過去的一個多月，我基本待在歐洲，游山玩水的同時，也拜訪了幾家SaaS企業，見了幾位銷售VP并會面了一些在阿姆斯特丹潛心研究SaaS上市企業的幾位教授，得到了一些新知，也產生了一些疑慮。
回國之后，我花了將近一周的時間，迫不及待的找了上海本地的幾家企業進行實踐和驗證，這其中既有垂直領域的領頭羊項目，也有競爭白熱化的協同通用SaaS；既有大企業內部孵化的to B客服項目，也有面向大眾消費者的to C SaaS服務。
和他們交談下來，他們無一例外的都將當下的戰略中心放在了銷售和增長這兩方面，當然，銷售也是為了增長。
這支協同領域的SaaS喚作明道，應當是中國最早期的協同SaaS項目之一。周二我特地去拜訪了他們的創始人任向暉任總，外人都親切的喊他Phil。經常閱讀我的文章的讀者，可以看得出來我非常喜歡引用明道這家公司。原因很簡單，Phil在理論和實踐兩方面，都遵循了嚴格而理性的市場邏輯，因此得到的市場反饋具有很大的參考意義。
而在討論協同領域的SaaS項目之前，我們不得不提到這個領域“不守規矩”的攪局者：釘釘。
釘釘的攪局主要在于3點：
1）產品能力極強，來往團隊坐鎮
2）營銷資源無限，馬云爸爸撐腰
3）免費叫殺一切，無視SaaS規律
面對這樣欺負人的競爭對手，不論換作是誰，別說增長了，能活下去就已經是萬幸。但明道非但活了下去，還活的不錯。明道發展至今，其實也或多或少的也遭遇了我在上一篇文章《SaaS的中年危機》中提到的危機現象。你好不好奇，處于這個階段的這家公司，在銷售策略上，會采取何種措施？
首先，在SaaS的銷售上，至少在國內，我們必須有有一個共識：幾乎所有企業都有內銷（inside sales）的角色。在公司剛剛起步、產品剛剛推出的早期，內銷角色基本撐起了絕大部分的業務運作和產品迭代。他們足不出戶，依賴線上產生的銷售線索，采取電話等遠程demo方式，遵循銷售漏斗理論進行統一轉化。正是內銷的角色，為明道這樣的SaaS企業建起了護城河。因為內銷模式有非常好的可預見性（predictability）和可持續性（consistency），因此只要進入漏斗的線索足夠多，轉化率足夠高，那么銷售業績是看得見的。
看得見，是好事，也可能是壞事。所有可以被預測的東西都可能喪失了指數發展的機會。而線性的增長幾乎必然會觸發SaaS的中年危機。
那些飽經滄桑的銷售VP在多年的業務經營后或許能意識到這一點。但為時已晚。
臨走的時候，我注意到明道的辦公室里，銷售位置上幾乎都是空的。Phil察覺到了我的疑惑，幽幽的告訴我：“哦，我們最近在做一些地推、掃樓的銷售嘗試，效果還挺不錯的。”
乍一聽這肯定是被釘釘威脅之下做出的無奈應對舉措，以Phil這種偏執的理想主義者身份，地推、掃樓似乎從來就不是他做企業的風格。就像他從來不推崇銷售團隊打cold call一樣，他一直都在精心呵護銷售團隊的信心和自尊心，把SaaS業務里的銷售推向高級顧問的級別。
但地推、掃樓、趕場子、跑活動這些操作，實際上從來都是銷售里頭的基本操作。這些基本操作，有一個廣泛的統一稱謂——Outside Sales（外銷）。內銷外銷的角色在外企中相當常見，但在SaaS業務中真正能找到兩者平衡的少之又少。即便是Phil這樣的老司機，也不過是最近才啟動了規模化的外銷工作。當然了，在SaaS里頭，有一個別致的角色叫作demo顧問，實際上就是外銷的一種，只不過這類顧問消費的依然是公司的線索，外銷成分不夠飽滿，和那些能夠在公司場外自行開疆拓土的外銷角色還差了一大截。
無獨有偶，春陽在另外一家垂直的SaaS公司里看到的卻是完全相反的現象。這家公司的CEO本人也是主抓公司業務，雖然已經融到了B輪，但他告訴我，他們最近才準備啟動內銷工作，之前的業績全部都是由地推團隊完成，并且讓他“感到相當滿意”。
顯然這位CEO還沒有充分察覺到內銷團隊的額外建設，會給公司帶來多大的業務潛力和產品試錯優化機會。
當然了，垂直行業SaaS的客戶特點很大程度上決定了這種外銷為主的銷售模式，而協同SaaS這一類比較小而精的產品則更適用于互聯網模式的集客營銷。
那么問題來了，當兩家完全不同的公司，依靠兩種完全不同的銷售模式建立起同樣的市場壁壘，又不約而同的在相同的節點開始嘗試另外一種銷售模式，并試圖在兩者之間找到平衡，那么孰優孰劣，攘外還是安內？
對于這兩家公司，這個問題顯然還沒有定論。或許在半年后，一年后，當兩位CEO拿到全新的銷售報表，才能找到答案。
但我們或許依然還可以通過“預測”的方式悄悄地偷窺未來。
在概率論中，有一種被叫做“蒙特卡羅模擬”（Monte Carlo Simulations）的隨機抽樣法，可以用來模擬復雜現實的真實走向趨勢。這種方法的基本思想是利用事件發生的頻率預測事件發生的概率。它將實際問題同一定的概率模型相聯系，使用隨機數（或更常見的偽隨機數），借助電子計算機實現統計模擬或抽樣，以獲得問題的近似解。
運營到一定階段的SaaS業務因為有著長期穩定的輸入輸出指標，涵蓋著各類轉化率（也就是銷售事件發生的頻率），因此是天然的適用本方法的業務形態之一。當然，這個方法不是我先想出來的，而是天才SaaS投資人Tomasz Tunguz首先提出并運用。在此向他致敬。
廢話不多說，我們開始基本操作。
首先，我們構造蒙特卡羅模擬需要的一些概率分布和隨機變量。我們知道SaaS領域中，一個線索的平均轉化率大概在5%左右。我們假設，在一個長達15個月的銷售周期中，對于內銷團隊，他們1月和2月的線索轉化率均為5%，3月份的轉化率為10%；而對于外銷團隊，假設從6月份開始建立，之后一直到9月，每個月的線索轉化率都是5%。
此外，我們假設內銷團隊的客單價是5萬美金一年，而外銷團隊的客單價是50萬美金一年。前者的銷售配額（Quota）是75萬美金一年，后者是100萬美金一年。兩支團隊都能完成配額。在這個模型中，兩支隊伍的業績能力都一樣，都在300萬一年，也就是說內銷團隊有4個銷售代表，而外銷團隊有3個銷售代表。
以上的各項數據假設基本符合SaaS業務的現實狀況。
接下來我們將十五月業績預測的活交給計算機。模擬結果如下：
要看懂這個圖，需要知道：
左側的豎坐標，是業績，單位是million dollar
下方的橫坐標，是月份，1~15月。
黑色的1~9數字，代表的是9次模擬的獨立結果。
紅色的代表內銷團隊，藍色的代表外銷團隊。
可以看到，在模擬場景1中，紅色的內銷團隊在15個月的模擬周期中表現非常穩定，除了第15個月為0以外，其余每個月都有固定進賬，甚至在8月份完成了將近50萬美金的爆發性業績；再看模擬場景2，內銷團隊依然全程carry，而外銷團隊僅僅是在最后2個月面勉強完成2單，表現不堪入目
；但外銷團隊在模擬場景5中表現十分出色，不僅10月完成150萬美金業績，還在其他4個月份分別完成50萬，總計350萬的業績，可以說是碾壓內銷團隊了。
從模擬結果來看，外銷團隊的不穩定性比春陽預期的要嚴重很多。模擬場景5和7里的外銷團隊簡直神擋殺神佛擋殺佛，但和模擬場景2或4比起來，用慘不忍睹也不為過。同樣的概率下，為什么會有如此大的表現差距？
別慌，如果我們把9個場景的模擬結果匯總在一起，將15個月的業績疊加，得到下圖：
這時候觀察起來就清爽多了。
在前4次模擬中，內銷團隊表現明顯優于外銷團隊，最高的一次甚至是3倍于外銷團隊。但在第5次和第7次模擬中，外銷團隊則翻身上位。
換句話說，外銷團隊的業績表現浮動要3倍于內銷團隊。這個現象的原因在于，外銷團隊的線索數量相比內銷團隊要少很多，并且有著更長的銷售轉化周期。因此在持續性上劣勢明顯。這也充分印證了為什么具備更短轉化周期、更多線索數量的內銷團隊會在一開始成為SaaS公司的標配。
更短的轉化周期，意味著更多的客戶，更多的反饋，一方面可以讓銷售團隊迅速找到有效的拓客和閉單方式；一方面也可以更好的優化產品，快速達到PMF。而外銷團隊的存在會帶來更勁爆的收入增長，但前提是你能夠忍受它時不時的抽風狀況。
所以無論對于一家剛剛開始的SaaS創業項目，還是已經摸打滾爬多年的老牌公司，內銷和外銷團隊的結合無疑是最佳的組合套路。這樣一來，你的公司業務不僅可以穩步持續增長，還可以享受外銷團隊帶來的野獸般的增長力。
我有理由相信，明道之所以全面開展外銷模式，絕不僅僅是因為內銷模式已近疲軟，而是嘗到了外銷模式的甜頭。
而另外一家垂直SaaS之所以開始內銷嘗試，也絕不僅僅是因為內銷模式好看，而是他們迫切的需要對沖外銷模式的浮動風險。
當然，蒙特卡羅只能模擬未來，卻不能決定未來。15個月后，春陽還會找上面兩位創業者復盤。時間會證明，現實中的安內攘外之戰，要慘烈的多。
