這兩天被俞永福的新聞刷屏，人們時刻關注著阿里系的每一個人，不論是變換跑道的，還是堅持沒有離開的。投投今天為你分享的也是阿里系的一位「同學」，關于他的故事實在太多，我們今天著重說的是，他對創業者的建議，創業九死一生，如何成為幸運的10%?
阿里的同學出來創業，頂著光環，通常天使輪、A輪都很容易拿到錢，很多投資人都愿意投資他們，這是很多創業者做夢都沒有的福分，但是融到太多和太容易的錢，并非一定是好事。融資，真的是前面容易后面難，前面難后面容易。錢來得太容易，花錢的時候往往就不珍惜。等到了B輪，尤其是C輪，阿里光環在投資人眼中已經不值錢了，這個時候，如果拿不出真金白銀的數字，拿不出真才實干的業績，那還不如其他的創業者。
所以我建議阿里出來的同學，創業一開始能不拿阿里老同學、熟人的投資就別拿，最好去拿專業機構的錢。拿很難拿的錢，是對自己的考驗。
不要去拿太容易的錢，也不要去拿太多的錢，早期阿里巴巴馬云和孫正義談融資，孫正義想投5千萬、1億美金，但馬云說2千萬就可以了，其實1千萬也夠了。有這樣的心胸能拿錢，不拿那么多，對早期的股權稀釋也比較有利。
我們現在看到的大量的投資只追逐增長，不關注效率。特別令我驚訝的是，互聯網應該是能更好提高效率的，但現在我們收到的商業計劃書，披了互聯網的外衣，反而更加不講效率。
互聯網公司不講效率，還體現在驚人的燒錢速度上，好像互聯網必須是規模為王，其實不一定，怎么做才是真正的老大，就是效率和增長要同步提高?；ヂ摼W有三種企業可以實現贏家通吃：
第一類，網絡效益型公司，一家公司形成強聯系網絡效應以后，你不得不使用。最典型微信，如果你忽然決定不用微信，這都不是你能決定的，是你微信群里幾百、幾千個朋友決定的，這種是網絡效應。但不是所有互聯網公司都具備這樣的網絡效應，看視頻，你用這個APP，我用另外一個，你看這部劇我看那部劇，不具備網絡效應。
第二類，它有全國或者全球性的規模效應。以前沃爾瑪這樣的傳統零售，它的全球采購帶來巨大的成本和優勢，可惜它的門店是有商圈的。以前沃爾瑪一開，十公里以內寸草不生，但實際上你把店開到第十一公里以外，它拿你也沒辦法。今天淘寶、京東物流所觸達的地方，都是它的商圈。這種全國乃至全球形成的規模效應，在這個領域也能產生贏家通吃型企業。
第三類，它的技術永遠比你領先一步。搜索引擎既不具備第一類網絡效應，也不具備第二類全國、全球規模效應，但就是因為這個技術和它的數據用戶量，不斷的摩擦形成技術這把刀，越來越鋒利，永遠領先一步，所以技術驅動性公司也有可能贏家通吃。
創業最重要的是就找人、找錢、找方向。第一，先說說找人。找人又分三個方面：人有質量、數量和方法。
找人的質量：說實話，剛創業的時候，有一些創業者迷信加入者的經驗，甚至很多創業者說你幫我找阿里巴巴出來的人，但你知道的只是他的一份經歷，他到底在那兒做什么，有什么經驗，是不是你需要找的人，這些都需要考察的。
團隊里的人要知道自己缺什么，創始人缺什么，馬云當時太知道自己缺什么了。阿里當年能夠活下來，團隊需要找財務方面的高手，馬云發誓這輩子是搞不懂財務的，所以2000年一個很關鍵的人加入阿里巴巴，年紀比馬云大50%。今天阿里最重要的使命、愿景、價值觀，這么高的執行力的都是在2000年的時候形成的。
找人的數量：輕資產的項目越來越多，我們看到太多的創業團隊拿到錢以后，無不花在人上面，但我覺得人給組織帶來沖擊，還真的不是成本，而是管理的混亂和低效。
很多創業者在初期的時候，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創業團隊人數每擴大一批，就會死一批。
創始人直接帶第一批團隊的時候，絕對沒問題，形成第一級中間干部的時候，有些問題還可控，什么時候大量創業企業走向高風險？隔兩級的時候。創始人和第一線員工中間產生的所謂的兩層干部，大約在100-2000人，靠一級干部管不過來，有兩級干部，一般這個時候公司管理上往往會出現問題，執行力這個時候也最差。
找人的方法：太多的創始人，一開始公司請不起人力資源總監的時候，創始人都會親自招人。拿到錢了，配崗位了，人力資源總監一到位，公司招人的事請人力資源總監負責，問題出現了。
馬云親自面試一直到500人規模，他當時面試過的前臺接待現在是阿里的合伙人，高級副總裁，做過菜鳥的董事長。所以你在創業規模并不大的時候，不要輕易下放招聘權。
第二，找錢。其實中國投資機構真的很多，絕對上萬家，真的好的項目不用愁，錢會來找你。
我們看到絕大部分的創業企業，不是餓死的，是被太多的錢撐死的，太多的錢撐死的很大的原因是創始人和團隊還不具備花好這么多錢的能力。
2007年，阿里巴巴第一塊業務香港上市，17億美元，擱今天也不是小錢，擱2007年更是一筆大錢。上市回來第二天馬云說你把13億美金給我找個地方存起來，別讓我看到，我們沒有能力花17億美金，我們大概有能力花個三四億美金，你就當我們沒有融到17億美金，只融到了三四億美金。
我今天看很多創始團隊、管理團隊能力，可能半年前拿了500萬用的挺好，半年后就拿到了5000萬……沒有一個團隊花錢能力是在半年、一年內能夠10倍成長的。
你比較一下馬云在2007年的能力，你比較一下阿里巴巴在2007年的管理能力，這樣的團隊都不敢去動用17億美金，都不敢說按照17億美金做發展規劃。
人的掙錢能力和花錢能力逐步提高了，我們經常勸很多創業企業，按理說你這個企業以現在的規模是融不到這么多錢的，你拿到融資，把相當一部分錢割掉，就當沒有。
第三，找方向。
馬云2001寫的商業計劃書，到今天除了「讓天下沒有難做的生意」這一句沒有變，其他的全變了。
1.怎么實施小方向？阿里第一個賺錢的產品都快17年了，在這之前，試過23個不同的方向，直到第24個，讓阿里巴巴活下來。
為什么它有機會試24次？很多企業可能試兩次就沒有了。很多創始人在山窮水盡時才轉型，阿里是陽光燦爛時修屋頂，不等到沒錢被動轉型。
你每次嘗試，失敗，說實話對創始人和創業團隊肯定有打擊，打擊的時候就要靠一支有價值觀、有生命感的團隊。我們看到很多企業轉一次型，但團隊人的心轉不成。
我們希望大方向通常第一次都能做對，在同樣一個大方向道路上，能保證第一次選的小方向就對嗎？第一次的模式就一定正確嗎？所以，還是要多嘗試，主動轉型。
2.業務模式需不需要迅速擴張？
阿里犯過這樣的錯，融資好了以后，曾經一度全國紅旗插滿。1999年、2000年分公司業務擴展走到了全國50多個城市，全球還加10個城市。1999年、2000年曾經全球性收縮，收縮到什么極致？
2007年上市的時候，阿里巴巴75%的收入和85%的利潤僅來自浙江和廣東兩個省，支撐了當時250億美金的公司。
給創業者分享四個字「廣深高速」，你要做每個字想清楚，四個字都做，你肯定死了，你一定問你的業務模式，到底是先做深度還是先做廣度。
不能光講情懷，情懷是天上的月亮，不能靠這個養活團隊，養活自己，但如果沒有情懷只做生意，頂多就是個小生意人。
有些創始人特別講兄弟情，在轉型、裁員、調整業務的時候往往拉不下那個臉，優柔寡斷。這個時候，活下來才有生存的機會，last man stand?。ㄗ詈笠粋€站的人就是贏的人）當你下不了手的時候，要請外人來動刀，心要軟，刀要快，刀慢的時候你痛苦，團隊也痛苦，對業務轉型也不利。
