5年前，聽到XX公司融資，吃瓜群眾很少在意。換在今天，聽到XX融巨資，基本忍不住浮想聯翩：刷屏的廣告要換了？本月打車有券了？外賣紅包撒歡了？幾個月的單車月卡有著落了……讓大眾心理期待產生變化的是一次次燒錢補貼帶來的全民狂歡。
簡單回顧下近年的互聯網經濟熱點，比如早期的OTA、收割完畢的網絡約車、玩到最后沒對手也沒隊友的生鮮，重度焦灼期的外賣餐飲、以及慢慢洗牌的共享單車，基本試過“融資-燒錢-再融資-再燒錢”這一打法。在統一江湖過程中，頭部玩家通過廣告、補貼、充返等方式燒掉的錢數以億計，一般誰能燒到最后，基本上也就成了最后的贏家。
TO C市場這一打法帶來的巨大成功，刺激了TO B市場。隨著投資重心由C端向B端轉移，“燒錢搶市場”的方式也紛紛被2B市場效仿。
比如2015年，紛享逍客、釘釘分別在線上線下投入了上億廣告。2016年，阿里云、騰訊云、華為云等開展占領機場行動，具體金額未透露，不過按市場行情估算，投入至少也在千萬級別。
深圳機場阿里云廣告
可是2年后，這一打法不僅無人問津，還成了業內閉口不談的對象。同樣是互聯網經濟的產物，同樣的打法，為什么會有截然不同的反應？
隔行如隔山，B端嫁接C端打法后百般不適
關于B端“燒錢搶市場”很難成功的原因，業內曾做過多種推測和分析。總結起來，主要在5方面：產品特性、需求強度、用戶群、決策方式、專業性。
C端產品多是 “快消品”，快消品消費速度快，受眾范圍廣，廣告轟炸或補貼戰可以迅速打開知名度并占領用戶心智、培養起用戶消費習慣。而B端產品自帶“慢消”屬性，雖然采用同一策略能起到一定效果，不過因產品專業性強，購買決策過程復雜，對于普通大眾來說，基本等于弱需求，刺激購買大打折扣。
而且在大多數情況下，B端產品主要由自上而下集體決策購買，一般產品使用周期少則數月，多則數年，這意味著即使成為爆款，消費頻次也不會太高。而為了持續強化品宣和補貼策略，企業前期需要投入更多的資金成本，這是普通廠商難以承擔的。
速成法，無法成為B端市場出奇制勝的利刃
B端市場縱然對TO C的打法有些吃不消，不過促使B端市場變道的另有其因。其中，“燒錢搶市場”的速成法不大適合B端市場，是首要原因。
從本質上看，“燒錢搶市場”是新興產業中的新勢力，快速占領用戶和市場的一種簡單粗暴的方法。在風口市場成長的早期，滴滴、餓了么，美團，ofo，摩拜等都靠這招實現了品牌業務的高速擴張，用戶量很快突破千萬甚至過億級別。不過這一模式復制到B端市場上，有些不倫不類：
首先，雖然B端有面向個人的產品，可主要以企業或部門為使用單元，這意味著：即使吸引到海量個人用戶，缺乏相應的使用場景，這批用戶依然用不起來。
其次，增大用戶體量，可以提升客戶轉化幾率，不過B端產品的客戶轉化率和留存率很難得到保障。
在實際操作過程中，C端打法短時間內確實能為B端產品帶來不錯的用戶增量，但因定位不精準，客戶質量往往不高，真正的客戶轉化率不足1%。加上負載量瞬間暴漲，還可能引發周邊服務問題。對于視“高留存”為生命線的企業服務類產品來說，這樣打擊無疑是致命的。
C端、B端市場背后迥異的資本環境
C端市場熱衷于“燒快錢，打快拳”，除了戰略需要，其實很大程度上是資本力量在推動。
因為C端風口紅利期較之B端更短，入行門檻低，短期內批量涌現的玩家特別多，動作不快，基本只能淪為炮灰。在前期自我造血能力不足的情況下，多數風口行業傾向于向資本市場引資，資本方也不惜在優質項目上砸重金。
以網約車為例。據不完全統計，滴滴完成行業收割前累計融資379億，Uber不甘示弱，10余次融資狂攬138億美元。在2016-2017年最火的共享單車項目投資中，摩拜、ofo兩家的融資就超過12億美元（折合人民幣77.4億）。
面對如此高的融資額度和頻次，有人也許禁不住好奇：是什么原因讓這些投資人能如此爽快地一擲千金？
其實這正暴露了C端和B端市場另一個顯著差異：C端布局快，洗牌也快，很多屬于短期投資。而B端入行難，洗牌慢，更多屬于長期投資。正因為如此，C端前期往往能從投資人那里拿到大筆融資，然后快速跑馬圈地。投入越多，后期要求的回本和投資回報周期也越短。
而B端投資不同，這塊很多的投資都是抱著“放長線釣大魚”的心態進來的，對未來價值、高增長、穩定性、可持續性等因素更看中，所以回報周期相對寬松。比如近3年較火的SaaS服務，一般投資回報周期在5年以上。
在“燒錢搶市場”必要性和有效性有限的情況下，資本方很少暗中施壓，頭部玩家也更傾向于細水長流，留足資金過冬。這也讓B端推廣策略少了幾分急功近利。
偶像黃昏帶來的隱憂
導致“閃電戰”模式沒有在B端大幅興起的另一個關鍵原因在于：偶像力量的缺失。
滴滴燒了122億，最終成了行業收割機。美團外賣每月補貼額近2億，攢下了55%的市場占有率。可B端市場大把燒錢帶來了什么？
從2015年兩起上億廣告案看，2014年誕生的釘釘很快成為企業服務入口級產品。紛享銷客得以從眾多CRM中脫穎而出，短時間內獲得不少用戶和渠道代理費。可整體看，并沒有獲得和C端一樣的成功：
不管是PaaS平臺業務，還是OA、HR、CRM、SCM等細分市場，依然玩家輩出，市場占有率相當分散。
用戶體量遠不及C端產品，現象級產品還處于缺席狀態。紛享銷客還因戰略轉得太快，接連面臨渠道投訴、裁員等風波。
成功案例乏善可陳，行業競爭格局多元，所以，即使B端單筆上億融資有追趕C端之勢，和C端一樣實施“燒錢搶市場”策略的玩家依然非常少。
近3年部分獲得上億投資的企業服務創業公司
“燒錢搶市場”的打法簡單粗暴，誰都能用，而且誰都希望自己能熬到最后，成為“巨頭收割機”。不過從目前看，成功率比中彩票還低。比較悲催的是：即使成了最后的贏家，依然可能難以保障漂亮的用戶和營收數據。
比如滴滴，吞并快的、uber后成了行業大頭，可補貼減弱+漲價直接導致訂單量下滑，加上網約車新政、共享單車等的出現，日子過得還不如以前滋潤。
近1年滴滴打車司機APP下載量
走不了融資燒錢的老路，B端該怎么走？
即使資金充足，“融資-燒錢”循環的打法對并不能助B端市場一招制勝，還容易劍走偏鋒，消耗掉大量資源和資金。那這一領域的玩家還能怎么玩？
從現有情況看，B端市場并不排斥在營銷、獲客、KO對手的花錢，只不過側重點、渠道和C端會有一定的差異。
在2012年國際研究機構SagefrogMarketingGroup發布的報告中，B2B企業常用的營銷渠道被總結為：網站(94%)，電郵 (76%)，社交媒體 (68%)，搜索引擎(58%)，發布會(54%)，直銷(48%)，展會(46%)，行業活動(44%)，印刷廣告(35%)，行業報告(30%)，在線廣告(25%)，電話營銷(17%)、圖書/電子書(10%)等幾類。
5年后，使用比例和營銷陣地略有調整，可主要渠道依然在發揮作用。著眼于B2B廣告需求的旺盛，還誕生出AdStage等以B2B廣告業務為生的社交廣告管理服務平臺。
在獲客上，B端主要利用地推、參展、自發性活動、資源置換等手段完成原始客戶積累，同時初期善于嘗試創新的商業模式來獲客，比如免費。
粗略來算，B端企業服務部分玩家，比如理才網、釘釘、今目標等都試過這一低成本獲客的打法。當用戶積累到一定數量，再切換到增值服務或平臺服務、流量獲利。從整體看，效果不錯。比如理才網dayHR，自2014年推出這一模式后，累計用戶量超4000萬，核心業務也從單一的人力資源向一站式企業管理云服務矩陣轉移。阿里系釘釘，至今免費，截止年初，企業數也突破了300萬家。
鑒于燒錢式營銷成本太高，且很難保證客戶的忠誠度和存留率。部分B端玩家干脆在前期實行“極簡”主義：以產品為王道，進行口碑營銷。
這類公司在初創期都經歷過“只有研發人員，沒有銷售”的過渡階段。前期產品主要靠自傳播，待產品、商業模式、服務體系打磨相對成熟，才擴大銷售比重。美國SaaS創業公司ZOOM、Atlassian等算是其中的代表。在他們看來：NPS（凈推薦值）就是最好的低成本營銷，目前，對于NPS的關注已經僅次于對品牌的關注。
搭建平臺，集成多方，是B端市場“少燒錢，多引流”的另一套打法。
比如salesforce,通過開放開發者應用搭建平臺，幫助用戶開發、擴展應用，用戶數大幅上升，續費率也提升到近96%。再比如Slack，通過內置多種企業級SaaS軟件的API接口，完成了和郵件、IM、wiki和Twitter、Zendesk、Crashlytics、Heroku等應用服務的集成，把自身打造成了“客戶流量中心”。
從年度CES、HR tech等國際性科技展會看，B端服務類企業采用集成對接客戶流量和商機儼然已經成為一種新潮流。
“玩To C就有點像漁夫，每天到海里撒網，有時候收獲多，有時候收獲少，但總能撈到點魚。但To B有點像農夫，春天播種，秋天收獲，偶爾還有個天災，比如受到經濟危機沖擊。”偶然記起某次分享會，理才網VP楊劍俠曾做過這樣一段比喻。
在風口爆發快、洗牌也快的C端市場面前，B端市場屬于典型的“慢熱”型。不過快有快的好處，慢也有慢的好處。當撒網不奏效，在領域內細心耕耘，倒也不失為一種收獲的方法。
