伴隨著時代的發展，客戶的管理愈加規范，項目立項的論證變得更加科學，拍腦袋的決策變少；采購逐步流程化和標準化；客戶內部開始分權制衡；客戶開始推行集體決策，一言堂現象變少。搞定一個人就輕松拿下了一個大項目的傳奇故事，成為歷史。
B2B大客戶銷售，因為具有以下十個特征，因此，銷售過程變得異常復雜，B2B大客戶銷售也被稱為復雜銷售。
和B2C銷售不同，如果買瓶洗潔精，我一個人就可以決定；買個房子，一家人可以決定；但是如果擴建工廠采購一批中央空調，就需要很多人參與。
復雜銷售中，一般都會有UB、TB、EB、COACH等類型的人。例如，采購一批中央空調設備，至少會和以下人員打交道：新建項目的機電工程師、設計院暖通設計師、采購部人員、財務部人員、招標人員、合同經辦人員、設備部經理、項目經理、采購部經理、公司副總，公司高層。為了拿下一個項目，可能要和超過10個以上的人深度溝通，從基層、中層，到高層管理者。
一個項目從發起到落地，至少有直接使用的部門、采購部門、財務部門等部門參與。根據銷售羅盤的分類，四種角色，分部是EB（最終決策者）、UB（應用選型者）、TB（技術選型者）、COACH（教練）。九種力量分別是：E-DB（最終決策）、E-PB（輔助決策）、U-WB（直接應用受益）、U-BB（間接應用受益）、T-CA（標準把關）、T-FB（預算支持）、T-AB（流程審批）、C-C0（指導教練）、C-CA（內部提倡）。這四種角色和九種力量，會分散在很多部門，共同推動一個項目。屁股決定腦袋，呆在不同的部門，對項目有不同的要求和期望。
正常情況下，項目從小往上推動。如果是通過UB發起的項目，UB的前期參與度會很高，他們匯總需求，在公司內部申請立項。隨著項目進入到方案階段，公司開始對各家方案進行評估，財務、運營、采購等部門介入，TB的參與度變高。到了后期，項目決策時，選擇供應商，EB的參與度升高，UB和TB的參與度可能降低。
如果碰巧能找到關系，最開始就接觸到客戶的高層，通過高層發起項目。EB前期可能會有一定程度參與，但他也需要決策依據，需要UB和TB充分評估，和上面的曲線類似。
一個項目從發起到落地，需要經過多個階段。不同的銷售理論的分類方法不同。銷售羅盤分為四個階段：意向階段、方案階段、商務階段和成交階段。
意向階段，大多是UB發起項目，通過UB自己分析或者供應商協助，形成一個初步的思路，提交公司高層討論。公司立項后，進入了方案階段。開始詳細評估解決方法、技術、投資額、效益、實施等因素，比較多個廠家的優劣。方案階段結束后，開始進入商務階段，公司會決定采購形式（直接談判，還是招標）確定采購標準，進行價格、付款、實施等細節談判。商務階段完成后，進入成交階段，通過談判或招標，確定供應商，協商合同細節，簽訂合同。
根據項目的復雜程度、重要程度、金額大小等，每個階段花費的時間不一樣。一個項目從意向階段到成交，短則幾個月，長達幾年。所謂夜長夢多，周期越長，發生變化的可能性越大。
客戶的需求、采購的成本、我們的方案、風險（我們銷售給客戶任何產品或服務，都會導致客戶內部發生改變，改變，就意味著風險）是整個過程中，客戶都關心的問題，但是不同階段重點不同。
例如，在方案形成階段，客戶在思考要到底要解決什么問題，達到什么目標，哪些項目是重要和緊急的，必須要優先實施。客戶此時，最關注銷售個人。他關心去找他的這個銷售，是否靠譜？銷售能否理解客戶的需求？銷售是否夠專業，是否給客戶提出了有價值的建議？
因此，針對客戶的關心重點，在方案形成階段，銷售最重要的銷售動作是需求調研。和客戶相關人員充分溝通，幫客戶發現他們尚未發現的問題，提供好的建議，靠專業的溝通贏得信任。在此階段，商務活動能加速信任建立的過程。
在項目評估階段，需求已經基本清晰，客戶知道大概要解決哪些問題，如何做。此階段，客戶最關心銷售提供的產品或者服務，和客戶的需求是否匹配，是否完全滿足。產品的性能、技術參數、價格、售后等，是否達到了客戶的預期?
因此，在項目評估階段，銷售最重要的銷售動作是產品演示，方案匯報，技術交流等，讓客戶充分了解你的產品，你的產品如何幫他們解決問題，帶給他們的收益。通過技術交流，影響他們的篩選標準。當然，如果第一階段工作不到位，在客戶形成需求的過程中，沒有施加任何影響；但是你的競爭對手，工作比你做的好，幫客戶匯總了需求，擬定了篩選標準，客戶就會拿著那份需求，和你的方案進行對比。這個時候，你會特別的被動，感覺客戶是在雞蛋里面挑骨頭。因為客戶在第一階段，競爭對手已經告訴客戶了一個概念：有骨頭的雞蛋才是好雞蛋。
在成交和承諾階段，客戶最關心的是銷售所在的公司的實力。客戶心里在嘀咕：這家公司真的有能力和措施，來兌現銷售對我們的承諾嗎?如果他們兌現不了承諾，會給我帶來什么風險？他們做過我們類似的項目嗎？
此階段還有一個重大風險。由于此階段主要由高層決策，高層最關注的不是實施這個項目要花多少錢，而是投資之后，能賺回來多少。如果高層覺得投資回報率過低，有可能不批準項目，不花這筆錢；如果投資回報率非常好，公司內部剛好有部門說能自己做，極有可能不對外采購，變成內部自行開發，項目被取消。
在承諾階段，你要調動所有有助于證明你們公司實力的資源，比如，拿出其他客戶對你們的書面評價、請客戶去參觀你們的樣板客戶、請你們公司高層出馬去客戶那里拍胸脯打保票、請出你們公司資深的專家或者實施經理去和客戶開會，擬定詳細的實施方案等。總之，利用前兩個階段的資料，總結這個項目能帶給客戶的價值，突出投資回報率，用價值來支撐價格。
三個階段，簡而言之，就是：項目前期，客戶在思考，你這個人靠譜嗎？中期，客戶在思考，你的產品靠譜嗎？項目后期，在思考，你的公司靠譜嗎？根據客戶的思考過程，調動我們有限的銷售資源去應對；在正確的時間，做正確的事情。
B2C采購時，家里這次買大米糧油估計花多少錢，很容易提前做好預算。但是在B2B項目前期，需求比較模糊，項目預算其實是估算。隨著項目的進行，供應商調研，給出了不同的方案建議。需求變得逐步明確，公司高層于項目的預期也逐步細化，預算自然會隨之調整。
大項目中，客戶參與的人分為三個層次，基層、中層和高層。基層和中層是執行層，對他們而言，項目就是一個特殊的工作任務，他們關注如何把這個項目做好。高層是決策層，關注這個項目的投資回報率，是否值得做，花多少錢做。如果你能讓高層覺得，你的方案“值這么多錢”，他們有能力改變預算大小。
經常有銷售問：客戶不停的砍價，怎么辦呢？
答案是客戶覺得你的方案不值那么多錢。
怎樣應對，請看這個三角形。
Problem（對客戶問題的了解）是指客戶的困難、問題及其影響的了解程度。
Proposal（方案的價值）是指提供給客戶的解決方案，客戶如何使用銷售提供的產品和服務解決他的問題，帶來的價值和效益，包括與競爭對手的不同之處。
Price（客戶愿意的投資額）是指價格，客戶的投資額、投資回報率、投資回收期。
對客戶的問題越了解，提交給客戶的解決方案的價值就越大，客戶越愿意投資更多的錢。前期時，這些信息，你必須要傳達到高層耳朵里。
客戶高層砍價，是因為你的Proposal，中間已經被過濾掉了，沒有傳遞到高層。
移動互聯網的發展，使得客戶和供應商之間的信息不對稱現象，得到改善。客戶和供應商之間，彼此很容易取得聯系。同時，客戶為了降低風險，會引入多家供應商，比較各家優劣，互相驗證。單一競爭，從頭到尾始終只有一家公司，基本上成為歷史。做好心理準備和行動準備，或早或遲，你的競爭對手一定會進來。
客戶內部參與項目的人多，想法就多，需求也多。另外，由于多家供應商都想推薦自己的產品，都會幫客戶發掘需求。在項目的前期、中期，同一家供應商也會根據調研的情況和客戶要求，給出多個解決方案。
在B2C銷售中，客戶會當著銷售的面，做出思考和決策。銷售的各種促單技巧，例如“三十六技”和“七十二絕招”，臨門一腳的威力很大。這是一種面對面的銷售。
在B2B銷售中，客戶內部開會討論，基本上不會邀請銷售參加；客戶見完一個公司的銷售，接下來見另一個公司的銷售，也不會讓銷售知道。和B2C相比，客戶和銷售之間，是背對背和銷售。
正因為有以上九個特點，導致B2B復雜項目的變數非常多。變數多，這正是B2B復雜銷售的魅力所在。
每個行業都有幾家領先的企業。比如在ERP領域，用友、金蝶和浪潮都是知名企業。曾經遇到一個浪潮的銷售說，他們覺得最理想的狀態，就是用友幫客戶發起了項目，金蝶幫客戶做了最詳細的方案，最終浪潮來簽合同。估計遇到其他幾家的銷售，也愿意這樣干，對手栽樹，我來乘涼。階段性領先，容易成為眾矢之的；局部勝利，也可能最終丟單。
除了以上這十個特征，你所在的公司，還有其他特征嗎？
以上特征中，你覺得哪幾點，對你的業績造成了較大的影響？有辦法改進嗎？
