我是14年底進入汽車后市場，算是新人一個。
資本追捧在2015年上半年達到高峰。記得2015年初時，我的手機上面裝了300多個APP，都是玩汽車后市場的APP，主打剛需高頻的洗車和保養，如一元洗車、9.9元保養等。現在回過頭來看，繁華過后，只留下一地雞毛，猶如當初的千團大戰，剩下來的也沒幾家了。
這個萬億級的大市場，到底和我們有多少關系不得而知。在這里，不管是B2C還是B2B，不管是線上的想顛覆線下的，還是線下的想整合線上的，不管你是S2B2C還是O2O，其本質還是服務。
引用峰瑞資本創始人李豐的原話：不管是不是有資本泡沫，一個商業模式爆發力的大小，基本上跟你與原來效率相比，所出現的那個增值部分有多大，決定了這件事本身爆發力有多強。
就是說你在評價做的事情的時候，看起來有很多事情是資本助推的，但是刨去資本助推的那個很短暫的階段之外，在一個大概中期階段，在1-3年或是3-5年這個周期里，這個商業模式的爆發力，本質上決定了你跟與原來的效率大概差多大。
雖然資本能夠短暫提高企業的爆發力，但是商業模式本身的爆發力有多強，還是取決于你對原有行業效率到底提升了多少，這是唯一的衡量標準。
我們回歸到汽車后市場來看，也可以遵循這一邏輯。通常來說，提升服務行業的效率，一是價值重新分配，二是建立長效的勞動力技能轉化機制。搞清楚了這些問題，我們可以換一種視角來分析一些事情的底層邏輯。
我們的汽車后服務行業，還處在發展的初級階段。重構一個行業的價值分配，需要有一個基礎點：提供核心服務的服務者獲得的價值是不合理的。
從長期來看，即使沒有人去改變他們，他們自己也會主動的去尋找改變。價值分配越不合理，改造的空間越大。我們可以按下面的模型來劃分汽后市場的價值鏈條。比如說代理商，我們有總代，一批、二批等，服務商典型的就是門店，最后是車主用戶。
搞清楚我們處在價值鏈的哪一個環節，具體提供了什么價值很重要。
我們再來看在服務商環節，門店和修車師傅是直接面對車主用戶的。有時候我們不用去調研、不用看數據，不用去算收入，單單從社會現象就可以看出一些問題來。
比如說修車師傅
他們作為核心的服務提供者，其價值分配就是不合理的。我們把修車這一職業的叫工，汽車修理工，共分為五個等級，
分別為：
初級（國家職業資格五級）
中級（國家職業資格四級）
高級（國家職業資格三級）
技師（國家職業資格二級）
高級技師（國家職業資格一級）
而不是叫師，如律師、醫師、老師。
比如說徒弟學成后喜歡自己跑出去自己開個維修店。比如說快手短視頻上的修理工，常常發一些辛苦、勞累的視頻來引發大家的同情和關注。比如說現在修理工難招難管，為什么難招難管呢？有一部分原因和他們拿到的錢是有關系的。
這些社會現象，其實背后反映一個問題：我們的汽車后市場服務行業還處在發展的初級階段，其價值受到的肯定度還不夠，從業者還很難養活自己。
從門店來看，也有相似的現象
社會維修廠收工時費很難，車主很難理解和接受，好在現在開始慢慢轉變了。商品和服務分開報價，會成為一種趨勢。背后反映的，是服務價值的提升和對品牌的認可。
如果我們拉長時間的維度，從未來3-5年來看汽車后市場服務的轉變，如果誰能夠提供長期有效的勞動力技能價值轉化的機制，將會有很大的上升空間。
互聯網常見的干掉中間環節，在汽后市場的典型應用，就是2016年起來的各大汽配B2B平臺，如中馳、快準車服、康眾等，直接干掉一批、二批、三批。優化供應鏈，一方面壓低采購價格，一方面承擔起原來一批、二批等代理商提供的倉儲、物流、快速配送等服務和價值。
但是對于B2C來說，是干不掉門店的，干掉了門店，誰為車主服務啊？不光干不掉門店，還需要嚴重依賴門店，這讓優質的門店在2015年時，成為各大互聯網公司爭搶的優質資源。
我們現在看這個邏輯很簡單，可是2014年、2015年進入汽車后市場的公司，可不這么想。都想著怎么顛覆門店顛覆汽車后市場，忽視了汽修門店在整個價值鏈條中所起到的不可替代的作用。當然，最后的結果大家都看到了。凡是在利益上和汽修門店有沖突、商業策略有損門店利益的公司和平臺，不管是互聯網公司舉著資本大棒過來跨界打劫的，本行業內玩資源整合的，基本都失敗了或是玩的很痛苦。
由于汽車后市場本質上還是一個重服務的市場，過度依賴線下門店。這一特性也導致了，在這幾年一上來就想直接做對C端的交易，想做汽配的垂直電商，完完全全把汽車后市場當著一個簡單的交易型市場來做，導致在接下來的構建商業模式、業務流程、產品功能、用戶體驗、運營策略上就跑偏了。
我們的汽車后市場是一個已經發展了二十年的處于充分競爭環境下的自由市場，不管它現在有多少詬病，它發展到今天，存在了這么多年，它現有的格局和產業鏈結構，相對于過去一定是合理的（相對于過去是合理的不是相對于未來，也不說它沒有不合理之處）。
我把汽修店走過的路大致分為三個階段：
第一階段，是以能夠占據銷售機會為開店的核心要素，和快消品占據超市貨架的道理一樣，主要占據好的地段和獲得好的貨源。對于車主來說，還處在解決有沒有貨、能不能修好的需求階段，對照經典的馬斯洛需求理論，就是解決車主最底層的生理需求。如果我們從這個角度來看，我們發現現在很多的汽修門店，還處在十幾年前的經營水準上。
第二階段，是搞定大客戶階段，隨著公車的改革而破滅。
第三階段，是借助技術的發展基礎設施的健全為車主提供個性化服務的階段，也是目前很多門店正在探索的。
那么，為什么又說門店還不是一個完全意義上的消費品牌呢？
消費品牌相對于渠道品牌來講，渠道品牌行內人知道的多，但是大眾消費者并不了解。一臺車上有兩個明顯的LOGO，汽車的LOGO和輪胎的LOGO。消費者認識汽車品牌的多，能同時叫出3個以上輪胎品牌的少，輪胎也是渠道品牌。
對于門店來說，4S店因為有主機廠的背書，除了增加信任度以外，品牌認知度也高。我們看4S店的LOGO一定是強調主機廠的LOGO，而不是公司名。包括近年來連鎖門店的興起、其品牌價值被放大，也是這個道理。
但是，門店是汽車后服務市場中最有可能做成消費品牌的其中一個品牌。門店在為車主服務時，從前臺接待到檢測、報價、維修、收錢、回訪等，涉及多個不同崗位的不同人員，服務流程長，服務角色多。
這會產生一個什么問題呢？
就是很難從其中擰出一個核心角色來，成為讓車主用戶感知和服務體驗的核心角色。因此需要在眾多角色之上有個統一感知，那就是門店。但是這一特性，也導致了我們的汽修門店改造起來很難。就如同海底撈的擴張不是受制于資金和供應鏈，而是受制于人員，汽修門店擴張也是一樣。
改造門店我們可以換一種說法，叫重構門店的價值分配。
我們考慮價值的重新分配時，有一個要緊的問題是：多出來的錢是從哪里來的呢？這個重新分配的錢是不可能平白無故多出來的。一般來說，我們可以從下面兩個方向來思考這件事情：
一是創造品牌；
一是切分流程形成標準化來提升效率。
我們都知道服務行業的標準化和規模化都是極其難做的，但是一旦做成，就會變得非常有價值。服務行業的核心競爭力就是品牌，品牌只影響一件事情就是獲客成本。如果獲客成本隨著市場變化成本線性上升的話，商業模式最后是賺不到錢的。不是線性上升的唯一可能性，就是你有品牌。
服務行業的品牌怎么建立呢？
一是搞定最難伺候的用戶，比如KOL（關鍵意見領袖）。小米當初也是這個邏輯，為發燒而生，搞定一群發燒友，在專業人群中形成口碑，然后開始自傳播。
二是抓住最好的服務供應端，優質門店成為各大汽后APP爭搶的對象就是這個道理。我們最好的服務端在哪里？4S店？專修連鎖？普通修理廠？不管4S店有多少問題，它至少現在還是最好的服務端。
我們再來看途虎、樂車邦等公司。途虎從賣輪胎開始，終于堅持到移動互聯爆發的那一刻，趕上了O2O的浪潮。拋開買手自營、標準化商品、集采等因素不說，途虎能夠走到今天，還有一層原因是得益于底層技術環境的變化，就是移動互聯網的發展給途虎的效率帶來了大幅度的提升。
我們看途虎在門店這一塊的變化：從廣泛合作到門店認證到區域限制再到自建門店。各大線上觸達C端的平臺，基本都開始自建門店，為什么？因為不是自己的服務端，不好控制服務質量。
樂車邦是個例外，途虎主要和社會維修廠合作然后走上自建門店的道理，樂車邦直接就切入了最好的服務端：4S店。途虎還是商品交易屬性重一點，樂車邦則完全是服務屬性。樂車邦自己沒有做終端門店，而是走了一條今年流行的門店托管道路，其實也等于間接做了終端，控制了終端門店的服務質量。我們表面上看，途虎和樂車邦是走了不一樣的路，本質上還是殊途同歸的。或許有一天，被樂車邦托管的4S店，背后都是樂車邦的供應鏈，前臺都會出現樂車邦的LOGO。
在這個行業，很多事情是行外人做不了的，必須要資深的行業內來做才行，或者核心團隊中至少要有資深的行內人才行。
2016年是汽后B2B的春天，做的比較好的幾家公司，看他們的創始人或者團隊都有很深的行業背景，如康眾的商總，巴圖魯的曾總等。為什么呢？除了B2B需要有較深的行業資源以往，還有一點就是汽配供應鏈比較長，比較復雜。行外人要想懂這個市場的特性，懂具體業務流程的流轉往往需要額外付出很多。如果業務流程不能被切分后重組，重組后不能提升流通效率，事情是玩不下去的。
業務被切分重組后，才可以形成標準化的服務項目，把大家變成一致性更高的團隊，從而降低對人需要的復雜程度。
巴圖魯的智能報價系統就是一個很好的例子，原來需要3-5年的時間培養的汽配業務員現在被大幅度降低。一旦這兩個條件達成，就意味著我們可以通過更少的人和資源，來做更多的事情，并且在不顯著增加成本的情況下面，還能高效運轉。
為什么說條件在成熟？
這里的條件成熟有四個方面：技術、政策、市場、用戶。
技術方面，移動互聯網的快速發展是一個大前提，它帶了新生代車主需求的變化，目前可能還沒有引起門店的足夠重視。車型庫、VIN解析等技術比3年前的市場是好太多了，避免了各大平臺公司自行摸索的痛苦過程。車型數據、維保數據、原廠保養方案、違章數據、出險數據、停車加油等都開始成型，從技術層面來說，開始慢慢具備車輛全生命周期數據系統的可能性。也就意味著，極有可能在未來幾年出現車輛全生命周期的服務商，個人認為整合比單一機構實現的可能性大一點。
政策方面，越來越開放，壟斷被打破，整體政策是利好的。只是有一點，新能源車在政策的扶持下開始崛起，留給傳統汽修門店的增量空間在發生變化。
市場和用戶方面，雖然最近的環評干掉了一部分門店，門店整體還是供大于求的。隨著新生代車主成為消費生力軍，他們是互聯網的原住民，生活過度依賴網絡。未來幾年，門店業務如果不能實現在線化，將會和用戶越離越遠。
為什么說條件成熟門檻反倒上升了呢？
二三年前，后市場還有通過單一功能來切入的可能性，現在基本上已經不存在了。
后市場已經過了當初的那個蠻荒期，不論是資本、門店還是車主，都越來越理性。B2B也好、B2C也好、O2O也好，都趟過了第一波坑，摸索出了一些有效的套路和模式。
當然，這個市場太大，還不斷有新入場的玩家，也不能排除重新趟坑的可能性。也出現了一些新的模式，如曾鳴教授提的S2B2C，目前還屬于摸索階段，雖然大方向是好的，但是畢竟還沒有經過驗證，趟坑還是免不了的。而后市場的S2B2C，一定離不開數據化、離不開標準化，離不開服務和效率。
與問題共存，隨變化起舞。有些人能夠以不變應萬變，有些人能夠以變化應對變化，因為他變的更快，然后他就成了引領者。
