套用當下流行的話，濮陽綠城超市總經理田建忠是位一度被村支書耽誤了的企業家。2012年，應濮陽市有關領導的要求，田建忠擔任濮陽市許村的黨支部書記。圈內朋友因此開玩笑稱田建忠為“田書記”。
許村是田建忠的故鄉，在他任期內，許村由一個濮陽市北郊的小村莊發展成高樓林立的濮陽新區。但他擔任總經理的綠城超市卻出現經營疲軟，業績滯長的情況。“以前銷售增長都在雙位數以上，但2013年開始增長明顯放緩，甚至停滯不前。特別在2014年春節，銷售額比上一年同期更是下滑10%”，田建忠表示。
作為濮陽市排名第二的連鎖超市，綠城超市目前門店七十多家，雖然在當地具有一定的規模優勢和品牌知名度，但停滯不前的業績令人擔憂。幾位零售同行考察綠城之后出具了一份“診斷報告”：
一、商品力差。主要表現在品類不全、品項不足和非主力商品大量陳列，導致門店商品形象差、貨架米效低；商品競爭力弱，導致銷售下降，利潤下滑。
二、營運標準不高，細節管理不到位。主要表現在商品陳列不規范，商品庫存不合理，商品臨期現象嚴重；員工精神面貌差、服務僵化，感受不到發自內心的真誠服務；潔凈管理不達標，門店外場管理混亂，自行車亂停亂放。
三、門店陳舊，設備老化。主要表現在鮮肉燈光不專業，導致肉色不新鮮，影響消費者購買欲；個別門店LED光衰嚴重，大賣場通風有待改善等。
在這樣的背景下，田建忠于2015年4月毅然辭去的許村黨支部書記的職務，專心回歸企業經營，開始推動綠城超市轉型。“企業經營管理，老板在和不在它的狀態就是不一樣”。田建忠告訴《第三只眼看零售》。
從2015年4月至今，綠城超市啟動轉型兩年之后，交出一份成績單：關閉門店14家，新增門店7家，門店數量減少了10%。但與此同時銷售額不降反增，提升8%，毛利額提升了12%，客流量同比增長6.5%。
近年來關于零售業轉型理論層出不窮，各種新物種的嘗試也是風生水起，但綠城超市帶給業界的啟發是：回歸商品經營依然是實體店轉型自救的可行之道。
上表是綠城超市一家社區店升級前后的商品變化。可以看出，這家門店SKU總數壓縮了大約14%，其中日用百貨、針織床上用品和文體娛樂玩具三大類商品數壓縮力度較大，而鮮肉、鮮魚、豆制品等生鮮品類增加商品。
通過兩年的轉型實踐，綠城超市重新梳理了自己的商品主張。一是強化生鮮品類。將生鮮經營面積從原來的20%提升到了40%，翻了一倍。此外，生鮮的商品數量和品種不斷增加。以水果為例，綠城超市小型社區店經營的水果從最開始的蘋果、香蕉、梨等常見的七八種提升到了目前的80多個品種，并引入檸檬、羅漢果和一些熱帶水果等當地不常見的品種。田建忠表示，通過生鮮品類的強化，門店銷售額和客流量同時得到了提升。
二是減少家百類商品陳列面積、減少無效單品。綠城超市改造后的門店將家百類商品陳列面積減少一半，由原來的40%下調至20%，將空余出來的面積補貼到生鮮部分。雖然家百的陳列面積減少了，但這一品類的銷售額并沒有因此而減少。這是由于，綠城超市對可替代性商品進行了優化，減少了商品在貨架的排面，暢銷品最多陳列三支，而非暢銷品至多陳列一支。這使得貨架陳列效率有了提升。當然這樣做的弊端是，商品排面容易出現缺貨現象，這需要理貨員及時補貨并增加配送頻率。
三是從門店定位角度重新考量商品配置。門店定位決定了商品的品牌和檔次。綠城一方面拔高商品配置，引入主流的高端商品，提升門店形象。以瓶裝水為例，引入依云這樣的高端品牌，雖然銷量不大，但能拔高門店定位，這類商品稱之為關鍵單品。另一方面，對于商品配置的下限也有明確指標。例如將瓶裝農夫山泉作為參照物，低于這個檔次的水不賣。因此綠城超市把這類商品也稱之為句號商品。
最后是實現20%的差異化商品。綠城超市的商品有20%是本地市場沒有的差異化商品，這部分商品多為網紅商品或者是通過現金直采而來的商品。
綠城超市商品結構大調整背后，其實是整個供應鏈系統的升級，用田建忠的話來講，就是從經營供應商向經營顧客轉型。由于此前綠城向供應商收取通道費用，這使得供應商成為門店陳列排面的實際控制者。“供應商有什么商品，就會上什么商品，從而增加了很多非主力商品，降低門店商品競爭力。以牙刷為例，400平方米的社區店曾經一度出現過80-90支單品”。田建忠表示。
調整之后，綠城超市與供應商合的作機制進行改革：暢銷品直接以現金采購，這一部分由原來的20%提升到目前的40%；非暢銷品沿用原來的代銷模式。“當然這種情況是供應商不愿意看到的，所以我們的商品改革是在與供應商的博弈中完成，由于我們是改造一個店一個店進行改造，所以供應商相對能夠接受一些”，田建忠表示，“目前綠城超市完成了大約三分之一的門店改造”。
增加差異化商品
在綠城轉型升級過程中，有一種門店面積在100平方米左右，常規商品+生鮮的便利店模式取得了較好的經營業績。綠城超市頤和廣場店是這樣一家面積100平方米的社區便利店。改造之前，它與傳統的便利店并無多大區別。
2015年，綠城超市對這家門店進行大刀闊斧的改造。首先是提高四周的貨架高度，從原來的一米五增加到了現在的兩米四，最上層的部分可作為商品的倉儲位。然后是去掉門店中間的所有貨架，改為陳列生鮮的島型貨柜，并增加一臺冰柜來經營冷凍商品。在商品結構上，保證原來商品基本不變的情況下，導入生鮮品類。
田建忠告訴筆者，綠城超市頤和廣場店在改造之前，日均銷售額大約為4000元，而改造之后的日均銷售額提升到了12000元。“銷售額的提升主要由于生鮮商品的導入。一是生鮮商品本身可以貢獻銷售，二來它可以提升門店客流，帶動常規商品的銷售。”田建忠告訴《第三只眼看零售》。
這兩年，在便利店引入生鮮品類成為業界嘗試的一個方向。比如7-11已經開始銷售蔬菜，而北京超市發加盟羅森便利之后，未來有可能在門店嘗試生鮮經營。從綠城超市“便利店+生鮮”的嘗試效果來看，這一經營模式在未來或許有較大發展空間。
原中百倉儲總經理程軍曾講過一句話，“門店的靈魂是生鮮”。綠城的門店轉型證明了這個觀點，它也是將生鮮商品作轉型的主攻方向。
生鮮品類的突破，讓田建忠感到幾個變化：一是利用生鮮轉型，改變了員工的思想觀念，增強了對生鮮經營的理解；二是以提升生鮮為契機，讓原來“隨便一倒”的粗放式陳列轉為碼放整齊的精細化陳列；最后是優化了客群，從“老頭、大媽”逐漸轉移為“80、90后”，與此同時起到凝聚客流，增加利潤的作用。
強化生鮮經營，特別是水果品種的豐富
在全渠道的大背景下，綠城超市自建了一個叫做“先到家”的電商平臺，支持網上下單、門店送貨的O2O模式。《第三只眼看零售》了解到，先到家日均訂單數為300單，平均客單價為40-50元，精選3800支單品在線銷售。
與大多數電商平臺功能類似，打開先到家APP或者PC端，可根據消費者定位自動默認或者自選送貨的門店。消費者選購商品之后，門店開始分揀、打包并交給第三方配送公司送貨上門。這里面有一個核心要素，線上線下的庫存是打通的。即消費者下單前，系統會自動識別門店是否有貨，而商品通過線上賣出之后，系統也會自動從門店的庫存中減除。
作為一家中小型實體零售企業而言，自建電商被認為是“燒錢”的瘋狂舉動。畢竟此前很多嘗試進軍電商的實體店都失敗了。但田建忠告訴筆者，先到家目前已經打平了成本，成為一家不燒錢的電商平臺。其秘訣在于，挑選高毛利的商品與實體店形成商品差異化。
據了解，先到家線上銷售的商品毛利率可達50%。按照40元的客單價計算，先到家一單業務的毛利額為20元，其中除去4元的配送費用之外，綠城超市的線上訂單每筆可賺16元。按照日均300單來計算，先到家每月的毛利潤可達14.4萬元。由于先到家是以線下門店的補充和方便顧客需求的定位來規劃，它的投入并不是很高，因此每月14.4萬元基本可打平公司成本。
《第三只眼看零售》認為，線上線下全渠道經營已成為行業共識，區別在于，要么使用京東到家、美團、多點等第三方平臺，要么自建平臺。綠城超市自建電商能夠打平成本，那么它的目的已經達到，即方便顧客的同時，成為門店銷售的補充。
這其中有兩個因素值得關注。一是實體店經營者對電商有了清晰而務實的認識，放棄了與互聯網企業一較高下的不切實際的想法，從而避開之前“燒錢”的老路；另外，消費者也經過了培育，線上消費基數進一步放大，甚至認同實體店收取一定的配送費的合理性。【完】
