零售企業變革新零售是一種歷史的必然。不論企業是否看清這種趨勢，都要變。
現在有人在講：零售一直在變。請問大賣場進入中國20多年了，變了有多少？便利店進入中國20多年了，變了有多少？電商在快速發展多年了，目前零售企業還沒有找出一條有效應對互聯網環境的手段。
消費者已經在發生深刻改變，他們的需求已經發生變化，他們追求更品質化的生活，更便利化的消費，但我們目前的零售還是定位以滿足大眾化需求，以到店模式的零售已經遠遠不能滿足當前的消費需求。
零售市場已經多元化，線上與線下已經形成高度競爭，線下的多業態也在快速發展，業態之間的競爭也在加劇，線上與線下的流量資源都已經成為稀缺資源。在這樣的零售市場環境下，還是以商品為中心，以自我為中心的零售理念，已經不能適合當前零售市場競爭的需要。
零售需要變革，需要深度變革，需要系統化重構。
變革新零售是唯一方向。
新零售不是講的一種零售模式、零售業態，它既不是大賣場的變種，也不是百貨店的調整。新零售是一種思想，核心是要變革、調整，深度變革、系統化調整。
正如阿里巴巴集團CEO助理顏喬承認，“如果我們現在能夠講清楚什么叫新零售，那就不叫新零售了，因為新零售一定是沒有人做過、沒有出現過的零售業態。”
新零售一定是一種重構，是一種系統化的重構。不是一種簡單的調整。
簡單超市+餐飲不是新零售。沒有搞清楚為什么+餐飲而盲目的+餐飲可能真是一個偽命題。要清楚+上餐飲的目標、目的是什么，如何才能達到這一目的。最近看到的一些只是簡單的超市+餐飲的實踐項目，已經存在問題。包括超級物種、食物說、RISO。
打造高大上的門店也不是新零售。看到的一些企業花了大價錢，打造高大上的門店，其結果是熱鬧一陣子。
新零售也不是簡單的020。順豐有較強的物流能力，但是僅有物流能力也是不可能做好新零售。
新零售需要系統化變革。特別是要在以下幾個方面進行系統化變革。
----重構經營理念—以流量思維為中心
不論是線上還是線下，流量已到天花板。或者講社會公共流量已到天花板。在線下店再期望新開一家店顧客擠破門店的現象已經不可能再發生了。線上流量也在快速分流。微信已經打劫了門戶網站的流量，直播等新形式也在快速分流其他模式的流量，未來還將會有更多的新形式分流目前的流量資源。
互聯網的核心是用戶思維、流量思維。這種思維必須要成為企業經營的主體思維。也就是未來企業在經營過程中，首要需要思考的是你的目標用戶群是誰？他們有哪些需求？如何滿足他們的需求？你要用哪些手段能夠吸引到足夠的流量，以支撐你的發展。
逍遙子問老菜：盒馬模式線上5000單能不能做出來？能，這個模式就成功，不能，就不成功。這就是流量思維、用戶思維。
盒馬所做的一切都是在圍繞線上5000單來做的規劃：超市+餐飲，半小時到家，打造高大上的門店，單一支付寶支付手段，以為線上引流為目標的社群營銷等等。
所以，零售企業變革新零售，首先需要變革經營理念，不能再是商品為中心的理念，自我為中心的理念，需要變革用戶思維，流量思維，建立以消費者為中心的理念。
----重構企業的信息技術
在互聯網環境下，在當前的社會發展趨勢下，我的判斷：未來的企業都是技術性公司，是互聯網技術企業。
侯毅說：盒馬是一家技術公司。200多人的技術團隊，并且背靠阿里大樹，一年時間打造了一套新的技術系統，重構了一套新的零售信息技術體系，成為支撐盒馬模式的關鍵基礎。
目前的零售企業信息系統，迫切需要進行重構。
目前零售企業的信息系統突出存在：數據靜態化、模塊分割、以商品、管理、流程為中心的信息技術系統。這種信息技術已經不能適合當前發展環境需要，其整體給企業帶來的效率問題、成本問題已經大大落后于一些優秀的線上企業。雖然一些企業也做了一些插件，能夠實現到家需求，但是整體的系統優化、系統效率、企業效率并沒有得到根本改變。
企業的信息系統迫切需要重構，能夠建立起企業鏈路全打通、模式全支持、人員全覆蓋的新的企業信息系統。由靜態數據變動態數據，由PC模式，變移動模式，由以商品管理為中心，變為以人為中心----以用戶為中心、以員工為中心。并且具備合理的算法，具備機器學習能力的超級智能化信息系統。
未來的企業，將逐步由信息系統替代人的管理。信息系統將成為企業管理的核心。
重構企業的信息系統，一定是新零售變革的基礎保證條件。
----重構全渠道營銷模式
必須要看清，當前已經是一個線下與線上二維市場結構。互聯網的快速發展，已經重構出來了一個新的線上市場空間。單純只是線上還是線下都不是完整的市場體系。因為消費者在互聯網環境下已經存在兩個維度的需求，他們既有線下需求，又有線上需求。并且目前來看，線上需求的增長速度已遠遠快于線下市場的增長速度。
因此，在這樣一個二維市場的環境下，企業必須要走全渠道融合發展的道路，單純線上、還是單純線下都不是完整的市場發展策略。
但是，全渠道的核心的流量思維，是全渠道找流量，而不是分流以往的流量優勢。
盒馬是阿里派到線下找流量的尖兵。盒馬的定位非常清楚，侯毅說，盒馬是一家互聯網企業，他是要到線下找到流量，然后導入線上。他所做的一切都是沖著往線上導流這一目標。
那么線下企業需要怎么辦？也是跟著線上企業到線上去開店，把線下門店日漸減少的流量資源網線上導？并且也是出臺線下線上不同價的策略，自己競爭自己的線下經營？目前看，這樣的策略肯定是錯誤的。看到的大潤發、沃爾瑪、云猴、天狗等一些零售企業的全渠道走的很艱苦、不成功的主要原因，恐怕就是方向性的錯誤。
線下企業做全渠道，要定位好自己，線下企業的核心業務在線下，重點在線下，全渠道是到線上找到你的流量，然后想辦法導入線下，而不能是跟著電商的做法，到線上去開店，這應該是次之的做法。
線下企業到線上找流量的辦法很多，路徑很多，模式很多。關鍵是要想明白，搞清楚。
----重構新的商品體系
目前看，零售企業的商品體系顯然已經不能滿足目前階段消費者的需求。當前的消費市場，以消費升級為主線，呈現分層化、小眾化、個性化的需求特點。
面對這樣的市場特點，零售的商品體系迫切需要在以下兩個方面進行重構—打造滿足品質化生活需求的商品體系、打造滿足提供消費者生活解決方案需求的商品體系。
要深刻洞察當前的需求特點，消費升級是主線。特別是大賣場，商品體系與升級的消費需求，以及90、00后的新消費要求已經背道而馳。大眾化的商品體系已經不能適應當前的需求。
在當前的需求市場環境下，消費者更多呈現的是尋求完整的健康、品質、便利、休閑需求解決方案，不單單是追求商品需求。
盒馬模式以定位滿足消費者吃的場景為核心，打造滿足消費者一日三餐、吃的場景的品質化生活解決方案。商品追求品質化，大海鮮成為門店的引流利器，放棄客單價理論，為消費者提供更新鮮的商品，提供成品、半成品使消費者的生活更加便利。
總之他在尋求的品質化商品體系、尋求的是生活解決方案的新零售經營理念。盒馬創新的新零售價值觀是：新鮮每一刻、所想即所得、讓吃變得快樂，讓做飯變成娛樂。
商品結構重構是新零售創新的核心。零售的核心是需要通過商品來滿足消費者的需求。
----重構門店體驗價值
在當前的市場環境下，門店的體驗價值尤為重要。當前已經是高度競爭的市場環境。在這樣的市場環境下，依靠良好的消費者體驗吸引消費就顯得更加重要。特別是在互聯網環境下，消費者的線下體驗更加重要，只有更好滿足消費者的體驗需求，創造更好的消費者體驗感覺，才能創造更好的線下門店市場價值。
當前滿足消費者體驗需求，提升門店體驗感的主要路徑重點在兩個方面----場景、體驗。
在商品極大豐富的市場環境下，單靠商品力已經難以有效觸動消費者購買，需要根據目前消費者的需求特點，打造更多能夠觸發需求感應的場景模式。
可以打造生活化的場景模式，可以打造社交化的場景模式，可以打造運動化的場景模式。
零售需要盡快打破以商品為中心的零售場景，創造更多的生活場景、社交場景等，把零售變成社交零售、體驗零售、慢速零售。
體驗是增強顧客粘性的有效手段。在目前階段，體驗已不僅僅是規范服務。需要打造顧客粘性，創造終身價值顧客。門店的規劃、布局要有體驗感，要打造更多的IP屬性，盒馬通過社群營銷、DIY活動不斷保持顧客溫度，通過認養小盒馬提升顧客價值。
顧客體驗是一項系統工程。目標是顧客粘性，復購率，提升顧客價值，創造終身價值顧客。
----重構營銷體系
新零售，企業需要改變以往以商品主體的營銷模式，重構以流量為中心的新營銷模式。
以往的零售營銷模式，是建立在以商品為中心的營銷模式基礎上的。企業的營銷核心點是商品，主要的手段就是價格、價格、價格。
新零售，企業需要改變以往以商品為中心的營銷理念，一切以引流、粘性、復購、打造終身價值顧客為目標。企業的營銷核心需要重構基于顧客為中心的營銷模式，以如何增加企業流量、如何增強顧客粘性、如何提升顧客的復購率、進而如何打造終身價值顧客為新營銷的主線。
在這當中，商品、價格肯定是重要的營銷內容。但是商品、價格營銷的指向，一定是以流量為目標，以如何留住顧客為目標，以如何增強顧客信任、產生依賴為目標。
總之，新零售的變革是一項系統性的變革。不僅僅是單一維度。不僅僅是+餐飲，也不僅僅是020。需要建立基于零售理念變革，商品體系變革，重新定義門店價值，重構新的營銷體系等一系列的系統化變革。
