SaaS企業的浪潮基本上是從2013年到2014年開啟的，在這個浪潮之下的SaaS公司歷經3-4年的發展，大多數企業已經從小到大成長起來，成為某些細分領域中的“專業公司”了，產品也經歷了一輪輪的迭代在不斷的優化過程中，也基本上相對成熟起來，這個時候SaaS公司的主要注意力就從產品轉向為市場推廣、渠道建設、銷售推進等領域的工作，因為這一個階段要求的是快速、規模化的擴張，誰能夠在市場推廣上占據先機，誰就能夠在下一輪的激烈競爭與行業洗牌中笑到最后 。
（當然，昨天某釘的發布會之后，讓許多做SaaS產品，特別是通用協同SaaS產品的廠商心里拔涼拔涼的，因為自己耕耘了多年的一畝三分地突然來了一個土豪大地主來自己這收租，要么投靠，要么被滅，估計對于前面所說的產品也相對成熟起來這個說法也持有懷疑態度，甚至更多的是有不同意見了吧，可見產品領域的精進是一個不斷進化，永無止境的過程，這一點后面有機會單獨展開說）。
大家這幾年干2B SaaS就知道 ，2B的生意很重，不太容易干的更快，因為產品成熟度是一個原因，還有一個原因就是營銷與服務網絡的鋪設需要有一個很長的建設周期。可以說，我們在某個城市一年能做3000萬還是1個億，最主要的就是能夠找到在某個城市的“合伙人”團隊，只有通過合伙人團隊在當地的精心經營，實現在某個城市的茁壯成長，進而為客戶提供專業的營銷與服務，最終讓客戶滿意。
那到底應該如何找“城市合伙人”呢？我想了一下這里有三個要素可以考慮：
第一個要素是SaaS企業能夠找到一批與自己有著“共同夢想”的合伙人，無論這個合伙人是自己的公司合伙人，還是在外獨自創業形成產品-渠道合作模式的合伙人，都應該要堅信自己的企業愿景，相信自己的產品和服務是真正能夠為客戶、為行業、為社會帶來價值的。
在2B SaaS公司創業初期，也往往是企業創始人找到自己的合伙人，用一個美好的故事忽悠起了自己的合伙人干，把美好的故事干成了現實，這就是“相信相信的力量”！但到了快速擴展期的時候，創始人還有沒有當初找自己的創業伙伴一樣謹慎地找自己的“渠道伙伴”呢？
我相信有許多企業創始人更多地把這個工作放給了自己的銷售VP、渠道VP來負責了，所有的渠道伙伴選擇也是基于這個伙伴在當地有資源、有過軟件行業銷售的經驗、有過Y友、K蝶的軟件代理商經歷等視角來做評價的，因為大家都知道自己沒有能力把全中國的市場全部做下來，從一線城市到四線、五線城市的情況差別太大了，成交的因素除了產品之外，還有許多復雜的商務因素在里面，這一般是創業的2B SaaS公司一開始很難具備的能力，因此如果想要SaaS領域做大做強的話，就必須要找渠道伙伴來一起做。
但又有多少企業選擇自己的渠道伙伴的時候，會去看這個伙伴的價值觀，與自己的共同愿景呢？因為大家相信也就是一筆生意，只要這個生意大家各自有利可圖，那就可以一起合作了，因為一切都是生意而已，在這里需要特別提出一個觀點，與渠道伙伴的合作是生意，但做生意的前提是“同路人”，這個同路人最好是大家有著共同的理念與信念，愿意在這個事業上共同投入，共同成長，愿意真正愿意在某個細分領域幫助客戶成功的人。如果有了這個共同理念，大家都會愿意從小到大一起拼博，一起成長。至于有許多企業為了圖快，一開始在某個城市就找好幾個渠道伙伴一起來做，美名其曰是“賽馬模式而非相馬模式”，那么渠道伙伴們也會抱著做做看的心態來做，廠商擔心伙伴不投入不專注，伙伴擔心廠商壓貨和不支持，兩頭擔心的事情最終還是延誤了產品的市場推廣時機。
第二要素是2B SaaS公司的產品與商業模式是否可以支撐伙伴（或是自營的區域分公司）實現快速盈利，這是決定了對于伙伴是否有足夠的吸引力來盟的重要因素，這也是構建了企業間協作與生態互補的基礎。
SaaS產品的商業模式設計上一定要做到能夠讓渠道伙伴實現盈利，何為生態？一定是能夠形成“面向客戶的商業利益共同體”，我們在第一要素談的是理想，回到第二要素要談的是“面包”，SaaS公司自己的核心能力在于將產品做到極致，將行業客戶的場景研究透，產品更新迭代做到足夠好，并通過行業標桿客戶的打造之后，再通過渠道伙伴這個“大喇叭”向客戶進一步的傳遞實現營銷。往往有許多SaaS產品因為產品線過于單一，單個SaaS產品的成交金額不高（在2萬以內），且這類產品如果還面對的是小微企業的話，因為小微企業的存活率就不高，續費能力也是一個很大的問題，這就會導致很難能夠發展高質量的渠道伙伴來加入進來一起玩。
記得前段時間有交流過一家SaaS企業，他們的產品是為了給零售客戶做傳播、防偽校驗碼的，他們的目標客戶往往就是大中型品牌零售客戶，包括了各行各業的頂尖客戶，客戶自己在行業的競爭力就很強，不用擔心小微企業說倒閉就倒閉了；單個客戶每年為防偽碼付費是剛需，因此客戶的粘度高；同時因為零售產品往往產品生命周期較長，因此客戶往往需要續簽5年以備消費者進行掃碼校驗，這樣一來，他們的客戶往往都是優質客戶，客戶“增量”的復合增長能力非常強悍，據說公司只有100人規模但就已經做到了過億的收入了，SaaS公司的人均回款超過100萬的話應該是一個很好的生意了。他們公司同樣也是采用渠道 伙伴的加盟模式運作，對于客戶有粘度的產品同樣對于渠道伙伴有著莫名的吸引力，這樣才能夠做成“長久生意”！
第三個核心要素就是這個城市（或區域）有多少銷售力量在當地，當地的銷售與交付服務能力怎么樣，這個是專業能力建設水平決定了區域的經營水平。上周在崔牛會牛會中聽到易訂貨的創始人馮頡對于渠道的精彩總結，我覺的值得重點參考，依云的核心戰略是“產品領先、渠道為王”：
? 渠道服務的對象是終端客戶，產品服務是做好渠道的關鍵，銷售型的渠道管理不是趨勢，服務型才是。企業產品的根本是為客戶創造價值，而非簡單售賣。因此，渠道是廠家將產品和服務快速傳到終端的通路；
? 渠道與直銷的最大區別在于，渠道管理是對一個生態系統的布局與制衡，而非一支單一團隊的銷售管理。渠道代理商亦然，他們自身是一個小公司，代理商老板需要考慮多種綜合因素，而非只是銷售片面；
? 渠道模式創新的基石是一款優秀的產品，產品是渠道創新的根本。
此外，做渠道其實就是做地緣，需要考慮所在地的布局和節奏，而渠道經理人也是決定渠道能否破局的重要因素，一個優秀的渠道經理人要有全局眼光，而非直銷經理人那樣的單線思維。優秀的渠道總監，具備渠道認知，渠道布局，渠道破局的能力，敢于舔狗糧，他們是海盜，不是海軍，敢于把自己的手弄臟的人，才是做渠道需要的人。
從馮頡的視角來說，渠道總監往往是能夠在某個區域經營的“品牌代言人”，應該也是公司重要的合伙人，只有這樣才能夠在當地發展出“渠道鐵軍”，為你插上滿天遍野的紅旗，真正打出一片天。
曾經有段時間我們都在討論“阿米巴經營”，如果用阿米巴經營的一些理念來審視我們的渠道拓展與經營，或者還是同樣有啟發：
阿米巴經營其核心內容是“自主經營”的價值化、價值經營的“自主化”。其本質是建立在員工第一、創造員工成就、利他精神等哲學理念基礎上的員工自主經營體建設。其要義是以各個阿米巴(自主經營體)的領導為核心，緊扣“經營銷售最大化、經營費用最小化”的經營主題，遵循“定價為經營之本”的法則，讓其各自制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，從而讓一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。其秘訣是充分調動人的積極性、能動性、創造性，最大限度地激發釋放人的無限潛能，創造單位時間核算的超限價值，實現真正意義上的“最大化和最小化”。
阿米巴經營的兩大前提條件是：
1.企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要條件。
2.哲學共有。各個“阿米巴”之間，每個“阿米巴”內部的每個成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。
換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學；其難點是：
1. 利他精神的培育，尤其是市場機制、價值規律的利己性動因與動機至善、私心了無、拼命工作、超限付出的利他性動因之間的調和。
2. 眾多自主經營體負責人、領導者的選拔培養。一般體制的經營者是以少數精英為主體，大多數人按分工、按標準做對事即可。而阿米巴經營則需要全員面向價值源，并組成眾多的自主經營體，是一個徹底的“倒金字塔”模式。在此過程中，必須進行全流程改造，能否成功取決于眾多“阿米巴”自主經營體的負責人是否都懂管理、善經營，任何一個不勝任者都可能造成流程梗阻。甚至整個“金字塔”的坍塌。
3. 會計核算體系的建立建設。這是一個極其復雜的系統工程，建立過程需要大量深入細致、繁復精準的測量核算，還要不厭其煩地調試、調整。建設維護過程更需要艱苦艱難、堅定堅強、持之以恒的意志。所以，稻盛先生無論是講經營十二條，還是經營三法則，講得最多的是與意志力有關的內容。
