淘寶的生猛崛起替馬云打服了一波職業經理人，其中就包括衛哲。淘寶 2005 年的 GMV 逾 80 億元，與百安居中國區的營業額持平。做到這一量級，衛哲花了三年時間，而淘寶只花了兩年時間。衛哲不得不重新審視馬云和阿里巴巴。
對馬云而言，初創期的團隊管理能力已經無法帶著規模達數千人的阿里進入下一個五年、十年，“創業精神要保留，但是不同時期需要不同的領導者，也需要帶來新的力量。”
他需要衛哲在百安居展示出的系統化的管理能力。而且馬云認為衛身上沒有他討厭的職業經理人等待命令、不敢承擔重大責任、教條主義等毛病。馬云甚至在衛哲所著的《金領》一書中作序道，“和衛哲的相識，改變了我對職業經理人的看法。”
馬云邀請衛哲參加阿里巴巴的網商大會，讓其近觀阿里。衛問阿里的客戶：為什么來？為什么崇拜馬云？
客戶答：賺錢了。去年我開奧拓，今年我開奧迪。衛哲相信客戶認同的商業模式足夠真實，他“有感覺了”。
馬云又問衛哲：百安居再翻一番要多久？
衛哲說：大概三年。
馬云說：要加多少人？
衛哲說：大概再加 1 萬多人，開三十多個店。
馬云說：我不用加人。加幾臺服務器。再過一兩個月，（業績）就上來了。
這種顛覆性的事實，讓衛哲覺得從商業模式來看，傳統零售業可能已是恐龍。見過李琪和蔡崇信等人后，衛哲又被說服了幾分，因為那些都是“挺聰明、挺好玩”的人。尤其是如此高大上、述說創業史邏輯如此清晰的蔡崇信，當年都加盟了一窮二白的阿里，這對衛的觸動頗大。“蔡崇信這么能干、聰明，家庭背景又好，他的腦子進水了（才去阿里巴巴）？”
但衛哲不知道自己去阿里巴巴能干什么，“我又不懂。”馬云又帶衛哲參觀阿里。衛站在誠信通的呼叫中心，聽著此起彼伏的電話聲，看著周遭人臉上的興奮狀態——他沒見過這么有激情的團隊。而且團隊規模如此巨大，意味著自己可以發揮他擅長的管理能力。
那時，衛哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。
衛哲
衛哲對馬云說，“可以了，我來了。”2006 年夏天，百安居宣布其中國區總裁衛哲將于年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。
馬云回顧 2006 年時說，“2005 年我們收購中國雅虎之后，迅速提升了很多東西，使得 2006 年成為我們最慘、最難的一年……我對自己去年的工作是不滿意的。我已經跟董事會提出我 2006 年所有的獎金為零。”
值得一提的是，根據馬云在 2005 年 9 月的員工大會上所言，馬算是預見到了此情此景，“我發現雅虎和 3721 并沒有整合好，沒有整合……在未來一兩年內，我們可能有一些災難。可能是文化整合的災難。可能是阿里巴巴太年輕，雅虎加入阿里巴巴后，整個年齡二十七八。這個年齡激情來得快去得快，這個時候情緒化很嚴重。”只是，他并未成功阻止它的發生。
但馬云是一個“看到形勢變化會把昨天徹底忘掉”（李琪語）的人。他在從架構和制度層面上設想更高遙遠的局。所以衛哲正好趕上了被 D 輪融資打亂節奏的“Work at Alibaba”戰略的初步落地。
2007 年初，阿里巴巴集團控股公司成立，下轄阿里巴巴（即 B2B 公司，主要包括中供和誠信通）、淘寶、支付寶、雅虎、阿里軟件五家子公司。在馬云看來，這構成了一個完整的商業世界，“雅虎利用自己的內容去影響用戶的消費傾向和習慣……用戶就可以在淘寶上交易，而他們的貨源可以從阿里巴巴（B2B 公司）上獲得。搜索是這些用戶通向淘寶和阿里巴巴的通路，而支付寶則是一切交易的支付平臺……用阿里軟件進行日常的運營管理。”
衛哲、孫彤宇、陸兆禧即為阿里巴巴 B2B 公司、淘寶、支付寶的總裁，同時兼任集團資深及執行副總裁。子公司均設立董事會，而集團原有的權力則被下放。按馬云的說法，“（集團）變成了支持部門。”
衛哲、陸兆禧等人在財務、人力、新業務規劃方面擁有自主權，馬云的精力則集中于集團的戰略、價值觀和人力。一拆五的目的之一，馬云認為是“持續培養人才……希望五家公司都成為行業的 leader，能改變行業的很多看法。”
已經成為電子商務領袖的淘寶被期許了更大的目標。馬云認為淘寶 2007 年的交易額應突破 400 億元，2008 年得突破 1000 億元，“成為中國最大的零售商，整個中國會因為電子商務發生天翻地覆的變化……10 年以內淘寶將成為全世界最大的零售商，我們未來的對手是沃爾瑪……。”也就是說，轉而與線下零售商競爭的淘寶需要更多的支持。
支持自然是來自于奶牛。阿里 2007 年的整體戰略即是確保阿里巴巴 B2B 公司“繼續成為奶牛……B2B 還將會引領整個公司往前發展……我們第一梯隊是 B2B，第二梯隊是淘寶、支付寶，第三梯隊是雅虎和阿里軟件。”
但是靠賣中供和誠信通得來的利潤，與賣公司股票融資得來的金額不是一個級別。何況“……經濟不可能永遠這么好……阿里巴巴的 B2B 必須要經過商業模式的升級……還有淘寶，家里還有幾個孩子需要吃奶……”，2007 年初，對上市猶豫已久、屢次對外宣稱不上市的阿里核心管理層“突然間莫名其妙開始商量，是不是讓阿里巴巴 B2B 先上市。”
如前所述，阿里巴巴 B2B 公司的年業績增速在 2006 年出現了下滑——雖然依舊漂亮，2007 年顯然不是 IPO 的最佳時機，但馬云決定在世界經濟和中國經濟轉冷前完成阿里集團的“戰略儲備。”于是衛哲開始準備上市的前期工作。
一位股東在阿里巴巴 B2B 公司決定上市時對 IPO 的估值發表了自己的看法：不得低于 50 億美元，要不就算賤賣。
“50 億美元，怎么都得有 8000 萬美金稅后純利，市盈率得六十多倍。”身為職業經理人，那時的衛哲認為自己的使命就是把股東的利益最大化。換言之，即是股東利潤最大化。他對重讀 deepread回憶自己聽到股東意見后的判斷：“8000 萬美金是死任務。”
而阿里巴巴 B2B 公司 2006 年的凈利潤為 2.199 億元，以當年匯率計算不到 3000 萬美元。也就是說，阿里巴巴 B2B 公司在 2007 年的凈利潤得增加一倍還多。
影響中供的財務數字的主要因素，是客戶數和客單價。現在客單價已多年不變，那就需要大幅提高客戶數。即中供系覆蓋的區域越多，中供系的人數越高，就會在很大概率上導致阿里巴巴B2B公司的客戶數增多，進而導致凈利潤額的增加。
在百安居戰果赫赫的衛哲很擅長以“復制”為核心的連鎖化擴張方式。衛將 11 個經理級區域擴充為 23 個，員工數也從 3300 人增加到了 5300 人——其中大部分是一線銷售員。保證質量的前提下維持這種招聘速度，對阿里而言已經不是難事了。今非昔比。
現在的阿里和馬云聲名大噪，還有了狂熱的粉絲，比如唐萬里。這個 1983 年出生的樂樂呵呵的胖子從山東科技大學畢業時，為了進阿里不惜輾轉 4 個城市去面試，最終他在 2006 年底進入了廣州區域當銷售員。
經理級區域大擴張的背景下，2006 年設置的中區建制更顯多余，于是被廢止。衛哲進一步將全國的區域劃分為 6 個大區，并將大區經理稱之為“省長”。政委體系也隨之分成了區域經理、省長、國際事業部三個層次。
2007 年初，從青島區域拓展出石家莊、沈陽、大連等區域的陳國環即被就地晉升為北方大區經理。這時的王剛還在雅虎中國進修的不亦樂乎。有消息靈通的領導勸王剛回 B2B 公司。盡管業績一般，但王還是拒絕了領導的提議，“不去。我就在雅虎。我給教授（曾鳴）提了兩個很好的建議，教授也挺滿意。”
王剛仍在心底里認定雅虎中國有前途。直到馬云去北京出差時王才意識到集團的重點方向已不在此，原來是自己“還沒想明白，還傻。”馬勸王剛聽領導的話，“B2B 要上市了。不回來的話，此前的股權等于零。”
2007 年 8、9 月份，王剛回到了阿里巴巴 B2B 公司。考慮到陳國環的北方大區發展較快，王是東北人現下又在北京，阿里便將東北、北京、河北等地劃做北京大區，由王剛任省長。王剛、陳國環均認為省長的出現意味著馬云在培養下一波接班人，“大區是一個最好的方式。六個有潛力的干部，一個人負責一個。跟黨的領導方式是一樣的。”
值得一提的是，省長聽上去威風，但能直接晉升的只有主管。對于區域經理，他就只有向總部推薦并且成為面試官之一的權力。
變化這么大，中供此前的管理邏輯就粗放到不合時宜。比如上市公司得預測出下一季度的營業額和利潤。就有管理體系下的數據的正負偏差值讓衛哲極其不適應，“要么好 20%，要么差 20%，一點兒招都沒有。作為一個上市公司，預測差 20%還活不活？差 2%還差不多。”
“擁抱變化”理念下所產生的年底大輪崗也是如此。“有一定的隨意性。30 分鐘開個會，內部就定了。什么人該輪，什么人不該輪，總得有個大概的規矩吧？”在衛看來，阿里巴巴 B2B 公司的規章制度設計得很好，但管理動作比較剛硬，靠經驗做決斷，“全國任何動作，一二三就是一刀。”
衛哲帶來了以定義、分類和數據為特征的精細化管理。“新區、老區、半老半新的區域，政策應該不一樣，團隊的打法應該不一樣。大家要有比較準確的業務計劃，教他們看數據，客戶分 A、B、C 類，量化過程。比如 A 類客戶到簽約大概要多長時間，B 類變成 A 類多長時間……有了這些東西以后，我們對未來銷售額的可視性看得見，可預測性就越來越準了。”
盡管事實并非如此，但中供系普遍認為衛哲的諸多舉措體現出了他被馬云招來的目的：做流水，帶上市。
他們知道上市之后來自資本市場的壓力會更大，但是他們需要上市融資來支持淘寶和支付寶，而且他們也很期待上市后財務兌現。“總的來講是期待上市，”干嘉偉對重讀 deepread 回憶他們當時的復雜心態。當然，像干嘉偉這種業績突出的資深元老早已實現了中產標準的財務自由。
即便如此，相當數量的中供系成員不喜歡衛哲，而且是天然的對衛無好感。原因無他，不是一類人而已。
形象上，二者大相徑庭。衛哲是再典型不過精英范兒：西裝、領帶、大背頭。而中供系普遍是平民風：牛仔褲、t 恤、斜挎包。
語言上亦是如此。衛哲說話中英混雜，中供系的英文能力則僅限于工作常用的幾個單詞。
待人處事上，衛哲與人談話間若有冷場，會保持禮貌的微笑；而中供系則習慣于觥籌交錯間消滅冷場，習慣于對認識沒多久的人說“兄弟”。
經歷上看，衛哲一路走來盡顯高大上氣派，年紀輕輕已然光芒四射；中供系則多出身草莽，學歷、經歷都堪稱屌絲。用馬云的話說，這些人中至少有 40%的人是無路可去才來的阿里，“（他們）覺得有一個工作做做就好，反正在這個公司（阿里）總能夠混下去的。”
衛哲
現在這個理論化、系統化的精英否定了中供系過往的經驗主義，這讓他們感到不適。
比如衛哲要求省長們每天都要對影響業績的因素了解的巨細無遺并且一一量化，從而知道下個月業績的歷史最高和最低水平分別出自何種原因，從而精準預估出下個月可能的業績數字。省長們每天都需要看到包含相應數據的 Excel，每個月還要提交月度運營表。
與多年前李琪、李旭暉推行 CRM 時一樣，這幫土包子的第一反應也是反抗。陳國環說，大家拒絕采集這么細微的數據。公司便與不提供數據的管理層談話。
然后，就像當年的李琪一樣，衛哲也對規定時間內不提交表格的管理層罰款。結果也一如當年。一次罰 5000 元的高壓下，他們配合了公司的行為。“有的時候一看又要罰了。就做了唄。就高壓下實行的。”一位省長回憶同事們的行為道。
多重合力下，員工感受到阿里巴巴 B2B 公司正在形成追求數字的強大氛圍，而個體會被這個新慣性推著走。有人認為：有的時候公司以為自己在講文化，在講用戶，其實都是在講數字。
一些區域經理能感受到自己的老大即省長們與衛哲之間，多少有些不和諧。一段時間內，部分省長私下里說起衛哲時，并不使用“俞頭”之類的綽號，也不叫“Elvis”這樣的英文名，也不稱“老大”這樣銷售型公司里常見的下屬對上司的代指，而是喚作“那個人”。
李琪、李旭暉等人的職務變動中，基層出現了莆田的陰影。2007 年，英國買家協會的會員向 alibaba.com 上的莆田供應商采購了一批產品，結果是假貨。于是，三十幾號人帶著中國商務部的官員趕到杭州，聲稱要對此訴諸法律。
阿里巴巴 B2B 公司幾乎每年都會出現違反價值觀的行為，但從未以這等規模和影響力出現過，何況上市在即。所以馬云的震怒可以想象。
衛哲并未將此視作系統性癥狀而采取預防措施。他認為這是局部問題，“90%以上的問題都在莆田，那就關了唄。惹不起。咱們躲得起。”
阿里下架了所有來自莆田的供應商的產品，停止合作協議，而且不退款。并且阿里巴巴 B2B 公司從此開始禁止所有身份證來自莆田的供應商進入其付費會員體系。后者的惱怒也可想而知。
莆田市當時歸屬于福州區域，經理是李立恒。福建大區的省長是揚子江，楊的上司是阿里巴巴 B2B 公司的銷售副總裁呂廣渝。這仨與蔣方（阿里集團聯合創始人，現阿里集團合伙人）在莆田臺灣大酒店被四五百個莆田的供應商團團圍住。“說出來一個打死一個，”李立恒對重讀 deepread 回憶道，“黑道白道都來了，辦公室里整天有人轉悠。還收到了很多恐嚇短信。”
李立恒
李立恒等人最后自掏腰包給“大哥”擺平了此事。下一步則是裁員。李立恒必須將擁有莆田客戶的 32 名銷售員勸退。他們貢獻了福州區域銷售業績的大約 70%。“莆田單好簽的。簽單快。”
但李認為他們已經核實過客戶了，奈何防不勝防。“那些廠、衣服都是租的，和拍戲一樣。他們沒有錯。”李是個自視懂策略、擅管理的人，但多年不得志，福州是他證明自己的地方，這些銷售員也是證明過程的一部分。
揮淚斬馬謖自是不好過。李度過了人生中最痛苦的一個晚上，“我們是哭的稀里嘩啦。很多銷售都跪下了，說老大你能不能給我個機會。騙你不是人。現場的畫面跟電影真的一模一樣。我都看不下去。”作為一線負責人，李立恒被撤職，調回杭州另行任用。而呂廣渝則遭到了降級處罰，被調去管理英文站。
而部分莆田供應商沒有因此放棄中供。要知道 B2B 外貿中的定金少則數萬美金，而將其騙到手的成本不過數萬人民幣。部分莆田供應商沒有理由放棄這么好的生意。若莆田這個地標在身份信息、企業信息中太明顯，那么隱于中國便是。相當數量的莆田供應商由此去了市場規模遠比本地大得多的廣東、浙江等地。用事后才知情的衛哲的話來說，“犯罪分子也得活啊，他們就流竄到全國去創業了。”
我認為莆田事件與衛哲到任之間并無因果關系。也就是說，即便李琪、李旭暉不離開中供，也不意味著莆田供應商不會看上阿里。不過在 2007 年的阿里上市途中，無論是莆田事件，還是李琪、李旭暉的離職，都只能算插曲。那一年的主旋律是，衛哲那些被戲稱為“擰毛巾”的精細化管理手段確實見效。
日后俞朝翎對此回憶道，“其實那些方法是對的，只是沒有結合人（的狀態）一起去推。數字的背后是技能啊。有一點超前了。”
2007 年，阿里巴巴 B2B 公司的凈利潤同比大幅增長 409%至 11.2 億人民幣，其銷售費用占比則由 2006 年的 48%降至 2007 年的 34%。2007 年 11 月，阿里巴巴 B2B 公司在港上市。沒多久，該公司的市值攀升至 250 億美元，一躍成為全球第五大互聯網公司。“我們等于騰訊+百度+新浪。還有零頭。”衛哲說。
阿里巴巴 B2B 公司 IPO 現場
年底，衛帶著頗為自得的心態跟馬云做年度總結。20 個 KPI 中，他超額完成了 18.5 個，算上把公司帶上市這道他任職近半年后才確定的附加題，他認為自己 2007 年的表現“肯定 100 分”。
但馬云給衛哲打了 75 分。大概是看衛哲覺得冤，馬又跟進一句：“David（衛哲英文名），其實上市這件事你 100 分。”衛哲更覺得冤，“把附加題拿掉，我剛剛 60 分。”
作為一個自認為 100 分的金領，衛哲不可能靜下心來，更別說刨根問底的分析自己了。根據《阿里味兒》一書的記載，衛哲憋著口氣開始了 2008 年的擰毛巾之旅：“我再干給你看，不就是 20 個任務？看你年底再給我打幾分。”
馬云認同衛哲增加客戶數的想法，但反對他見機構投資人——盡管二者源自同一初衷。
馬云說：你別見投資人了。見了就著魔，為他們服務、為他們著想了。
衛哲說：多少人會罵。在網上罵（阿里巴巴 B2B 公司）。馬云說：你別看他們罵。眼不見心不煩。
“外部股東我可以不見，員工總不能不見吧。”衛哲想。
在香港 IPO 后，媒體報道近 1000 名阿里巴巴員工成為百萬富翁，其中約 300 位的身價更是達到 1000 萬級別，而阿里巴巴集團大約有 6000 人持有阿里巴巴B2B公司的股票。上市前馬云即表示他最大的顧慮就是員工的心態，比如如何看待公司的股價。
馬云說，“……上市不上市有一樣東西我們不會變的，我們的使命感不會變。我們永遠把客戶放第一，員工第二，股東第三的原則不會變……不會因為股市大跌，股票下滑了，我們就往東走、往西走……。”
值得一提的是，馬云所說的“股票下滑”是有底線的，“我們要認清今天的市值，我們的真正市值是 80 億到 100 億，哪怕是跌倒 20 塊，跌倒 13 塊，我們不能因為股價心里發慌。但是 13 塊不能掉下去了，至少 13 塊以上。”衛哲則在 IPO 后對媒體表達了管理百萬富翁、千萬富翁的信心，“雅虎投資時候我們已經積累下來了經驗，能夠平穩過渡。相信團隊都是以創造奇跡為凝聚力，管理百萬富翁不是問題。”
但事實上，當股價出現波動時，包括衛哲在內的員工股東都面臨著始料未及的沖擊。衛哲向我回憶道，“我來自員工股東的壓力比外部股東的大。逍遙子這封信（注： 逍遙子為張勇的花名。2015 年 8 月，阿里巴巴集團 CEO 張勇發表致員工信，希望阿里人“把眼光從股市回到客戶身上，牢記客戶第一的原則……阿里巴巴的價值不會隨股價的變化而改變……忘掉股價……”）說不要看股價，看客戶。
我們當年跌破發行價的時候我也寫過。寫歸寫，股價不好是寫在員工臉上的。他們的期權還沒有變現，還在鎖定期內。包括我們后來發的期權是 19 塊左右，股價跌到 3 塊，期權都白發了。我哪知道會跌到 3 塊？我當然希望股價回到 40 塊。不是我一個人在擔心，其實全體團隊都想多做利潤。你都不用動員，員工也會急的。他覺得多幾千萬利潤，股票會漲，他們的收益會好一點。否則，一輛車子、一套房就沒了。這是很實在的。這是人性。”當然，衛跟重讀 deepread 承認此說有自我辯護之嫌。
希望股價回升的心態貫穿著阿里巴巴 B2B 公司的上下。一次，誠信通的產品部門將阿里巴巴中文站的社區入口調整到了邊角處，原位置則拿來當做廣告位出售。快到 24 點時，馬云給衛哲打去了電話，“你怎么搞的？！想錢想瘋了？你知不知道（社區入口的位置調整）？”
衛哲驚詫道：討論過。我也沒反對。已經換了嗎？馬云說：你太不認真了。你要盯著。我都看到了你還沒看到，馬上恢復回去……。在衛哲的記憶里，馬云的言論可以稱之為“罵”，也可以稱之為“嚴厲批評。”這是衛任職期間，馬云唯一一次在 22 點以后給他去電。第二天，馬云來找衛哲解釋他反應較大的原因：社區入口的權重下降是個錯誤。
李旭暉
衛哲說：下面的團隊把位置給降權了，還沒等我批他們就上了。增加收入挺好的。兄弟們窮瘋了找錢嘛，我肯定沒反對。真讓我批，我也會批的。衛還跟馬云算賬：那位置一年大幾千萬的收入，而且幾乎是純利，沒什么成本。我們對幾千萬還是有感覺的。
馬云則跟衛哲講道理：即使是 B2C，也沒有一個消費者會每天都買東西。你還是做 B2B 的，更沒人天天來了。但你需要人天天來逛。現在你把逛的口子給滅了，那是不行的。
這一次，馬云贏了。但他的精力主要在淘寶、支付寶等處。擔任 CEO 的衛哲是比馬云更直接管理 B2B 公司的那個人。
衛還盯上過稅務成本。鑒于阿里巴巴 B2B 公司的“績效、獎金、股票、提成……全部交稅。有銷售員交幾十萬稅的。全世界我都沒見過交稅這么規范的公司，”衛哲來沒多久，曾打算給員工進行合理避稅。員工當然也包括衛哲自己。他的百萬年薪扣完稅，到手不過 60 余萬。
馬云說：你去談那個干嘛，你有這個心思好好做業務，該交多少交多少，別多交就行了。衛再度意識到馬云的確是志存高遠。“跨國公司還做了一些合理避稅，但阿里不做。我還是很尊重馬云這一點。他一定是覺得如果你腦子里面整天在想怎么省點兒稅，也沒精力去把業務做大了。馬云覺得他要做一個挺偉大的事業，不想在這種地方有瑕疵。”
或許是因為衛哲沒有一線銷售經驗的關系，或許是因為當時的銷售 VP 一個生孩子一個遭降級，總而言之，馬云認為衛哲需要幫助。2008 年 5 月，阿里巴巴 B2B 公司請李旭暉擔任公司的顧問。與真的長待加拿大的李琪不同，李旭暉那時在上海休養生息。鑒于一周去公司三天即可，剛離開公司不過兩三個月的李接受了邀請。
阿里巴巴 B2B 公司讓馬云坐不住了。馬不喜歡眼睛盯著股票的管理層，“……應該換掉。假如管理層眼睛盯的是客戶需求、盯的是員工、盯的是怎么渡過難關，那么這是優秀的管理層。”
2008 年 7、8 月間，一次組織部擴大會議結束后，馬云讓阿里巴巴 B2B 公司的干部留下，“我們看一看過去 B2B 一年到一年半以來的事……你們把晚飯準備好……類似于今天這樣的會，阿里巴巴 9 年的歷史上一共只開過兩次，一次是 18 個人的時候……今天晚上將是第二次……。”
眾人無不大驚。這種以同事為主角，致力于幫助同事落地、認識到自己問題的座談會，在阿里稱之為“鮮花與拳頭”。自然，這種會屢見不鮮。但這么高級別、這么大規模的“鮮花與拳頭”，俞朝翎、干嘉偉等人都是第一次參加。日后看來，也是最后一次。
衛哲則一聽就想到了中共黨史。他認為可堪類比的應是遵義會議和廬山會議，“第一次遵義會議挽救了黨、挽救了革命，那這第二次可能是廬山會議了。”馬云讓衛哲先發言。衛開始作自我批評，對入職以來“戰略上、戰術上犯的各種錯誤都做了交待。”
馬云又讓每個人都來講講，“不要有任何顧慮。”沒人說話。在場的俞朝翎感受到了氣氛的尷尬。這時說話，豈不是批評自己的大老板？阿里的企業氛圍再簡單，六脈神劍的地位再高，也是沒人說話。
曾鳴補充解釋道：今天要重新建立信任，而不是把誰打到；發現問題，大家要做的是捆綁在一起。還是沒人說話。或者，在座的干部們還是有些懵。于是馬云表示：錯過今天，就不會再有這樣的事了。你們平時工作當中的問題和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次機會。衛哲也發言鼓勵道：我絕不給大家穿小鞋，我有足夠的胸懷。
還是沒人說話。最后曾鳴點王剛發言。王剛雖然普遍被認為聰明，但也極具中供系的“簡單”特質。他當即發表了類似于“衛哲沒那么關注我們的成長、做的決策更多不代表長期利益、為財報做了很多事情”的言論。
有人起頭，眾干部便開始暢所欲言。俞朝翎認為衛哲拋出來的想法太多，自己接不住。“我們還沒有弄清第一個，第二個、第三個就來了。怎么把這些理順，就比較痛苦。”其他人所說與王、陳、俞等人大同小異：衛哲不重視產品、不重視客戶體驗、不用使命感和價值觀做事情、只關心利潤和數字……談至深處，不乏有女干部激動至聲淚俱下。此情此景，一位在場的中供元老不禁想到了文革。
衛哲馬云早年間合影
馬云沒有發言批評衛哲。衛哲告訴重讀 deepread，自己因此更覺冤枉和委屈：“我這么刻苦，我待群眾也挺好的。但是為什么呢？群眾批斗我。1/4 的人發了言，全是扔磚頭，難道我的戰略、戰術都錯了嗎？你們就沒有想想執行問題？你們有多少人了解我呢？”
衛哲即便不是阿里巴巴 B2B 公司里最累的人，也能列入最累的人之一。他基本上每天都是公司里最早到、最晚走的一個，中間則是川流不息的各種會議。進入阿里以來，衛哲幾乎沒休過 5 天以上的假期。
兩個小時過去了，一半的干部發言完畢，還是沒人替衛哲說話。連公認的好人吳敏芝也說：David 我覺得你這些地方不對……我們看到你很用功，每天都很晚，但是有什么用呢？你這么累，我們也沒覺得有什么好。
在衛眼里，吳是一個“很純潔、很真、沒有私心的人”。這樣的人如此直言不諱，眾干部又幾乎眾口一詞認為衛哲有待改進，讓衛不得不服氣。
“如果團隊里一半人說我不對，一半人說我對。那我委屈大了。但都在說我不對，我反而明白了，問題確實在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改變自己就可以了。”
邏輯理解起事實總是比情緒快。據《阿里味兒》一書的記載，凌晨 2:45 分左右會議結束時，衛哲帶著“非常難過”的心情離開了會場。他覺得這“就是個批斗會，而且是突然襲擊。”
但在回家的路上，他收到了與會干部發來的短信：“David，其實你不容易”、“David，挺住”、“David，我們支持你。”
衛哲不認為這些人虛偽：他們大可以說些既讓馬云聽得舒服也讓自己聽得舒服的話，要知道他畢竟是現任 CEO，是職級比他們高非常多、對他們的升遷和待遇有很大影響的老板。而他們不說讓人舒服化，這讓衛哲認為他們是真心批評，也是真心希望他“挺住”、真心“支持”他。
衛哲對重讀 deepread 表示，他也不認為馬云主持的批斗會有多少陰謀論色彩：“那是個批斗會，但不是馬總預先安排好的。我看得出大家臉上的驚訝。我（事先）也不知道。但馬總沒有扔磚頭，沒有定調。只是說看一看 B2B 過去一年到一年半以來的事。‘看一看’是很中性的詞。”
阿里的確與絕大部分公司不同。就衛所知，在別的公司出此事件，被批斗者遭遇的一般是現場支持，背后背叛。衛哲說，他對同事真心希望自己變得更好這一點“很感激”。他還深層次的重新認識了阿里巴巴。
衛哲像評論家從美的角度鑒賞一幅畫似的說起了自己的感受：“阿里巴巴比任何一個組織都讓你有安全感。我們在安全的環境下，再怎么批斗也出不了事。我還想明白了一件事，如果馬總不讓我干了，還開批斗會干什么？沒有必要組織一個 8 小時的會。只有黨和組織上挽救一個同志才會花這么多精力。”
第二天，馬云給衛哲打電話：睡得好嗎？衛說挺好的，睡得很踏實。他“照常九點鐘上班，進辦公室嘻嘻哈哈，跟往常一樣。”但衛哲說自己的骨子里開始發生變化，“我得聽團隊的聲音。”
他先從外觀上開始改變。曾有人在衛哲剛來時表示：你穿的衣服，跟我們的距離很遙遠。衛當時回道：你怎么這么不成熟，怎么能從我的衣服判斷我們之間的距離遠呢？現在衛哲打算入鄉隨俗。
衛哲并未刻意。他仍是精英范兒，只是不再天天西裝革履了。衛開始買商務休閑裝，穿牛仔褲。“很隨意，拖鞋也開始了。”陳國環回憶道。
稱謂上也有變化。一次經理會議上，衛哲鄭重宣布：你們叫我衛總很難受的，你們也不叫干嘉偉干總啊，胃腫（衛總），肝腫（干總），都不太好受，所以還是叫 david，阿干吧。
衛哲日后還給自己起了個“的哥”的花名。有一次過完年，衛哲還以“的哥”造型站在公司門口歡迎大家上班。
張衛華記得有一次紹興市政府請衛哲等阿里員工吃飯。席間，衛哲被政府勸酒太多次后向團隊求助：兄弟們能不能幫我喝兩杯。我下午還有一個會。走之前，衛哲又請紹興團隊幫他買個漢堡，因為自己沒吃飽。最后，張衛華等人目送衛哲拿著漢堡坐著捷豹離去。衛哲與馬云之間亦有改觀。大概從 2009 年開始，衛哲不再叫馬云為“馬總”，而是叫“老大”。
應為衛哲在奶牛之夜上的表演
然后是業務邏輯。那時呂廣渝仍處被貶，國際事業部一時間沒有銷售 VP，衛哲便親任該職與前線共事。一次，中供的產品線團隊正討論要不要修改高壓線，比如在阿里考試作弊到底是警告還是開除？看對公司有沒有損失？衛哲回憶討論過程道：“沒有損失，但它違反我們的誠信價值觀，我們一切信任的基礎沒有了，所以統一了思想大家覺得還是要開除。”
當再次碰到產品設計、定價的問題時，衛也試圖用價值觀來處理工作，“到底我們對客戶的價值有沒有真實的創造出來？如果沒有就重新設計、定價。我發現這樣一來比以前講道理輕松多了。”
自稱“先長腦子、再長骨頭、再長肌肉、最后長靈魂”的衛哲逐漸意識到，“有魂的公司是偉大的公司，戰略則是公司的骨架，而執行力是人身上的肉。一定是先有靈魂，再有骨架，然后才是肉。”
回顧過去，衛哲覺得自己把上市前的生存手段當成了常規武器。衛覺得自己的 2008 年是在變本加厲的擰毛巾。他知道改變得從自己的思維邏輯入手。如果把自己當做職業經理人，那么勢必會以股東利益優先。而股東有時候的確不如客戶靠得住。
2008 年 9 月，美國的次貸危機發酵為全球性的金融危機，全球股市也是一片哀鴻遍野阿里巴巴 B2B 公司的股票一度跌到了 3、4 塊港元。
值得一提的是，盡管阿里巴巴 B2B 公司的市值大跌，但中國互聯網格局的改變已不可逆轉。門戶已經日薄西山，取代他們的是正在“擊敗”谷歌中國的百度、正在超越盛大的游戲之王騰訊、還未顯露冰山全貌的阿里集團。
2009 年 6、7 月間，衛哲曾查詢股東名單，發現沒有一個機構投資者在上市認購第一天至今還持有阿里巴巴 B2B 公司的股票，“還有很多大陸股民，他們只買我三天股票，我怎么對他負責？”他意識到股東對于一個力求高遠的公司而言過于“善變”。他擯棄了志在捍衛股東利益的職業經理人的身份。衛哲對媒體表示，“我和馬云是合伙人。”
某種程度上，金融危機幫助衛哲明確了工作重點，“銷售額、利潤上去了，股價還是不好，抓也沒用。那時候就真的不看了。實際上我要感謝金融危機。”衛稱自己不希望公司成為賺錢機器，也不想讓銷售員變成機器，“當股東已經徹底把我們拋棄的時候，誰還在你身邊？是客戶和員工。”
衛哲開始重新審視人力資源的建設。剛來阿里時，他為主管（M1）、區域經理（M2）設置了預備干部體系，鼓勵優秀的銷售員報名成為 M0、M1.5。讓他們通過更高范圍的培訓、主持晨會、周會等形式預先適應管理崗位。只不過沒多久“不抓了，抓利潤去了，”衛告訴重讀 deepread，自己“再回過頭來把這個東西做好。”
