 可以有需求 。
——三月里的小雨
其實這兩個選項都不好走，而且是快被市場淘汰的做法。
比如以產品為王，閉門造車，即使產品經理想得再周全，功能再強大，客戶不買單，你就是自嗨。在選擇這么多的年代，真正傻X的客戶已經不多，要有，也是真愛粉。
被客戶牽著鼻子走，有點類似早前做項目定制開發(fā)，即使開價高，人力物力精力整個砸進去， 也未必很利潤豐厚，有限的資源還被套牢。而且因為每個客戶的要求和實際需求都可能區(qū)別，之前做定制開發(fā)成功的產品，未必適用于其他企業(yè)。最終，可能是一錘子買賣，自個還得從頭再來。
所以比較明智的做法是兼容，你需要有比較強大的產品做支撐，建立自己的壁壘，不過產品功能設計、體驗、交互不能“自以為是”，而應該聽取市場和用戶的聲音。
怎樣獲得產品優(yōu)化的反饋？在與客戶做對接過程中，聽到的普遍訴求，平臺分析后的用戶操作習慣及相關數(shù)據、市場趨勢，都是很好的參考。
只要做好這兩方面，才能更好地獲客留客，長遠發(fā)展。
——理才網 品牌經理 孔燕萍
