我參觀過美國宇航中心，碰到一個守門人在掃地。我跟他打招呼：兄弟你在干嘛？他說我在幫助一個人前往月球。那是那份工作給他的使命感。
今天的新零售大講堂的使命就是幫助各位走向未來。我的話題是《新零售+X，重構世界存量經濟》。
去年，在云棲大會上，馬校長提出“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”，在整個行業引起了巨大的轟動。今年他又做了一個最大膽的預測：電商已死。
電商已經成為舊零售，并在全世界范圍內出現了一個非常奇妙的景觀——電商戰場出現了“1-90現象”，即一家公司把整個電商產業的市場90%的利潤席卷一空。
寡頭時代已經到來了。
在上一個財年里，阿里巴巴的大概5萬人創造了712億的凈利潤；從全球范圍看，搜索引擎領域出現了百度和谷歌兩個寡頭；在電商市場，亞馬遜、阿里巴巴紛紛達到市值5000億美金這樣的新高度。
電商的日子在今天其實是很難過的。過去五年，我們看到大量的實體店關閉了；今天我們也看到大量的電商公司做不下去。原因不僅僅是因為流量太貴，也是因為互聯網的人口增幅開始趨緩，增長速度已經由過去的50%、100%進入為低速增長的階段。
這一次，當新零售的鐘聲敲響的時候，這是一次死亡谷的鐘聲，還是一次重生的鐘聲？我們看看這一次的喪鐘到底為誰而鳴。
偉大的詩人科恩先生去年離開了這個世界，他給我們留下了一句非常溫暖人心的話：萬物皆有裂縫，那是光照進來的地方。
這就是一種企業家的精神，今天我們進入一個艱難的戰場的時候，看到這句話，非常溫暖人心。
今天我們不僅可以看到實體店的企業家們，也可以看到大量的新零售、新電商、新消費、新服務、新醫療、新教育……各個行業都出現了如同我們當年告別舊中國、迎接新中國的時候出現的氣象萬千的局面。
前年，我跟永輝掌門人張軒松同學有一次交流，他有一種強烈的憂慮。
他說我們過去起早貪黑，成為了超市行業最好的公司之一。公司提出來一個新目標：要做一千億。
永輝目前已經開出了差不多500家連鎖超市，生意是500億的規模，并且在今天的環境下仍然保持了15%，甚至20%的增長。但是，當他們提出了一千億的目標的時候，他們發現市場上已經再也找不出更好的位置，或者更多的空間去開他們另外的500家店。
于是，永輝今天也揮舞了資本的大棒，在全國各地物色可以收購的公司。
這就是今天，這一切都在發生。
為什么會出現這樣的經濟現象？因為今天所有的市場都進入到了存量經濟時代。
中國經濟40年的突飛猛進已經過去，今天它已經進入到了一個低速的、高度碎片化的存量經濟的市場。
在這個市場里，我們如何搶奪自己的地盤？
在座的諸位企業家們，我們最熟知兩個方法：杜月笙式的武力征服和摩根式的資本征服。
當年杜月笙拿了一把斧頭要去消滅斧頭幫，戰敗了，后來又重裝沖鋒槍，終于把斧頭幫剿滅，統一了上海灘。這種以產品驅動的產供銷，或者產業供銷一體化的公司在市場上比比皆是。
如同一個房間只能放100張桌子，各個公司要對這100張桌子進行占領，杜月笙的方法是以消滅對手為目的武力征服，把別人的桌子搶過來。
但是，今天到了存量經濟時代，我們想在這個房間再塞20張桌子進去，發現沒有這么大的空間了。這個時候出現了摩根。
他是美國當年的富二代，他接了父親的班后重新進入市場。他穿著西裝、打著領帶，扛著一麻袋的錢，到美國各大洲的鐵路公司，最后通過資本整合完成了對美國鐵路市場的壟斷。最后美國鐵路公司控制了整個市場的70%的市場份額。這里用摩根指代“資本征服”。
但是無論是用武力征服還是資本征服，它們具備一個共同的特征：收益與成本是成比例的。
與農民種地一樣，一畝地生產一千斤糧食，要生產一萬斤糧食就還得啟用另外的九畝地。
1.0的打法是搶九畝地過來；2.0的打法是買九畝地過來。但是無論是1.0，還是2.0，如果想讓收入增長十倍的話，成本也會成正比例或者至少增長八倍。如果整合不好的話，可能會增長到12倍，甚至13倍。所以麥肯錫給了我們一些數據：很多產業70%的并購都是以失敗而告終。
今天如何突破這樣的增長困境？
《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利教授通過重新思考人類上下一萬年的歷史，對這個市場提出了一個新的理念。
他認為：人類社會從山頂洞人進化到今天人工智能的時代，人類認知的轉變是非常重要的，這種認知正是人類社會獨有而發達的，會講故事的能力，或者是用虛構故事對未來產生想象的一種能力。
人與人最大的差距，或者企業家與企業家最大的差距，不是你今天的能力，也不是你今天的財富，更不是你今天的年齡，而是我們對未來的認知。
新零售到底意味著什么？
我們認為新零售是一場大革命，不僅意味著阿里巴巴提出的線上交易、線下物流的大融合，也不僅意味著京東提出的無界零售。我認為新零售不僅是一個創新的零售，它是下一代零售。
各位有沒有設想過公元3000年或者是3017年的新零售是什么樣子的呢？
今天我們不妨把這個時間的尺度拉近到未來五年，五年后的新零售可能是什么樣子？
今天的新零售意味著我們從過去20年的互聯網電商時代走入到一個新的時代，我把它稱之為“消費者主權時代”。
今天我們共同來顛覆一下對未來的認知：
第一，新零售為什么是一場大革命？
從增量時代可以隨便跑馬圈地，到今天存量經濟時代，我們的增速大規模下滑，這是一個新常態。
如果你在十年前投資了一些公司，你的錢可能變少，也可能變沒，但如果你投資的是亞馬遜，那錢就變多了。
如果將線上與線下視為一場戰爭，很多人認為新零售的提出似乎是線上業務向實體店發出了和解的信號，是不是我們的實體店就可以過好日子了？
其實，這后面還有更大的大招。
實體經濟的蛋糕還在不斷地被吃掉，但是好消息是，今天有大量的實體店開始重裝互聯網思維了。他們開始重裝互聯網的武器，這些公司在今天也獲得了新生。
第二，一個重大的轉變：消費者的轉變。
當我們所有的目光都盯著我們革命的對手的時候，當我們埋怨電商巨頭對我們生意的搶奪的時候，其實我們唯一沒有真正把自己深邃的目光聚焦在我們的消費者身上。
要知道，今天的消費者們已經武裝到牙齒，消費者一聲吼，地球真的要抖三抖。
三聚氰胺事件是一個經典案例，請問，在座的企業家們有很多也同時身為年輕的母親和父親，用國產奶粉的同學請舉手。三位。
他們的膽子好大。但這就是信任。
我們人民主要的矛盾是什么？追求美好生活的向往與現階段不充分、不平衡的供應之間的矛盾。在奶粉這個品類里面，今天我們很可憐地看到這個范圍里只有三個企業家舉手。這可能是我們制造業的悲哀，也是我們奶業的悲哀。
今天，消費者的力量為什么這么強大？
我把正在崛起的社交、本地、移動和個性化的消費者稱為SoLoMoME（so-social社交；lo-local本地位置；mo-mobile移動網絡；me個性化）。
如同1000個人心目中就有1000個哈姆雷特，每一個消費者都有自己的消費的小宇宙。個性化的力量已經大規模崛起，過去是千店一面，當我們走進王府井百貨首層的時候、當我們走進天貓首頁，每個人看到的都是一樣的。但是今天人工智能正在改變這個局面。
今天消費者的主權不再僅僅是口號，消費民主、消費平等、消費自由的力量正在進一步釋放消費者的力量。
今天消費者全天候、全渠道、個性化的畫像越來越清晰。他們24小時都在下訂單了。雙十一那天的30%的消費是從凌晨12點到3點鐘發生的。
從1.0小鎮連鎖的革命，到2.0電商的革命，再到今天我們看到的消費者3.0的革命，這一場革命來得更加的猛烈。對我們意味著什么？我們要有關于實體店的第三個認知。
第三，顛覆不了的實體店。
（1）得實體店得天下。
我們仍然認為實體店是消費者最喜歡的。
今天有數據顯示90后、95后90%以上的消費是在實體店完成的。
他們沒有如我們想象的那樣每天都在網上下訂單，他們熱愛社交，他們呼朋喚友，到了周末他們要去購物中心，要去KTV，他們有自己的生活。
我們再想象一下，如果我們能把地球上的實體店都關掉，誰會第一個瘋掉？對，女人。
女性朋友們開心的時候會去逛街，不開心的時候更要去逛街。因為實體店是我們人類情感宣泄或情感連接的一個最重要場景。
星巴克從一個2.5億市值的公司，已經發展成為一個900億美金的公司，原因之一就星巴克打造了一個“第三空間”，在家或者是辦公室之間的第三空間。如今他們又在互聯網上打造一個第四空間，這一切都是為給實體店建立更好的消費場景。
（2）得頭牌實體店得天下第一。
線下的體驗是互聯網沒有辦法顛覆的事情，但是你們更要記住第二句話：得頭牌實體店得天下第一。
不管你經營的什么品類，經營的什么業態，誰能夠搶奪到黃金商圈，最好位置的店。
我們都知道零售業最重要的三件事情是location、location、location（地段、地段、地段）。只有把那些好地段的頭牌實體店搶到手上，或者是團結到手上，我們才有可能成為天下第一。
今天我的主題是“新零售+X”，我故意寫了一個加X，這個X是什么？我也不知道。
它可以加一切，它就是一個空，是nothing；也可能是everything；它是你的想象力，也是你的認知。
盒馬鮮生重新定義了實體店，他們去年的銷售突破了2.5億，坪效差不多是永輝的3倍左右，是整個中國大賣場、超市坪效平均數字的5倍。
盒馬鮮生背后不僅僅是互聯網的力量，我曾帶企業家去現場觀摩過，這家公司是真正在經營零售業。它的貨架上沒有過夜的豬肉，沒有過夜的蔬菜，新鮮度真是第一。這其實與零售的本質相關（下文詳述）。
我認為，在新能源、新技術的驅動下它會產生這樣一群超級物種，它不是一個零售，也不是一個資產，更不是一個經營理念。
它是新零售、新制造、新金融雜交之后形成的具有頑強的生命力的，甚至有指數增長潛力的超級物種。所以我們也認為雙十一期間購物平臺的狂歡，正在成為一種商業的新現象。
今天，我們如何抓住這一次新零售+X重構世界存量經濟的機會？
一個新模型：產業互聯網的新抓手。
今天零售已經從電商平臺步入到一個新的平臺：產業路由器的平臺。
在產業路由器平臺時代，我們如何干一場大革命？如何突破1.0杜月笙時代那種產品驅動公司的時代？
去年，一位出版社的社長邀我為《零售的本質》寫序言，我便對7-Eleven做了一個重要的研究。這家公司的8000人創造了一百億的凈利潤，人效能比肩阿里巴巴。而且它的毛利率居然是90%，這是怎么回事？
案例：依托產業路由器模型講講7-Eleven
它其實是一個雜交的品種，既不是零售商，也不是制造商，但它是一家制造型的零售商，它通過產業路由器把兩萬個夫妻店、178個工廠，還有140家物流中心直接連接起來，所以他們不賺中間差價，不賺中間的通道費，不賺交易傭金，甚至不賺阿里賣流量的廣告費。這家公司他們在市場上獲得了巨大的成功。
當1.0和2.0的線性組織出現增長瓶頸的時候，我們看到3.0的模式打破了過去傳統的線型增長，走向了指數增長。
3.0產業路由器模式把大量的碎片的存量團結起來，7-Eleven是一個輕資產的公司，只雇傭了8000人，利用徹底的承包的模式，沒有自己的工廠，沒有自己的物流中心。除了早期的501家自營店，至今沒有自己的門店。
今天我們發現7-Eleven的成本最后逐漸趨近于10%，邊際成本趨近于0。這就是一個新的新零售+X超級物種，從線性組織到指數型組織。
今天我們看看從新物種到超級物種，我們認為，一個好的超級物種首先要站在產業的高度團結產業鏈上有小B端的貿易商或者是小的零售終端，大量的、碎片化的弱勢群體和工廠端、金融端賦能，通過B2F模式，打造一個你所在品類或業態的產業路由器。
同時，我們要重新為這些小B或者是小F賦能，把他們大量閑置的資產共享出來，形成一種賦能型的共享經濟體組織。
產業路由器只需要做好的三件事：連接、配對和價值洼地。
連接不再是手工的連接，而是一個數字化的、實時的在線連接。要把我們的顧客、員工、經理人全部連進來。
配對不再是依靠喝酒、手工、半自動配對，而是依靠大數據，甚至人工智能的算法進行的智能配對。可以通過對人、貨。場的重構，實現精準配對。
價值洼地是非常重要的，怎么才能夠創造價值洼地？而不是價格洼地？價格洼地是沒意義的，一千塊錢的東西八百塊錢賣，賣不出來商業模式來的。
如何形成價值洼地，在成本、規模跟效益之間找到新的平衡？
我們認為一個超級物種出來，需要把零售打造成共享的零售、賦能的零售，精準的零售。我們要為這種超級物種注入共享的基因、賦能的基因和精準的基因。
首先，我們要從自營型的平臺走向共享平臺。
競爭的本質其實從來沒有被改變過，左手拽著效率，右手拽著成本。
今天，在整個產業鏈上有大量閑置的資金、房子、貨源、人力、智慧……如果我們能夠通過打造一個B2F的共享經濟型組織，建立一個共享的金三角，做到從重資產到輕資產，從雇傭到眾包，同時在規模、效率和成本三個緯度去尋找我們共享的突破口，就會形成新的平衡。
今天為什么蘋果公司能夠壟斷手機產業鏈90%的利潤？蘋果公司從2007年開始，賣的就不僅是一部手機，今天仍有數百萬的程序員在為 APP Store（蘋果的應用商店）這個經濟體免費寫軟件，于是，他們創造了一個200億美金的市場。
當華為、OPPO、VIVO、小米他們垂直地做買賣手機生意的時候，2億蘋果的用戶每人每年貢獻100塊錢，于是，蘋果從這個市場拿走了85億美金，基本上是純利潤，這就是一種新的共享。
還有滴滴的成功，也是因為它共享了大量的個人汽車資產。
組織的新使命：我們要從一個交易型組織轉變為一個賦能型的組織。
我們要打造一個基礎設施的賦能金三角。
當然，基礎設施包括了物流的賦能，IT的賦能，AI、大數據、金融的賦能。
海瀾之家為什么能夠一枝獨秀？
這家公司今年上半年的利潤突破了18億，獲得了巨大的成功，我發現了他徹底地改變了服裝行業“庫存就是癌癥”的經濟學現象。
對于海瀾之家，我要提到“利他法則”，這是一個最偉大的商業模式，因為互聯網只有一個敵人，那就是人類的自私。如何打敗人類的自私？那就是要“利他”。
做好事是可以成就了這些偉大的企業家的。今天海瀾之家也通過共享、賦能（比如說他為工廠提供尾貨的處理），把供應原材料的老板接入服務的產業路由器里。
最后分享一下新的打法：如何從過去那種模糊打擊的時代，步入到精準打擊的時代。
我們要建立一個精準金三角，重構人、貨、場。
人：我們通過產業鏈、大數據，或者是人工智能算法的驅動重新把眾人精確到每一個人；
貨：從長尾到頭牌；
場：從低頻交易的賣場到一個高頻約會的全渠道體驗場景。
今天我們認為AI不僅是一個技術，它還是繼蒸汽機、電器、互聯網之后第四個能改變人類命運的技術，是為每一個產業賦能的基礎設施。
所以AI能夠賦予新零售精準的力量，從一個everything store進入到everyone store，為每一個活生生的消費者定制一個商店。
于是，我們要從單品經營的思維進入到單客經營的思維。
海灣戰爭能夠得以幾個星期結束戰斗，就是因為它的精準打擊的力量。
回到零售業的本質，左邊是商品或服務，右邊永遠是顧客。當我們迷惑不解、無法創新的時候，我們要回到零售的本質。競爭的本質是成本和效益，零售的本質是商品和顧客。
今天增設一個新的法則：
愛因斯坦法則：E=mc2，即盈利等于商品乘以顧客的平方。
只有那些獨具匠心的、有溫度的頭牌產品才能夠激發消費者的口碑。
從長遠來說，今天的人、今天的消費者是一群具有價值觀的人，物以類聚、人以群分，這正是今天我們看到的一個個消費的部落正在成長的原因。
孩子王有一個2000萬人媽媽圈部落，年輕的女人每個星期最少有2-3次帶著自己的孩子走進孩子王的親子中心，所以孩子王獲得了巨大的成功。
今天我們看到它的黑卡用戶有的已經到了一萬塊錢，它的ARPU（Average Revenue PerUser，即每用戶平均收入）能夠到達4700元。同時，全渠道顧客已經沖破了4倍，把一個低頻交易產品的賣場打造成了高頻約會的場景。
就像你跟你的男/女朋友，雖然每周可能只見一次，但平時經常交流。這就是今天三度社交的力量，E=mc2的效應就是第一度、第二度、第三度。
二戰后，全球格局被蘇聯或美國掌控。當年的形勢下，戴高樂將軍提出團結歐洲，談何容易？在一片戰爭的廢墟上，他們先從煤鋼這個品類切入，在1952年建立煤鋼共同體。于是，從煤鋼共同體到歐洲共同體，到1994年的歐盟，今天歐洲已經能夠三分天下。
我們在中國的情勢下設想，中國的每一個品類、每一個業態、以及在座諸位所在的市場就是一個個大的產業整合的風口，今天我們已經進入其中。
這是存量經濟時代給我們帶來的巨大的紅利，這個紅利期，我們要放棄1.0，不再做搶別人地盤的模式；也要放棄2.0，不再做買別人地盤的模式，我們可以選擇一種新的道路——3.0模式：產業路由器。
在這個超級物種的時代，以十倍，百倍甚至萬倍來計的團結存量產生的“大壩效應”，像杠桿一樣，撬動企業家們的野心和資本家的資本力量。
并且，我相信這個杠桿不是一個加法，而是一個乘法。
莎士比亞曾經說過：凡是過去，皆為序章。
馬云說過，我們心中要有夢想，萬一實現了呢？
我們的座右銘是：不念過去，不畏將來。
在你們所在的品類、市場，你們有沒有可能成為那個戴高樂將軍？我相信這一切皆有可能。
