在座各位都是在干或者準備干 B2B 的人，我就是一個旁觀者，這輩子不準備干 B2B ，所以懷著旁觀者的心態來看。

我的核心觀點是：萬能的 B2B ，恰恰是 B2B 最大的敵人。

B2B 需要三方聯動，品牌方、平臺方、終端。去年是 B2B 平臺很積極，兩端不積極，所以 B2B 平臺左沖右突，干了很多不該 B2B 干的事，把 B2B 做成了一個萬能的渠道商。

今年上半年，終端開始活躍了。趙波的《新經銷》統計，省會城市 B2B 的 APP 下載率超過了 70% ，而且不僅僅是快消品，垂直 B2B 也很活躍，這說明整個 B2B 的氛圍起來了。這是所有 B2B 的共同功勞。

今年下半年，大品牌開始跟進 B2B 。上半年，幾乎所有的大品牌老板桌上都有一份報告，因為上半年大品牌都做了兩件事：一是成立 B2B 的部門，二是在各處試點。

試點的結果基本上是一樣的結論：B2B 擾亂價格。但是大老板還會說：繼續試點。

因為品牌方的態度已經明確了：B2B 一定會成功。這與去年截然不同，去年是沒能弄明白。

今年品牌商的老板幾乎都成為在 B2B 學習上下功夫最深的人了。很多企業員工在說，誰是 B2B 的專家？老板是專家。

今年下半年品牌方的態度又變了，變成了積極表態，積極站隊。

? 表態有用嗎？- 不知道。

? 表態有害嗎？- 肯定無害。

? 表態有成本嗎？- 沒有。

所以，該表態的就表態，當大家都表態的時候，你的表態也就變的無用了。

快消品的【大頭】，本來就是寡頭狀態，一家表態，另外幾家必然表態。氛圍就是這么起來的。

品牌商為什么積極表態呢？因為今年下半年開始，有些大平臺做了一個大的調整，以前想做萬能的 B2B ，把渠道功能全部替代，現在承認自己并非無所不能。

以前 B2B 講了很多顛覆、取代的說法，現在更多談合作、賦能。這是好事。

有些 B2B 平臺會告訴品牌商，有些事情我不做，讓經銷商做，平臺也不亂你的價格。所以，下半年有一個很大的變化，在 B2B 平臺上的低價不再是平臺方的補貼，而是廠家的促銷活動。

原來廠家的促銷活動給經銷商了，經銷商給二批，二批再給零售店，平臺得不到，平臺得不到就補貼，補貼一定是非常態化的銷售。

如果 B2B 是靠補貼出來的，一定不能成功，因為補貼在 B2B 里面的坑太大了。只有常態化的訂單，才能真正驅動 B2B 的發展。

零售商對價格非常敏感，由廠家出面的促銷政策，形成常態化訂單，替代以前 B2B 的平臺補貼，我認為這是一個非常好的趨勢，這是 B2B 平臺從非常態走向常態的標志。

現在，我有一個直覺，阿里零售通有變撮合的趨勢。我們一直說零售通是自營的，但是我感覺它已經在做撮合了。

這恰恰是品牌商感興趣的。因為，什么才不會干擾正常銷售？撮合才不會干擾。

廠家的態度是：我可以配合你，但你不能干擾我。所以，這個趨勢我認為是今年下半年品牌商態度變化的一個重要標志，撮合就意味著很多渠道職能是由廠家和經銷商承擔的，平臺不是無所不能的，品牌商更愿意深度參與，更愿意合作做訂單，就是因為你不再說我要顛覆渠道，我要把經銷商干掉。所以現在很多大平臺在下半年做一件事，在安撫品牌方和經銷商，我不再把你干掉了，我會給你賦能。我覺得，這就正常了。

B2B 剛開始的時候太自大了。我覺得 B2B 這兩年干的是完全不符合【互聯網精神】的事情。

現在 B2B 還是不正常，盡管從滲透力已經很不錯了。交易量上升了，但訂單密度和客單價仍然沒有上來，履約成本仍然很高。

盡管沒有一家平臺愿意公布訂單密度和客單價，但我們可以從配送成本反推，數據很不理想，目前還沒有效率優勢。

只有常態化的訂單，才能提高訂單密度和管路單價。常態化的訂單，只有廠家和經銷商的配合才能完成。

B2B 就是渠道，還是 B2B 是渠道的一部分？這涉及渠道的終極安排。把未來想明白了，就知道現在做什么了。

B2B 要干成，必須符合互聯網精神。第一屆我們討論一個問題，B2B 要上游控貨，下游控店，中間把經銷商的事情全干了。

這就是想做萬能的 B2B ，想做渠道霸主。如果真干到了，這個世界就死了。

我相信這樣的事干不成！B2B 作為平臺不可能全部渠道。如果是自營 B2B ，連平臺都不是，就是一個電子化的貿易商而已。

互聯網精神是什么？互聯網精神用一句話概括就是：降維成平臺，平臺生成生態。

平臺是互聯網社會的公共設施，平臺只有一個維度。所有平臺都只有一個維度。搜索平臺就做搜索，支付平臺就做支付，阿里也是一個交易平臺，社交平臺就做社交。如果一個平臺把所有事情都做了，它就不再是平臺了，它是交易商。平臺是為交易商服務的，我認為這才是互聯網精神。

降維成平臺，降維，降到最后只有一個維度。B2B 平臺未來就是一個維度。

渠道有很多維度，多大致分為三個維度：訂單、推廣、配送。每個維度都是一個平臺。

同城配送能集成配送，是有效率的。B2B 平臺的集成訂單，也是有效率低的，但推廣能否變成集成的，我不這么認為。

推廣能不能與訂單成為同一個維度，有些可以，有些不行。比如，即時的促銷活動，打折，這是訂單平臺的一部分，在 B2C 里面也有。

如果一個廠家說，我現在準備上市一款新品，三五年后爆量，但現在要持續推廣，做個三五年，平臺敢不敢接？原不愿意接？

如果平臺只是做即時推廣，那么品牌商就只能維持存量。再有增量，就必須有戰略性推廣。

戰略性推廣，只能與廠家是命運共同體的經銷商來做。很多廠家要求經銷商排它性經營，就是要成為共同體。

所以，我認為品牌商與 B2B 平臺能否長期和平共處，關鍵是能否為經銷商找到位置。

B2B 時代的渠道變革，要把經銷商的非核心功能剝離，讓經銷商變成廠家的戰略推廣商，并因此獲得報酬。

最終的渠道格局，應該是三個大平臺共同重構渠道，然后平臺之間協同。

平臺怎么賺錢？其它成功平臺的共同特征是：圍繞平臺生成生態，生態帶來利潤。

現在 B2B 平臺干了不少不該干的事，比如翻牌店。當然，我們得承認，這些事對推動 B2B 的發展有階段性的貢獻。當階段性工作完成后，就不應該做了。也有一些做翻牌店是其它方面的目的，我不屬于我討論的范圍了。

還有，像城市拍檔這類事，現在有價值，未來不一定需要，可能也要在適當的時機退出。