雖然2017年上半年仍是B2B發(fā)展的“幸運”時期，因為還是有不少的B2B項目獲得了融資。但是，上半年應也是消費品業(yè)B2B項目開始反思與逐漸走向理性，以及也是行業(yè)基本仍未找到可行的贏利模式的時期。
快消品B2B發(fā)展已經(jīng)四五年，其發(fā)展到現(xiàn)在，我們是否可以判斷：快消品B2B并不是什么顛覆性創(chuàng)新物種，而應多是渠道中間層級的自我升級而已？
基于快消品業(yè)中間渠道的松散性、費用損耗、單向封閉，以及廠家是渠道的起始端仍難全面掌控市場，從而一些原來的渠道商，以及外來進入者，看到了渠道中間可能的發(fā)展機會，紛紛利用移動互聯(lián)給商業(yè)帶來的空間，啟動了B2B電商項目。
看似快消品的B2B內在并不復雜，但是，由于廠家基本沒有參與，終端是被動參與與選擇性參與。所以，B2B到現(xiàn)在為止，渠道兩頭并不積極與融合，使B2B仍基本是中間層級所發(fā)生的一些變化。
細數(shù)那些紅火、資本也極愿意親近的B2B們，大家都樂意說是以“找”字開頭的那些2B電商。而他們正是以工業(yè)品、原材料等為主，如找鋼網(wǎng)、找塑料、金銀島、中農網(wǎng)等等。他們?yōu)槭裁茨軌虻玫绞袌雠c資本的青睞？我們看到，這些新型B2B商們，原來就是在整條垂直價值鏈上，但原來由于信息不對稱、交易繁雜與不便利、體量又比較大從而交易額較大，這樣，有需求、有流水、有大量資金往來，雖然運營成本高，但也能有所毛利（如鋼鐵類的前兩家據(jù)說都已經(jīng)在2016年實現(xiàn)了盈利），商業(yè)模式得到印證，贏利模式已基本跑通，從而不斷的得到支持。
并且，由于這些都是行業(yè)原來就是巨頭的頭部企業(yè)所開創(chuàng)，或者原來就是在做中間撮合的，所以，移動互聯(lián)解決了他們的一些痛點：主要在信息、商務方面，從中間節(jié)約了時間與成本費用，提高了效率。所以，整個行業(yè)或板塊，也不太可能存在多家來競爭，這樣，在商業(yè)模式得到印證的同時，還進行了競爭規(guī)避，實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展的可能。
而快消品B2B可以說有相當?shù)牟煌Ｒ皇嵌际切∽谏猓粋€店一個月幾百元或幾千元的送貨量，只有積聚幾千上萬甚至各地開分公司才能做到一定體量，二是基本都是低毛利生意，所以行業(yè)流傳說法就是大品牌帶貨小品牌賺利潤，而品牌商現(xiàn)在基本沒主動或積極去與B2B電商合作，就代表沒有品牌溢價，毛利極低，并且都是辛苦錢；三是高附加值工作少，基本就是送貨收錢，下訂單這樣的稍高附加值的工作，鋪完貨后的動銷工作，其實能力都極有待提升，四是稍高附加值的服務也不多，給廠家出新品上市方案產品促銷方案推廣傳播，服務消費者，這些服務都不足或最終都較難以實施。
即使行業(yè)內有從業(yè)者所說的未來的大數(shù)據(jù)服務，這也是不可推測的將來，大數(shù)據(jù)的極力推崇與實踐者阿里某副總裁都說這中間有非常多的坑以及成功的不可預計。還有，B2B電商的app、送貨配送、各種服務也都很難與競爭對手形成規(guī)避能力，最終只能低價低價再低價搶市場……另外，還有一些觀點，希望自己能做成像京東一樣的全國性線上市場，來打破原來的區(qū)域隔離，從而來豐滿B端電商的購買與交易，其實，這除了也同樣甚至更要像京東一樣的時間、虧損堅持外，全國也只能出來一兩家，也并不是大家都要去堅持做的事情。
總之，最終與其它一些行業(yè)的B2B相比，毛利值可能會有一些，但本質就是跟原來的傳統(tǒng)中間商沒啥區(qū)別，靠克扣中間或者做得城市農民耕耘市場的錢，跟原來的模式相比優(yōu)越性不高，替代能力也就低了。
至于解決品牌商、終端店、消費者的痛點，從現(xiàn)在來看，基本看不出。當然，硬要來說，可能相比之下原來的兩到三級分銷，產品集結程度會稍高一點。下單原來是電話，現(xiàn)在是app而已，原來能給終端賒貨，現(xiàn)在最多也能；可是原來企業(yè)還能給終端提供體系化的貼身訂貨銷售換通貨資金等服務。現(xiàn)在要讓B2B來負擔，不是不行，那就勉為其難了。
另外，原來基本每個快消品企業(yè)只要做渠道，那么，渠道基本是通的，成體系的。現(xiàn)在這么看，不少B2B電商進來，就是打劫和顛覆原來渠道以及中間商的角色。B2B電商如果是沒有顛覆的真正能力，渠道未來發(fā)展也還在各種力量較勁，原來的企業(yè)、中間商也不是無能之輩，所以，未來的可能殘酷現(xiàn)實與發(fā)展空間，遠還沒完呢！
原來就在渠道鏈中做B2B的，部分能活下來，這叫升級，重復一句，這種叫做中間商服務升級。
他們原來就是企業(yè)，或者是批發(fā)商，或者是配送商，原來就承擔產品從品牌商到終端店的角色。但原來效率低、服務內容簡單直接，現(xiàn)在移動時代來了，終端可以更直接的在移動工具上下單了，并且原來就有客戶資源、終端資源，只要將信息系統(tǒng)、與銀行或資本機構改革更好的資金流、更先進的倉庫管理和儲存管理、更現(xiàn)代一點的物流配送體系進行加入或改良，那么，就形成了大家現(xiàn)在所說的B2B。
我們一定要記住關鍵一點，他們原來的贏利模式，是跑通了的。只是少賺點，或者賺得辛苦點。但他們原來是能存活下來的。除開因為不懂互聯(lián)網(wǎng)運營，花費太多人力物力財力在移動互聯(lián)前后臺運營上。否則沒有存活不下去的道理。
他們只是利用先進一些的東西，對原來的商流、物流、資金流、信息流、管理流進行升級而已。
并且核心的，只是提高了效能。
這種，都不叫創(chuàng)業(yè)。要叫創(chuàng)業(yè)，那就是借一下風口唄！
原來沒在渠道鏈中來做B2B，會很艱難。這叫創(chuàng)業(yè)。而更可怕的，這中間暗藏著一種非常不被看好的模式：打劫！
同樣強調一句：能進來干這個B2B，為什么不把精力和資源做別的創(chuàng)新呢？當然，你可能要說，移動互聯(lián)時代，就是搶流量占流量。這種就是搶流量的方式啊。而我們卻要說，這種搶流量模式，并沒給渠道流通、上下游帶來一定的效率效果效益，并不可取，也并不會取得最終太多的認同。
通過上一節(jié)的分析，我們可能就比較清楚了。這種新進者，幾難有自己的核心競爭力：
物流要改善，要么自己大投入，要么外包，外包就沒有利潤可言了。
資金流要改善，要么融資燒錢，要么自己的錢，那是很難轉起來的，并且快消品原來不少中間商就有賒貨給終端的傳統(tǒng)，這點即使要搶原來的中間商的飯碗，只能血拼死磕到底，沒有第二條道路。
信息流，在快消品業(yè)，原來即使非移動時代，電話不方便，但是，多數(shù)有一線業(yè)務人員進行拜訪，所以，二者結合起來，并不比現(xiàn)在的手機下單讓終端更滿意。并且，你將他的數(shù)據(jù)進入自己系統(tǒng)了，快消品業(yè)終端，前一二十年已經(jīng)有應對之策，兩套系統(tǒng)。難道他們不知道自己店面的數(shù)據(jù)不重要？現(xiàn)在不知道，將來應該一定會知道的！
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當然，隨著創(chuàng)業(yè)背景、條件、因素的變化，也可能這種創(chuàng)業(yè)，在將來或許能突破出一條新的發(fā)展道路。但，誰又知道呢？畢竟，創(chuàng)業(yè)條件越來越差。
如果服務能力、終端需要的賣貨能力、廠家需要的營銷能力提升不了，或者與品牌商那得到的品牌溢價空間實現(xiàn)不了，中國的快消品業(yè)，對品牌商及終端而言，可能只是多了一些，名義上打著B2B，實際仍是取舍均可的傳統(tǒng)渠道商的變種而已。
他們，不是將死，就是將很長久地痛苦的活著。
