高鑫零售與阿里的合作總算塵埃落定，從坊間傳聞到變為現實差不多整整一年了。中國最大的商超企業最后選擇的是出售自己，而且價格賣得也不貴（高鑫零售香港上市時發行價6.8港元、上市開盤價7.2港元、11月3日停牌價8.6港元、11月21日復盤開盤價8.6港元，收盤價7.9港元）。首先要弄清楚的是，高鑫零售與阿里的合作是大潤發的出售而不是歐尚的出售，大潤發在高鑫零售中的股份只保留了4.67%，歐尚利用優先購買權以2.8億向潤泰收購了一點股份，股份從35.72%提高到36.18%，高鑫零售與阿里的合作實際上是以大潤發的出售為結果的。
這樁發生在2017臨近歲末零售業中最大的購并案說明了阿里進入實體零售大的格局已經確定，因為對中國零售業來說，位例前茅的三大主力業態大型超市連鎖、家電連鎖和百貨連鎖的龍頭企業中阿里都有股份進入，通過資本進入實體零售業的主力業態，通過特許加盟的方式賦能以百萬級別數的個體雜貨店這套組合拳，阿里切實地實現了其“新零售”的戰略，為此騰訊去中心化的賦能實體零售的戰略應該要快馬加鞭了。
很多人說，高鑫零售的本意就是“搞新零售”，這是戲話，但阿里與高鑫零售的合作對實體零售商在心理上是造成壓力的，因為“超市老大都屈服于阿里了! 中小企業怎么玩！”
目前對中國的實體零售商來說有一個現實的兩難選擇，即在大家都看清楚了零售業線上與線下的融合是必然趨勢的前提下，與電商大平臺的合作是選擇阿里呢？還是選擇騰訊？
選擇阿里但心不甘，因為阿里有“帝國”思想，與阿里的合作就是一種稱臣的行為且條件苛刻。
與騰訊合作又發現騰訊在線上線下融合方面的行動起步差不多要比阿里晚了18月。
比如說，騰訊來自微信等渠道的顧客畫像標簽是社交型的，阿里來自支付寶等渠道的顧客畫像標簽是商業購物型，對實體零售商來說前者對深挖顧客的潛在需求的未來有用，后者對精準性營銷當下的顧客需求有用。
阿里已經做到了實體零售企業的所有業務流程和行為的數字化，線下和線上真正的打通了，往下就會在其中增加品牌商資源和供應鏈上的其他資源。騰訊要分得線上平臺融合線下實體零售商市場的半壁甚至更多的江山，涉足供應鏈是不可回避的選項。
中國的零售在網絡零售的倒逼之下整體上已經取得了跨越式的進步，尤其在業態創新、數字化經營和線上線下融合方面已經走在了世界前列，要保證這種領先的優勢，線上平臺作為線上線下融合上的主導力量必須不能壟斷，由此才能實現普惠整個實體零售。
因此，實體零售商樂見阿里與騰訊的競爭，阿里的“帝國”思想要改變，騰訊對線下零售商的融合要加速，特別在方式上要創新，比如微信中的搶紅包可否演變成娛樂和游戲式的購物新方式（這可能是消費升級當中非常需要的“場景”）。
我們呼吁，阿里、騰訊你們的競爭不要逼著實體零售商“站隊”，因為這不符合互聯網要求的速度、合作與開放的精神，大佬們要有把中國的零售業放在世界零售業舞臺中央的大格局觀。
大潤發的輝煌是因為啟用了黃明端，他把大工業的分工化機理和標準化的管理運用到連鎖化的零售業，同時在門店的布局上側重于二三四線城市，甚至對一些屬于世界工廠基地的鄉鎮也大膽進入，另外，通過設立基金讓員工能夠分享到公司發展的利益。
大潤發輝煌的頂點就是與歐尚一起打包成高鑫零售在香港上市。許多專家認為，大潤發的成功與歐尚聯姻功不可沒，實際上歐尚如果沒有大潤發根本沒有辦法在臺灣和大陸生存下去，也根本談不上大潤發利用了歐尚的供應鏈和管理！高鑫零售中的利潤都是來自大潤發，而歐尚貢獻給高鑫零售的則始終是負的利潤，大潤發的出售想甩掉歐尚可能也是一個潛在的心理因素。
大潤發一路絕塵式發展的變化始于大潤發投資于飛牛網，黃明端由于太成功了，所以想通過飛牛網再造第三個上市公司（潤泰紡織、高鑫零售、飛牛網）為自己的職業生涯畫上完美的句號。然而這次老黃犯錯了，大潤發想打造一個線上大潤發的設想從一開始就是錯的，電商平臺的規則是只有老大或者老二，但絕對沒有老三的。
飛牛網的電商技術主要來自于臺灣，這也構成飛牛網先天的不足，要知道中國的天貓和京東之所以稱為世界級的電商平臺，除了具有中國世界上最大的網購消費群之外，其技術也是世界一流的。另外，在中國成功的電商平臺都是用資本市場的錢堆成功的，前期是不講財務平衡只講流量的。飛牛網想依靠線下大潤發的實力作為依靠是不可行的，因為沒有大資本投入其中，飛牛網是不可能成功的。
由于黃明端畢其功一役于飛牛網，無暇顧及大潤發的發展，大潤發的經營管理是出了問題的，如商品的結構汰換慢了，驕傲情緒出現了，與供應商的利益鏈形成了，腐敗現象產生了等等。從整體上說從飛牛網開設的幾年里，大潤發的發展速度慢了，業績下降了。真是隔行如隔山，對精英中的精英黃明端來說亦是如此。
大潤發的出售取決于黃明端的身份、年齡和心態，從本質上說，黃明端還是一個職業經理人，是不可能有把企業做成百年老店思維的，職業經理人的最高境界就是把企業業績做好做上市后賣個好價錢！
從年齡上說黃明端已過了60歲，奮斗的激情不會再長久了。黃明端要甩掉飛牛網這個包袱，必須連著實體店大潤發一起賣，否則市場上找不到買主。
潤泰集團是要感謝黃明端的，第一，黃明端為大潤發找到了一個好東家，因為阿里愿意出錢購買且品牌影響力足夠大，大潤發在成為阿里“新零售”隊列中第一主力的同時，實現了潤泰集團的投資價值；第二，黃明端對大潤發是極其負責的，試看，大潤發在支付手段上是不使用支付寶的，這成為大潤發與阿里合作談判的一個籌碼，黃明端是從長遠利益上顧及到大潤發利益的。
大潤發的出售給到轉型關鍵期中的實體零售商什么啟示呢？實體零售商如何從“搞新零售”的心理壓力中走出來保持定力十分之重要，在此提出一些想法供大家參考。
1.認清大勢、自己，做實線下，拓展線上
第一，實體零售商要認清的大勢是，實體零售不會消亡，否則線上平臺商要走到線下來干什么？但線上與線下的融合之路必須要走，方式可以多種多樣，包括資本的融合，技術的融合等等，不看請這個大勢是要吃虧的。
第二，認清自己，持續經營好自己的企業還是適時地擇機退出？現在都要做到心里有數了，因為看得清楚的是，零售業要開始進入大整合的階段了。
第三，不管你選擇哪種方式，當下是太有必要把自己的線下企業做好，要做好的話，數字化經營是一個基本的方向。按照這個方向實體零售商要改變的很多，而且痛苦的程度超出你的想象，不亞于一場革命，但這是持續經營必須付出的代價。
第四，拓展線上，不要寄希望實體零售商拓展線上會開辟第二條銷售通路，而是利用移動互聯普及化給到實體零售商建立了與消費者溝通交互交易的線上網絡，包括顧客識別和精準營銷等。對中國的實體零售來講，我們的顧客管理還是非常落后與傳統的，基本上還處在盲區之中，因為我們沒有識別顧客的畫像標簽系統。
11月初，在中國連鎖經營協會主辦的“2017中國全零售大會”上，騰訊推介與承諾會向實體零售商開放微信的顧客畫像系統，同時騰訊在會后的第一時間將微信的顧客畫像系統做針對實體零售商商業化再開發，這對廣大實體零售商特別是中小零售商是一大福音。實體零售商拓展線上要積極地舍棄自我擁抱互聯網。
2.買知識、技術，培養子弟兵、接班人
大潤發的出售是因為主導者是職業經理人，因此對中國實體零售中想要持續經營開百年老店的企業就非常要記取的是，在新的形勢之下我們需要學習新知識新技術，可以通過資本的方式來買，但著重培養子弟兵和接班人！看永輝這幾年的進步和快速發展后面的動因之一就是花大的價錢買知識買技術，這也是資本的力量。中國的實體零售商今天已經具備了一定的資本實力，這條路是可以走得。
但在某種意義上培養接班人、培養子弟兵更重要，持續化經營和開百年老店關鍵是要后繼有人。在中國，許多實體零售企業正在實施與完成這種企業領導人的交接班。
零售企業傳承接班人的一個根本的機制是從門店做起，從零售戰略著手。在瞬息萬變的信息化時代“年輕是金”這個命題特別重要，任何人不能邁過年齡這道坎，不過要承認的是，時代在加速汰換年齡的知識和能力結構。
3.企業文化為上、激勵機制輔上
最近兩年中國實體零企業中合伙人的激勵機制得到了很大的推廣實施，外國零售同行十分驚訝中國零售企業能夠把這種激勵機制普及到基層員工，但他們比較擔心這種激勵機制是否可以長效化，這種提醒是對的。
做企業永遠需要有激勵機制，但光有激勵機制是不夠的，還必須要有文化，而且文化是在上統領的，激勵機制是在下輔助的，這種文化應該是企業的信仰和價值觀，沒有這種精神層面的東西企業不可能持續經營。
中國今天已成為世界的強國走到了世界舞臺的中央，其很重要的推動因素是中國的文化。中國許多的實體零售企業的文化有著一個統一的特點，把顧客當家人，家文化已經賦有了新的內涵，文化是需要進步的，內涵是什么企業都會在探索中確立，從世界命運共同體這個角度出發，家人的文化是需要向世界大同進步的。
4.用互聯網思維和反腐決心重構供應鏈
實體零售商回歸商業的本質就是要重構供應鏈，而供應鏈的源頭化是一個基本的方向，而要做到這一點則必須要有互聯網的思維和反腐的決心。互聯網思維的三個核心詞語是速度、合作、開放，實體零售商開放自己的經營系統采用各種方式與供應鏈各方合作，在利益均沾的原則下一定能較好地實現供應鏈的重構。
但對實體零售商一個現實的問題是，要改變傳統的商品結構、要改變過去依賴于通道費用的盈利模式談何容易，就拿數據分析來說吧，數據告訴我們了商品調整的方向和指向了，但這種調整涉及到的面實在太多了，但核心的只有一條就是要調整企業內部的利益鏈，有部門的、有小團體的，有個人的，這些利益的本質是企業內部的貪腐滋生蔓延了。
2014年11月在福州召開的中國零售領袖峰會上，永輝的董事長張軒松發言的第一句話就是“中國零售業現在最大的問題是腐敗”，對腐敗而言永輝有著切身之痛，2010年12月永輝上市，但很快內部就出現驕傲情緒和腐敗，而且是在核心業務上，與大潤發不同永輝實施了持續3年（2013、2014、2015）的內部反腐敗，并通過數據對標等方式建立起一系列數字化的能落地能考核的經營管理體系、激勵機制、監察體制，永輝的實踐證明了實體零售的以消費者為中心的供應鏈重構沒有企業內部反腐是不可能推進的。
由此我們才看到了永輝的一系列改變的出現，采購體制的商行制、激勵機制的合伙人制、超級物種的新業態、服務社會的中央廚房采食鮮、收購國際最大的自有品牌開發商達曼公司等等。
可以這樣說，永輝的供應鏈系統在質量上是勝過大潤發許多的。2016年下半年永輝的經營業績開始迅速提升，市值也超過比他規模大的高鑫零售，也就是說市場做出了客觀的評價。
5.線上線下融合之路探索之中
阿里整合線下實體零售的大布局已定，而且購得了一個供應鏈價值最大的高鑫零售，但效果如何還待觀察，從目前來看還沒有切實的業績能證明阿里以前的整合是成功的。
線上入股了線下企業，只做線上的賦能而不管具體經營是否能成功要靠實踐檢驗。但也說明了這樣一個事實，線上的人走到線下來也是隔行如隔山啊，真是痛并快樂著。拿高鑫零售來說，阿里入股之后仍由黃明端來主掌，但黃明端還會有初創大潤發之時的激情嗎？阿里以后打交道更多的是一批法國的職業經理人，當洋鬼子碰到孫猴子講不清楚道理的時候，大潤發留在高鑫零售中的4.67%的股份就很關鍵了，歐尚還是阿里誰有優先購買權？希望老黃向著阿里，畢竟臺灣同胞都是中國人啊。
