一片沮喪。
當阿里巴巴224億港幣入股高鑫零售的新聞傳遞市場后，一家國內領軍零售商第一反應為“這是壟斷吧”。
一家外資零售商高管則沮喪地對身邊的人說，阿里巴巴與大潤發簽署不是合作協議，而是其他不合作零售商的死刑判決書。
從市場份額角度看，阿里巴巴與高鑫零售的合作，遠談不上是壟斷，在中國商超零售市場，市場集中度仍比較低，遠低于美國。再說，京東也都宣稱是線上線下第一了。
但線上最大零售體與線下商超最大零售商的結合，還是讓人忌憚。
“他們（阿里、大潤發）什么都有，如整合得好，不知道會產生出什么可怕的東西?！?/p>
阿里巴巴與大潤發的合作，其實在很多市場人士的預料中，大家似乎都預判了這點。
所以，這種預判下，在阿里巴巴與大潤發未達成合作之前，市場內的“暗動”，也很精彩。
一些零售商想到了阿里巴巴最終會與大潤發合作，所以，他們制定了計劃，提前啟動，期望趕在這兩家合作之前，先和阿里巴巴簽約?！吧洗诉€能繼續玩?！?/p>
一些零售商則希望堅持“底線”，或者“底價”，但又不愿過于旁觀。
還有一些企業則篤定“單干”，生鮮供應鏈是絕對要自己掌控的，生鮮才是新零售的戰場。
他們或因為擔心無法掌握主動權，或因為（盒馬鮮生項目）算下來投入太大沒有利潤，或因為阿里壓迫感太強（老嚇唬人）等等，談談停停。
阿里巴巴呢，看起來，則在全國“撒網”，上了規模的、區域的，許多都有接觸，或深或淺而已。現在，沒有跟阿里接觸過的，反而是個新聞。
阿里巴巴這次與大潤發的合作則一波三折，從《商業觀察家》事后整理的情況看，故事充滿著各種戲劇元素，比如嫌棄、突然停滯、截胡等等。市場內的各種變化，對各自談判也在產生相互影響。
《商業觀察家》也觀察到，阿里巴巴當下對線下零售業的攻勢，實際加深了個別企業的內部“分歧”，個別公司董事會產生了“強硬派”與“投降派”，他們各有各的理由與道理，沒有人知道誰是對的。
總之，這筆合作開啟了一個新的時代，現在大家都明白，沒有退路了。分歧則在于，是阿里“一統江湖”，還是另有“護城河”構建途徑。
根據高鑫零售的公告，阿里巴巴入股后，高鑫零售的控股股東并沒有改變，還是法國歐尚間接控股。
但對于高鑫零售旗下的大潤發業務（高鑫零售在中國大陸經營大潤發、歐尚大賣場門店），阿里巴巴獲得了“管理權”、“財權”。
高鑫零售公告稱，要約人（阿里巴巴）有權委任Concord Champion International Ltd.（CCIL）、大潤發控股有限公司、大潤發中國董事會的大多數成員及主席、首席執行官、首席財務官。
大潤發中國大陸業務實際是由CCIL、大潤發控股有限公司、大潤發中國管理運營的。因此，CEO、“財務”一把手，未來都將由阿里巴巴來任命，某種角度上看，大潤發中國大陸業務交給阿里巴巴來管理了。
這有兩層意義。
一是，阿里巴巴可能有明確業務方向和可執行路徑的設想。因此，其需要保障執行，要了大潤發的“管理權”和“財權”。
阿里巴巴過去對一些商超零售企業的入股，并沒有要求得到業務“管理權”。一些談判，《商業觀察家》也了解到，阿里巴巴似乎也并沒有要求“管理權”。
二是，阿里巴巴與大潤發未來可能會進行全體系的深度業務融合。從供應鏈、貨架、物業、系統、會員到更細枝環節。
大潤發董事長黃明端早前接受《商業觀察家》采訪時曾表示，他觀察了業內的一些線上線下結合，并沒有產生比較深度融合，效果不如預期。所以，其認為，大潤發未來如果要做線上線下合作，要往比較深度的合作方向走。
一些市場人士則表示，如果是不痛不癢的持點股，都是“扯淡”，為未來留下的伏筆太多。最好的融合就是，要么你收購我，要么我收購你。
阿里巴巴入股高鑫零售，某種程度上看，就是臺灣潤泰將大潤發中國大陸業務的“主導權”，“出售”給了阿里巴巴。
“掌控”大潤發后，阿里巴巴未來會如何操作，恐怕是當下市場最關心的。
一些市場人士認為，阿里巴巴未來的線上線下業務體系，應該是立體的。比如在一個城市，有一家大店，大店周邊分布數家盒馬鮮生，盒馬鮮生的外圍再布局大量社區小店（既可能是天貓小店，也可能是新創社區生鮮業態，還可能有未來收購等）。
這種立體網絡有什么好處。首先保證了市場覆蓋密度。要便利有便利，要體驗有體驗，要豐富選擇有豐富選擇，要價格有價格，要線上線下流量有線上線下流量、要娛樂社交也有娛樂社交。
密度之下，則是消費者生活全場景的數據獲得。從社區應急性需求到MALL的娛樂場景體驗等等。
這種立體網絡如果搭建形成，對一些零售商（無論線上線下）將可能是摧毀性的。
因此，若按這些市場人士的猜想，大潤發在這樣的體系里，會有什么樣的價值？
三塊都可能產生價值。大潤發很多店非常大（高鑫零售平均每店經營面積超過2.7萬平米），一些可以作為MALL般存在，可以在賣場體驗性上做大幅提升。
大潤發的精細化能力，可以讓盒馬鮮生更健康，通過更好的賣場動線設計、商品組合做高利潤率。大潤發一些物業也可以開盒馬鮮生。大潤發的拓店能力，可以“承接”盒馬鮮生的全國新店拓展，比如江蘇和一些一線城市等等。大潤發既有門店還可以改造升級，起到盒馬的線上線下一體化價值，作為盒馬的“替代”方案。大潤發早前已經在調研，計劃開設社區小型生鮮創新業態。
但更重要的可能是供應鏈，從大店到盒馬到社區店體系構建，是需要強大的供應鏈能力的。供應鏈的融合、一套供應鏈體系，在成本端非常有價值，可以大店配小店，日常補貨成本非常低，小店如果經營生鮮，很有價值。
這一套供應鏈可以支撐線上、線下兩個流量來源所產生的巨量訂單。并實現更快速的配送、便利購物體驗。
大潤發在這條供應鏈的價值，則基于其快消品層面構建的供應鏈能力、生鮮業務目前的經營體量，以及市場布局廣度（高鑫零售的400多家店分布在200多個城市）。阿里巴巴則能做出一套底層技術架構，提升線下數據獲取、分析、運營能力，并讓線上消費者找到大潤發。
當阿里巴巴一步步落子其戰略時，市場格局也日漸清晰。
阿里巴巴CEO張勇早前說，阿里巴巴的目標是讓中國30萬億社會消費零售總額走向數字化。
《商業觀察家》認為，中國零售市場太大，不可能“一家通吃”，集中度提升下也還會存在很多零售商的。在零售“數字化”市場，阿里巴巴也不大可能“通吃”，但確實有可能拿下更大市場份額。
因為當下市場，其實，只有阿里巴巴大規模投入對線下零售業務流程進行了數字化重構嘗試，從貨架、采購、系統到會員等等。做出了“產品”。
其他的一些平臺目前還更多是一個“嫁接”，對接下物流、支付，主要意圖是分銷、線上線下流量生意。線下店的整個業務流程并沒有本質性改變。因此，阿里巴巴在這一塊還是有很好的眼光和戰略執行力的，其贏得了市場先機。
此次，大潤發的“歸順”對市場的心理沖擊非常大。因為這兩家各自擁有的無論是零售精細化能力，還是技術能力、流量資源、人才團隊等等方面都是當下市場最好的之一。
在這樣的局面下，對于其他零售商而言，“護城河”就非常重要了。歸根結底，無論是未來融合，還是自主發展，企業只能做強自己才會有未來。
《商業觀察家》認為，當下的“護城河”于線下就是供應鏈能力，具體點說，就是生鮮供應鏈能力。
快消品大多標品特征，生鮮則是非標特性，難以比價。每天菜價的變化頻率非常大，而年輕消費者對此卻全無概念，但每天又需要這些商品。
因此，生鮮供應鏈能力將能為企業贏得發展時間與空間。
這塊市場很難做，但必須得做。因為生鮮將是新零售的主戰場，它的高頻、非標特性，短期看還是難以被“數據管理”，需要大量人工打理。他的急需求、易損耗特征，單純線上是做不來的，現在線上平臺能銷售多少60天保質期內商品？線上又是否能30分鐘送貨到家？每單30塊的大眾化生鮮品類配送，要從那去找毛利來覆蓋冷鏈配送、損耗成本？
線上往線下延伸做，則還是要搭建供應鏈體系的，并需要從存量市場中去尋找物業資源（線下流量），所以，大家至少也處在同一起跑線。
從被亞馬遜攻城略地的美國零售市場看，沃爾瑪近期股價刷了歷史新高，除了線上作為，很大一部分原因在于，市場已經相信沃爾瑪的全球供應鏈能力是能形成“防火墻”，并發起進攻的。
相比之下，塔吉特、克羅格的表現則慘淡很多。
“護城河”可能還在于渠道方式的改變。
跟供應商的業務關系，可能需要變革。
基于過去“渠道霸權”的思維，采購量大就對供應商采取非常“霸道”的方式，可能已經不適合未來發展了。
各個領域的市場集中度都在提升，未來將是合作、開放的世界，而不是“壓榨”的世界。
過去，很多零售商會抱怨跟寶潔簽約，是簽“帝國主義”條約，因為寶潔市場地位強勢，而自己的采購量并不大，所以條約苛刻。
很多中小供應商也會抱怨零售商的渠道霸權，無節制的扣賬期、惡意壓價、要促銷資源、胡亂下單后不負責任的退貨等等。
這些在未來可能都是不健康的。無法構筑競爭“防火墻”。
零售商與供應商需要建立更穩固的合作關系，要讓雙方在本質上變得更好。
零售商可能需要開放更多數據、會員特征、消費信息給供應商，更好地相信彼此，讓供應商變得更好，讓供應商參與進來，雙方共同優化業務流程，更好為消費者服務。
最后，“護城河”可能還基于會員。
會員的意思是，有清晰的消費“留痕”，零售商知道會員是誰、喜好什么、需要什么。
如何把會員經營好很重要，如何為會員帶來“性價比”很關鍵。
Costco的會員制倉儲式業態，有很多值得稱道的東西，庫存周轉效率、精選sku做大單品采購量、面向中產的精準性價比定位等等。
但其本質是經營會員。他知道會員是誰、喜歡什么、需要什么，以及怎樣才能更好服務會員。
會員經營是能形成競爭門檻的。在美國，亞馬遜再牛，市場卻依然還相信Costco。
