Q：您如何看待當前的汽配市場？
A：我認為，當前汽配市場可以分為三大部分：乘用車市場、商用車市場、以及整車廠組織的渠道。
當下，在熱鬧的配件后市場領域中，出現了許多創新的商業模式。前兩年資本的涌入，引發了供應鏈層面的創新。當下整個后市場已經進入春秋爭霸的狀態。經過這兩年的洗禮，這些新的變化也帶給行業一些新的思考。
在商用車市場中，客戶更多往主機廠渠道去靠，主機廠也越來越重視整個渠道的管理和把控。而乘用車市場，更多地往聯盟的方向發展，越來越多的汽配商抱團取暖，走向新的競爭業態。我們今天主要討論的便是乘用車市場中的聯盟之路。
乘用車市場從原先簡單的配件交易服務轉變為落地的服務，從原有的經銷商形式逐漸轉型成為本地化的服務商。正因這種轉型，大家開始重視本地化特色、本地化服務的體現，而做本地化服務極大程度上需要一種屬地的企業落地，因此聯盟的形式成為大家普遍看好的方向。
在我們服務的群體里面，存在兩種形式的聯盟：縱向與橫向。目前來看，這兩種聯盟形式存在不同的出發點以及不同的定位焦點。
屬地化的區域聯盟更偏向于客戶共享、資源共享的方式。更多地在誠信層面、在客戶應收款方面進行聯盟間的信息共享，共同提高服務的承諾標準，以更好地服務本地化客戶。而縱向聯盟則更多屬于全國性的聯盟機制，偏向于配件的直采，借此降低采購成本，并以提高自己的市場產品競爭力為目標。
但無論是區域化的縱向聯盟，還是橫向聯盟，都面臨著一個共同的問題，這也是目前汽車企業普遍存在的現狀，且大多數人都沒有做好，就是針對自有庫存進行管理。我們比較推崇先把自己的庫存管理做好，才能有可靠的聯盟輸出。
同時，正因這樣一個個聯盟的出現，在整個市場中，單打獨斗的方式將面臨更加惡劣的競爭態勢，開始逐漸失去其生命力。目前市面上選擇單打獨斗的企業，或者有核心的產品競爭力，或者擁有龐大的網絡群體。
因此我認為現在的配件市場中，企業應該選擇通過聯盟的形式提高自己的服務承諾標準，增強自身的競爭優勢。這種通過去中心化的做法，提高自己在所屬區域塊中更為透明化的服務，是一種總體趨勢。
Q：有人說現在這種聯盟機制是聯而不盟的狀態，您怎樣看待？
A：其實在中國，聯盟機制目前仍舊處于初級的摸索階段。早前，中國有汽配城的存在，我個人認為汽配城就是一個簡約化的聯盟機制，大家在汽配城里面共享很多資源。同時，隨著更多企業化聯盟機制的出現，大家逐漸偏向契約化方向的探索。即在一定的規則上面，企業間達成一定的聯盟訴求。
然而，我們卻缺少一種聯盟機制的手段和透明化的管理辦法。因此我認為，未來底層聯盟系統將成為關鍵所在。所謂的“聯而不盟”就是企業間在透明化的規則層面缺乏一套機制，因此在聯盟建立初期的時候，各方初心不能得到很好的保證或執行。
我認為現在這種互聯網的手段，包括軟件、數據等等，需要嵌入到聯盟機制里面。以標準化或程序化的東西去掌控最初聯盟間商定的規約，更重要的是這些內容和每一個細節板塊在推進過程中的得以相對透明化。而反觀一些做得非常好的聯盟，他們把利益分配機制做得非常到位，整個聯盟也得以迅猛發展。
我認為聯盟最核心的關鍵在于契約以及底層的統一系統，并實現整個管理過程的透明化。
Q：如何看待目前汽配電商的生存狀況？
A：一直以來，我都抱持著一種觀點：汽配行業本身就是另一種電商行業。其整個流程都具備著電商屬性——異地交易，通過物流送貨上門，再通過異地結算，完成業務的交付。只是相比之下，這一流程更依賴服務，比如說需要有專業人員傳達客戶需求、定位，在產品送出后進行后期跟蹤，處理退貨，以及為線下提供服務。
今天我們所謂的“電商”，更強調交付形式，用電腦去完成交付就能稱之為電商。實際上，從異地購物的方式來講，我們原先傳統的電話交付，同樣能夠完成整個異地交易過程。所以我認為汽配行業天生就是一個電商流程。
因此，現在業內大量提及的“電商打法”，大部分還停留在營銷噱頭層面，并未體現交付過程中的內涵。相比原有的電話交易，企業似乎不太關注當下電商形式有什么效率層面的提高，有什么消費體驗的提升，而這種改變恰恰是消費者所需要的。
和傳統交易相比，目前的電商優勢并不明顯。至于資本的追捧，可能會在一定階段教育整個市場，告訴從業者，傳統交易方式的效率還需要提高，需要更多計算機或互聯網的參與，而不是簡單地通過人腦、電話去完成交易。未來在汽配電商2.0乃至3.0時代，電商與互聯網交易的結合會愈加深入。
在汽配電商推動的競爭態勢下，傳統汽配經銷商并不一定會輸給現有的包括京東在內的電商類的經營者。對于他們而言，其原有的線下屬性以及本地化優勢，將成為他們在這場競爭中勝出的關鍵。固然，傳統經銷商在工具層面可能會落后于汽配電商，然而目前看來，后者在行業推進層面的生存情況仍舊不太樂觀。我本人并不看好那些以汽配電商的形式進入汽車后市場的企業，更不看好通過價格戰去獲得市場的群體。
Q：您認為，汽配領域創業最難的是什么？
A：汽配電商還有很長的一段路要走。大家都知道，汽配是一個大行業，又是一個比較傳統且分散的行業。這個行業存在非常多的痛點，而對于從業者來說，最難的地方在于要以解決痛點為核心，同時又要與其投入的成本達成平衡。
Q：在汽配領域中，搭建供應鏈體系的核心要素是什么？
A：汽配行業的SKU種類繁多，因此搭建供應鏈最核心的要素是標準化、數據化、互聯網化。其中最核心的部分包括庫存數據的在線化，把在線商家的庫存打通鏈接。現代化的供應鏈一定是通過互聯網與數據相結合，從而提效的過程。
Q：目前多數零配件平臺的中心倉以及二級倉的建設可以完成整個供應鏈的閉環嗎？
A：有一些零配件平臺為了更好的管理，就建立了自己獨立的聯盟的中心倉以及二級倉，通過倉儲的共享以及倉配的共享，來實現整個交易過程的透明化。而這當中最關鍵的問題在于，這個行業目前的競爭態勢比較嚴峻，成本和效率是核心問題。中心倉和二級倉建設的關鍵點在于成本的控制以及效率的匹配，如果做不到位，這種供應鏈的閉環也是做不好的。
目前任何一個汽配經銷商都有自己的倉儲，而且在自身服務范圍內，客戶和物流環節間都已經建立了非常成熟的成本控制模式。我們在建設這樣一個倉庫時，一定要和現有的模型進行數據層面的對比，與現有的倉儲相比，能否提供更高的效率，更低的成本？如果做不到注定會失敗。
我建議，利用聯盟商自有的倉儲，統一底層的系統，統一作業的流程，統一標準化的數據。充分利用現有資源搭建整個倉儲和在線化的結構，同樣可以起到整個中心倉和二級倉供應鏈的閉環作用。只是把原有的傳統倉庫從線下搬到線上，進行聯網、共享、協同的處理，減少投入以及初期建倉成本。當建立了一定的交易量數據基礎時，再去規劃性地建立中心倉及二級倉，在數據的指導下，失敗的概率會低得多。
Q：在汽配供應鏈領域中，玩家應該走哪一類路線？
A：我認為，目前市場上的玩家要更加專注于實現從原有經銷商向服務商方面的角色轉型。更多地強調并提升服務的價值，使客戶和企業自身的業務關系變得更加穩定。
我比較看好的一種模式是，以提升現有存量的經銷商作為核心目標點，來轉變市場定位。至于想要去顛覆他們，或是嘗試自己建立一套獨立的渠道體系，則需要非常強大的資金實力作為后盾，才有成功的可能。
對于市場上面已經存在的配件經銷商而言，供應鏈的走向一定要先做好自己區域化的服務和落地差異化的客戶鎖定，再在產品線上進行供應鏈聯盟，提升自己在供應鏈層面的管理和運營水平，加強系統建設，特別是管理好自己的庫存。
對于互聯網玩家而言，我認為更多應該關注如何同線下玩家結合，發揮線下在產品、人脈及服務層面等優勢，結合自己線上數據化運營的能力，走出另外一條路。
Q：過去幾年，后市場汽配創業中創新集中在終端銷售，您認為應如何提升企業的供應鏈創新能力？
A：我認為提升供應鏈創新能力第一個關鍵點，就是對自己角色的認知轉變。從原來的經銷商轉型成為服務商，才會有更新的思路去改變自己。供應鏈里面有幾個核心，首先要搞清楚庫存狀況，如果倉庫里面連產品條碼都沒上，還是別談供應鏈創新了。
基于數據，再結合互聯網、電商，以此改善同客戶之間的交互體驗。通過客戶交互過程的透明化，包括數據化的跟蹤等等，進而改善自身產品布局、優化產品結構，從這里面走出一條創新的路線。
現在市場上也有一些專門協助大家做供應鏈創新的平臺，我暫且把這種平臺模式稱為S2B。借助互聯網的IT技術手段，包括金融手段，包括運營手段，賦能給企業，幫助企業在整個鏈條上實現創新。目前傳統經銷商應該積極去擁抱這樣的服務。
Q：您如何理解汽配領域中的S2b2C？和新零售有關嗎？
A：目前中國的傳統汽配經銷商有25萬家，遠遠超過市場所需要的體量，在這之中肯定會通過競爭淘汰一部分。如果想要勝出，企業必定要提高各個方面的能力。阿里的曾鳴首次提出了S2b2C這一概念，在我的理解中，這和此前我們所講的“互聯網+”存在一定聯系。“S”是指一定程度上的賦能，幫助企業提升競爭力，從而更好地服務客戶。
今天所謂的“新零售”，就是運用現有的互聯網技術、移動技術、特別是大數據技術，幫助企業在業務層面進行效率的提升，用戶體驗的改善，通過這種形式在競爭中獲勝。新零售就是在大數據的背景下，提升你和客戶之間的互動體驗，通過互聯網的形式，與客戶形成長尾的互動。
如果要利用互聯網技術，就要擁有互聯網工具。這種工具，可以通過購買，也可以自己去建立IT部門。如果企業選擇與一個賦能平臺結合，在一定程度上可以控制成本。那么，S2b2C和新零售是存在一定關系的。
Q：在您看來，汽配B2B中，自建物流和第三方物流更適合哪類公司？
自建物流和第三方物流是兩種方式。當下來看，自建物流已經成為了一種累贅。在第三方物流比較發達的時候，我認為企業應該利用第三方物流去爭取與客戶之間降低成本，提升交易頻次的機會。雖然自建物流會有很好的客戶體驗，但成本一定要和毛利相匹配，否則品質得不到保障。
而判斷是用自建物流還是第三方物流，我覺得最簡單的方法是，企業與客戶之間，是否有比較成熟的第三方物流存在。如果有，要更好地和第三方物流合作以降低成本。如果沒有，或者第三方物流體驗很差，可以考慮自建物流。
Q：您認為目前汽配B2C和B2B項目中，哪類項目的線上化做得更好一些？為什么？
A：目前業內在B2C和B2B兩種模式之間，存在比較多的爭議。在我看來只有to車主才叫2C，而在中國的大環境中，車主自己動手的意愿并不強。如果真正要做2C的話，一定要對自己平臺品類有精準的定位。以途虎養車為例，其選擇了輪胎這樣的垂直品類，消費者擁有更多選擇的權利，這種方式是可取的。然而同時也面臨著很大的運營成本壓力，所以盈利仍舊需要很長時間。
而目前如果無法很好地實現盈利的話，在品類擴張方面也不會得到很大的改觀，畢竟中國車主一定只會在固定品類里進行選擇。所以我認為這個行業B2C模式的體量有限，B2C企業最終的發展方向還是會轉向B2B。
目前在B2B領域里面，我個人比較看好康眾，因為它采取全直營的模式，在品控方面做得比較優秀，使得與修理廠之間的服務流程得到很好的把控。汽車零部件品類繁多，想要做好品控并不簡單。如果沒有能力做好品控，可能會因為一件小事導致整個B2B項目的失敗。
當下B2B模式還會在泥潭里面掙扎很久，我個人比較看好現有經銷商通過學習線上B2B商家的做法，去改善自身與客戶之間的交互體驗，從而做好線上線下的結合，也就是現在所謂的“新零售”。
事實上，無論是B2C還是B2B，在中國市場里面，我還沒有看到一個完全能跑出來的好項目。要么深陷在盈利的泥潭中，要么尚且處于無法控制客戶口碑的階段。
Q：您看好京東目前正在做的B2B2C模式嗎？為什么？
雖然此前京東在汽配領域的單獨品類之中的表現可圈可點，譬如輪胎、汽車用品等等，但我并不看好其現在選擇汽配全品類的做法。同時，京東這樣電商巨頭的入局會引發整個行業對交易的新思考，促使整個行業向前邁步，往新零售的方向跨越。
至于我不看好的原因在于，我認為在全品類所需要的業態中，京東并沒有做好準備。提供全品類的產品需要更多的線下服務，中國消費者是不太愿意去買一些機修件的。他會偏向購買一些汽車用品，但是對于機修件部分，則會依托修理廠去完成采購行為。而修理廠本身也需要通過配件部分賺取差價，以此作為公司利潤的主要來源。然而修理廠目前正面臨著人工和房租成本上漲的壓力，他們不會放棄配件差價部分的利潤。過于公開化、透明化的價格體系，是不適合修理廠進行采購的。而京東的價格體系一定是透明化的，因此我不認為它在全品類層面有很好的優勢，這需要時間去證明。
