什么是常態(tài)化訂單？就是廠家主導(dǎo)的訂單。雖然有銷售政策，但不擾亂價(jià)格體系的訂單。
之所以提出這個(gè)話題，就是現(xiàn)在 B2B 的訂單是非常態(tài)化的。
在品牌商沒有參與 B2B 平臺(tái)的情況下，非常態(tài)化訂單可以理解。從正常渠道拿不到貨，只有從其他渠道拿（竄貨）；正常價(jià)格賣不動(dòng)，只有補(bǔ)貼。
為什么說初期非正常訂單可以理解？因?yàn)槠放粕滩粎⑴c，只得如此。
現(xiàn)在，很多品牌商已經(jīng)主動(dòng)參與了，有些 B2B 平臺(tái)仍然是非正常訂單，我就只能說平臺(tái)出問題了。
非常態(tài)化訂單是對(duì)品牌商正常經(jīng)營(yíng)的干擾。干擾對(duì)方，怎么指望對(duì)方會(huì)配合。
B2B 補(bǔ)貼，對(duì)于推動(dòng) B2B 發(fā)展是有價(jià)值的。
階段性的做法，有階段性的價(jià)值。不能以現(xiàn)在的做法否定以前，因?yàn)橐郧安怀墒欤F(xiàn)在成熟了。
補(bǔ)貼對(duì)于門店下載 APP 起到了極大的推動(dòng)作用，但現(xiàn)在 APP 滲透已經(jīng)不是問題。
現(xiàn)在 B2B 的核心問題是交付成本太高。交付成本是由訂單密度和客單價(jià)決定的。
只有常態(tài)化訂單，才能解決訂單密度和客單價(jià)問題。
現(xiàn)在是用常態(tài)化訂單驅(qū)動(dòng) B2B 發(fā)展的時(shí)候了。
補(bǔ)貼是平臺(tái)單方行為，常態(tài)化訂單必須贏得廠家的配合，讓品牌商主動(dòng)參與。
品牌商主動(dòng)參與 B2B 平臺(tái)的方式大致有兩種：一種是品牌商直接入駐，另一種是通過當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商入駐。
無論哪種方式，平臺(tái)一般要求把品牌商給經(jīng)銷商的政策，通過平臺(tái)直接給終端。
這是品牌商可以接受的方式。以前的銷售政策一般是通過一批二批再達(dá)終端，中間問題也不少，管理也很困難，但總體來說是可控的。
按理說，通過 B2B 平臺(tái)，政策直達(dá)終端，政策可控性應(yīng)該更好，但很多情況并非如此。
事實(shí)上，B2B 平臺(tái)的政策表達(dá)方式單一化了。
過去，廠家玩的渠道政策表達(dá)方式很多。政策表達(dá)方式的變化，對(duì)活躍市場(chǎng)有幫助。
B2B 政策表達(dá)方式的單一化，容易讓銷售政策變成價(jià)格政策。當(dāng)然，這還不是主要問題。
主要問題是什么呢？大致應(yīng)該有三個(gè)方面：
一是要求政策常態(tài)化。政策常態(tài)化，而且是單一表態(tài)方式，意味著政策變成降價(jià)。對(duì)于維持價(jià)格體系和品牌形象不利。
二是平臺(tái)拿競(jìng)品政策說事，倒逼。越是倒逼，廠家越警惕。即便合作，也一定會(huì)留后手。
三是時(shí)有補(bǔ)貼。廠家已經(jīng)主動(dòng)參與了，仍然有補(bǔ)貼。補(bǔ)貼就亂價(jià)，打亂廠家正常的市場(chǎng)節(jié)奏。
B2B平臺(tái)的做法，讓我想起很多往事。
很多年前，某家電企業(yè)到家電量販店，量販鎖店拿著廠家的合作單，在上面劃了幾下，也不征求對(duì)方意見，直接說，就按這個(gè)政策辦，意思是 “沒商量” 。當(dāng)然，現(xiàn)在家電量販也走下坡路了。
20 年前，KA 剛興起時(shí)，某個(gè)大品牌找 KA 。KA 說，你們總算來了。意思是等你們很久了。
沒過幾年，KA 就另一副面孔，非常傲慢，相信很多廠家都體驗(yàn)過。現(xiàn)在 KA 的處境，估計(jì)同情的不多。
B2C 剛興起時(shí)，讓天下沒有難做的生意。我相信是真誠的。現(xiàn)在的狀況，比以前的 KA 有過之。
現(xiàn)在的 B2B ，難道還想走這條路？
KA 的傲慢，逼著廠家【以流通養(yǎng)KA】。
B2C 的高流量費(fèi)，逼著廠家做另一套產(chǎn)品。
B2B 如果還走這條路，那么，廠家拿什么養(yǎng) B2B ？
B2B 一定會(huì)走向寡頭。全國(guó)性的 B2B 寡頭，地方強(qiáng)勢(shì) B2B ，垂直 B2B ，一定會(huì)共存。
別低估了廠家的智慧，與各類流通企業(yè)較量過的品牌商，一定會(huì)有制衡的辦法。
只有制衡并相互依存的世界，才是正常的。
B2B 還有機(jī)會(huì)重新設(shè)計(jì)與廠家的共贏體系。
廠家是價(jià)值創(chuàng)造者，渠道（包括B2B）是價(jià)值傳遞者。
商業(yè)世界如果不是價(jià)值創(chuàng)造者掌握話語權(quán)、主導(dǎo)權(quán)，不是正常的商業(yè)世界。
B2B 是價(jià)值傳遞者，價(jià)值傳遞主要表現(xiàn)在兩方面。
一是渠道交付成本，即配送費(fèi)用下降；二是終端覆蓋率增加。
履約成本由兩個(gè)因素決定：一是訂單密度；二是客單價(jià)。
B2B 大平臺(tái)的履約成本，大約是經(jīng)銷商的一倍，說明訂單密度和客單價(jià)有極大的問題。
即便是在高補(bǔ)貼的情況下，履約成本仍然如此之高，說明補(bǔ)貼只能解決下載 APP 問題，不能解決訂單密度和客單價(jià)問題。訂單密度和客單價(jià)，只能通過訂單常態(tài)化解決。
越是訂單常態(tài)化，廠家配合 B2B 平臺(tái)的熱情就越高。
熱情越高，由廠家正常訂單帶來的訂單密度和客單價(jià)就越高，就有更多的廠家主動(dòng)參與。
更多的廠家主動(dòng)參與，終端就能實(shí)現(xiàn)交叉覆蓋。
終端交叉覆蓋，就能幫助廠家擴(kuò)大終端覆蓋率，B2B 平臺(tái)對(duì)廠家就有價(jià)值。
這是一個(gè)良性循環(huán)還是惡性循環(huán)的問題。
B2B 平臺(tái)不要只是說，這是趨勢(shì)，品牌商必須跟我配合。
也不要有【倒逼思維】，我控制了終端，你必須通過我。
上游控貨，下游控店。這樣的思維有害，不是互聯(lián)網(wǎng)思維，是霸權(quán)思維。
平臺(tái)只要有價(jià)值，大品牌遲早會(huì)下場(chǎng)的。
現(xiàn)在是大品牌欲下場(chǎng)，但仍然有猶豫的時(shí)候，也是前期的過渡措施產(chǎn)生作用的時(shí)候。
果斷地從前期左沖右突的攪局者，轉(zhuǎn)變成真正的價(jià)值傳遞者，現(xiàn)在正是時(shí)候。
把該做的事做好，不該做的事讓別人做。
降維成平臺(tái)，平臺(tái)協(xié)同，生態(tài)贏利。這才是互聯(lián)網(wǎng)精神。
