各位在座的企業家、投資人，本身這個環節應該是我們集團的董事長老彭來講，但是他前幾天得了病，所以就委托我來分享一下我們對于B2B的一些理解?？赡芪覀兊挠^點和之前的很多投資大佬，或者投資大咖的觀點不太一樣。本身我在負責整個企業的投資業務，我們過去幾年也投了幾十家2B的企業，但是在B2B交易電商業務上面我們沒有做投資。不是我們不會做，因為我們本身自己有母基金，我們投了全世界最頂尖的一批基金，包括國內的大牌基金，很多B2B的電商平臺，我本身就是股東，甚至有可能是外部最大的股東。但是我們了解B2B整個平臺業務發展過程中間，我們認為這種模式不一定是最好的模式。這幾年我們一直摸索對于B2B未來產業變革的機會在哪，我們也做了很多探索，所以下面分享一下我們關于這塊業務的理解。
這是我們提到的一個新概念，有可能是一個概念，但是我們相信這個概念有可能改變我們整個產業結構，我們把這個概念定義為產業路由器，B2F的模式。
下面簡單交流一下關于產業路由器的觀點。第一個我們看到，過去十年里面我們有一千萬可以投很多公司，左邊大部分都是線下的公司，線下公司大部分都是股票都是往下走的，但是有一家是往上走的，就是亞馬遜。過去十年是整個互聯網橫掃各個領域的十年，在過程中我們看到實體經濟的蛋糕在不斷被吃掉。變成互聯網上的流量，在壟斷，或者在侵蝕我們實體經濟的蛋糕，使我們很多企業它生活的很艱難。無論是好企業還是差企業，通過整個的線上平臺之后，我們發現整個的信息進一步透明，整個的交易變得透明和快捷，但是導致的后果是我們整個的交易，我們大量B的企業整個利潤空間受到擠壓，獲得收益的是我們產業平臺或者交易平臺，或者資本估值的提升。這個基礎上，可能某一種程度傷害我們實體經濟。
那后面我們整個產業怎么發展，整個互聯網產業怎么發展。過去的十年應該講互聯網是獨立豐收的十年，包括我們資本來講，大量的資本在追捧，我們講資本是貪婪的，包括我做投資也是一樣。這樣找到好的B2B企業，去投資它，獲得好的利潤。過去十年是一個很好的互聯網市場，但是未來的十年，整個的互聯網市場已經沒有那么風光。整個的統計數據可以看到，從安卓的整個占有率和滲透率，包括蘋果的滲透率，以及我們網民的增長速度，基本上已經是流量到頭?；ヂ摼W上如果重新獲取這個增量的市場，那個時候我們是一片荒蕪，那個時候做一個視頻APP你的流量會暴漲，但是現在發現做視頻APP的品種已經非常多。這個中間，從網上獲取更多流量價值的難度非常大，成本非常高。這個過程中間我們希望轉到下一個階段。
下一個階段就是什么呢？從我們過去獲取增量市場的邏輯，轉到深挖存量市場。大家都知道整個的消費總額在互聯網上大概就是10萬億左右，而我們整體的零售市場總額大概60萬億左右，大部分的實體經濟還在線下，而整個互聯網人群也在發生很大的變化。從追求我的價格便宜，到追求質量，再追求更高的體驗。體驗在哪兒？我相信在更多的程度上在我們線下的體驗為更重要的一個市場。所以從我們整個的經濟增長邏輯發生很大的變化，帶來整個產業企業的變革也會有很大的差異。我們會看到從增量的現行增長組織轉變為存量整合型指數增長組織。傳統情況下每家大企業，我有資金，我有市場，我可以拿斧頭，可以拿AK47，我把其他的中小B全部干死，包括我們提到有一些大企業會整合產業鏈壟斷這個市場，我們叫線性增長的一個組織。我們會發現還有另外一個組織在線下，雖然大企業這么牛逼，但是不用害怕，在我們行業的集中度還是非常低。
我曾經看過一份報告，在政府政策相對集中的行業可能壟斷性比較高一些，但是絕大多數的行業，它的集中度是比較低的，無論是CR4還是CR8，它整個的市場的壟斷性基本上在低于30%、40%，屬于一個輕的寡頭占領市場，或者是比較高的充分競爭的市場。絕大部分市場是資本市場，哪怕巨頭在整個市場占的份額比較小，我們全國四千萬家企業，真正大企業里面占的比例很小，大量的中小企業是存量市場，如何把這些中小企業能夠激發潛力，把他們團結在一起，變成羅馬軍團，去干掉那些劣質的企業，我們要探索一種新的模式。
新的模式，就要從我們宏觀角度做頂層設計，我們叫微觀感知宏觀，從宏觀決策微觀。宏觀來看我們發現從線下業務價值有很大的回歸，線下的存量市場非常大，但是如何做到價值回歸，很核心一點就是把線下業務在線化。過去很多在2C業務我們做到在線化，但是在產業的B2B的領域里面很難做到在線化，為什么？因為我們的B2B交易涉及到付款條件，涉及到我們運貨周期，涉及到采購量的大小，涉及到我B和B之間信任度長久和強度關系的影響，所以導致B2B的交易很難搬到線上之后，導致產生之前的一種模式，B2B的信息撮合。信息撮合之后，我們也知道有一些大企業在中間也獲得比較高的市值，如果我們能夠把線下的交易搬到線上去，真正才會對這個產業產生根深蒂固的影響，這也是我們認為產業變革最大的機會，也是未來三到十年之內最大的紅利。
如果我們把線下的業務搬到線上去，那我們整個線下的業務就是戰略大反轉。實際上互聯網本質上就是一個工具，過去十年，可能互聯網從業者是掌握了這個工具，而大部分傳統產業企業家，只能在旁邊觀望，或者努力靠攏，但是還是你不擅長。當我們進入一個體驗時代的時候，線下流量為王的時候，我們如何把線下流量變得在線化，真正的實現我們戰略的反攻。傳統企業家掌握IT工具，最終實現整個的整合，這就是我們一個新的命題。
我們分享一下我們整個的方法論。這是一家企業，我想在座各位都對7-11比較了解，可能我講的時候可能有很多的噓聲，可以有噓聲。但是我想絕大部分的企業家對7-11的本質的理解是不同的，我們認為7-11的本質不是一個連鎖店，如果我問大家7-11是什么，大家肯定會舉手，這是一個連鎖便利店。但是我們不認為它是一個連鎖便利店，因為它整個的利潤總額是日本第二名到第五名總和的利潤，一家連鎖企業怎么可能有那么大的差異和別的連鎖店。
實際上他更多在團結了40萬的群眾，40萬的人在他的生態系統里面，全球大概有七萬多家店，在他的平臺上面每年自己的利潤，八千個顧問，每年人均凈利潤達到120萬。為什么我們講人均凈利潤？因為對互聯網企業來講，互聯網比傳統產業牛逼的就是凈利潤，因為互聯網用的人少，用的人少它的效率就高，所以它的凈利潤就高，所以就是我們傳統產業打不過互聯網企業的特點。作為7-11這家線下的產業企業，能夠實現和線上的巨頭一樣的高利潤，它的核心是團結了大批的小B。七萬多家小店跟它在合作，它通過這七萬多家小店再反向，日本大概有170多家原來中小型的工廠，反向去驅動，去采購，中間不賺任何的廣告費，不賺任何的加盟費，不賺任何的產品差價，他賺的什么錢？他賺的是我這個小店，你現在一年的毛利100萬，但是我對你賦能，賦能完以后，無論產品賦能，IT賦能，包括客戶的賦能，整個選擇的賦能，通過賦能之后，一年的利潤到400萬的時候才跟你分成。
他通過把大量線下流量的小B整合在一起，又連接了頭牌的F，頭牌的工廠連接在一起，讓每個參與方都活的有尊嚴，獲得利潤有尊嚴，這是他的業務模式。他本身整個的業務運轉也非常高效。所以最早的發明，原來7-11來自于美國，但是到1973年被日本企業引入到在日本滲透發芽之后，它獲得了非常長足的進展，獲得非常高的收益。
第二個大家可能說，7-11是國外的。我們會看到另外一家企業也采取了類似的模式，對大家來講對農村電商是很累的事情，雖然很多資本追捧這樣的企業。但是我們知道從規模、效率和整個收益角度來講，效率角度來講，效率成本和規模角度來講，這三者之間做農村市場是很難平衡的。而且家電行業來講已經是紅海市場，就是說集中度相對比較高的市場。但是這家企業在這么一個產業比較殘酷的時代里頭，它殺出重圍，團結了全國7萬家左右的農村的夫妻老婆店，然后上游連接了大量的工廠，這些工廠不一定是我們最大牌的工廠，他輻射大概將近17個省份，今年的GMV的平臺交易額接近2000億。對于這樣的企業做模式，他不是一竿子像某些東，某些巴直接去沖到農村做市場，而是大量的團結這些小B，這些小B自帶流量。傳統情況下這些小B它是受欺負的，因為廠商給他的貨，大排場給他的貨一定是最差的貨，物流周期是長的，價格是貴的。他通過這些產業鏈的整合，把大量優秀頭牌的小B，和優秀的工廠連接在一起，讓參與其中的參與方都能夠比較有尊嚴的獲得利潤。這家企業也是我們母基金參與投資的企業。
未來三年我相信惠隆達它可能會做到更大的市場覆蓋，現在大概是在7萬多家門店，它估計未來三年可能會覆蓋10萬家，甚至15萬家門店。它未來的GMV突破更大的增長。我們認為說產業的升級，核心的模式，可能對于平臺的信息撮合，B2B的交易電商，我們不認為它是一個相對比較健康的模式，因為最終是把所有信息放到網上去了，最終大家是多敗俱傷，對吧？這種情況下面，我們認為采用路由器的方式，可能幫助更多的小B和F能夠成長起來，右邊是大量的能夠有價值環節的小B，能夠掌握我們的客戶，無論客戶是C還是B。左邊是我們產品供應商，這些產品供應商并不是所有產品供應商都可以在里面，我們要選擇頭部的B和頭部的F跟他合作，通過產業路由器的方式去進行整合，創造性的價值整個縮短供應鏈，這種模式才有更多的生命力。
前段時間我剛去我們培育的企業，這家企業也是大宗商品做貿易商的老板，身價幾十個億，他探索了五年的時間，包括做B2的電商，他都探索，各種方式都試了，都失敗了。后來我們其中一個合伙人，在前年就和他有很深入的交流，慢慢把他培育起來。現在這家企業團結了大宗商品里面下游的B，同時團結上游的供應商，在他的平臺上今年GMV大概30多個億，明年可能會突破300億，后年可能突破500億，未來五年會在他平臺上成交一千個億，整個交易在他平臺上發生的，不是信息撮合，他自己沒有做自營，這是這個平臺模式的威力。通過在線上交易之后，它把物流，把相應的其他的在夠做相應的對接，扶持一批優秀的供應商，扶持一批優秀的小B。
這個過程中間，他把平臺的交易成本，產業成本，物流成本我們給它測算過，大概會降低8%到10%，也因為當他三年之后做到一千億，兩千億的時候，他整個的毛利空間將會擠出來的水分大概在一百個億的毛利。這就是我們認為產業路由器的價值，我們相信這家公司在不斷發展過程中間將會成為細分行業里的阿里巴巴。我們認為這種企業它去服務兩端，服務于F，服務于小B。它就會帶來一個健康長久的模式。
所以對于我們來講，未來的時代里面，2C我們追求的是快樂。2B我們強調的是賦能，如果這個平臺沒有很好的賦能，這個企業，這個平臺可能就沒有價值。IT賦能，金融賦能，物流賦能，管理賦能，要跟平臺兩端做相應的增值服務，去幫他們去提高他們獲取下一個客戶的福利，但是兩端的群體不是你所誰愿意上來就上來，你要扶持那些真正優秀的B和F，這樣的話才有可能形成一個羅馬軍團。如果你的體系里面有大量的游兵散友，你就很難去做成這個模式。之前我們很多傳統企業家說我要往線上走，去做增量市場，我要去跟一些B2B的交易平臺合作，當然，這個沒有問題。
但是很大程度上我們傳統的B，傳統的F是不熟悉的，要獲取線上的增量市場是非常難的，最后可能被懂得獲取線上流量的企業打敗，而可能打敗你的企業不一定是好的企業，他可能會市場營銷而已，一些技巧而已。我們真正要做的是我們線下，踏踏實實做好我們自己的事情，一個小的企業不一定什么事情都得自己做，可以拆出來。每個人做相應的分工，每個人做相應的貢獻，形成說消滅低價值環節，實現兩端不同功能之間進行相應的組合，實施連接做智能匹配，最后形成價值洼地。把劣質的產能，劣質銷售能力比較弱的B淘汰他，真正扶持產業里面優秀的企業，這樣的模式可能更加長久，也更加符合我們國家所謂供給側改革的目的。它本質上實現的就是說，當然也是一樣，從需求到整個產能的供給，整個的匹配。
所以我們說得小B者得天下。過去對京東來講是做了一件很苦逼的事情，要獲取流量，自營，非常難，非常累。對阿里巴巴來講，他做的是我自己做流量，然后分發給小B。但是實際上獲取流量是最難的，尤其在整個的存量市場里面。這種情況下面，我們相信是得小B者得天下。小B對于2C的企業來講，是一些好的地段，我們叫（英文），那種線下的流量的點。對這些小B，更多在產業里面做好更深的服務，更好的客戶服務的小B，是整個流量的集中地。我們大企業很難干掉它，我們大企業可以收購一家企業，就像結婚一樣，用錢收買一個美女的肉身，但是你不能獲得她的靈魂。當很多企業被你并購的時候，它的失敗概率是非常高的，這種小B有它天然的存在價值。
這種情況下面，扶持這些小B，讓他們形成有競爭力的，面向客戶的終端神經末梢，最終去反向推動我們需要的集材，扶持一批中性的企業，讓他們做大。就像7-11一樣，在它的平臺上面，很多的工廠通過更大的合作，變成了上市公司。整個的產業鏈，每個角色做好自己清晰的定位，然后通過這個產業路由器做相應整個產業鏈成本極大的降低，這種模式我們相信有更大的發展方向。對于我們國家來講，也會有更多的，更好的國家產業的升級。對于很多在座的傳統產業企業家，或者我們做B2B平臺的創始人，我們認為這種模式更良性，更健康，而不是從每筆交易里面掙錢，收取交易兩方相應的咖啡的錢，因為做這種信息撮合的平臺很難上去的，而形成這種模式你真正地才會深度的改革一個產業鏈。
剛才我提到那家企業，我們花三年時間把他培育起來，我們相信他在這個大宗行業里面，這個大宗行業在幾十萬億的市場里面，他只要做到一萬億，我相信這個產業就有根深蒂固的改變。因為所有的信息，全部通過他的平臺來做好服務。
對于我們來講就總結一下，現有的產業路由器的本質就是B2F，需求導向到整個的采購，但是中間有很關鍵的三點：第一個存量市場；第二個共享，共享是每個參與方共享你的資源，做成你最優秀的部分。第三個就是賦能，這樣的模式已經在我們平臺上，通過這三年的時間，我們扶持了一些比較好的，未來潛在的巨頭。
對于盛景來講我們致力于用產業路由器的模式構建整個B2B的產業鏈和垂直領域的平臺公司，我們也歡迎更多的企業和我們做更多的合作。無論是投資機構，無論是我們的傳統產業里面做B2B原來的平臺，還是本身自己就做傳統的產業。我們希望每個參與者都可以在產業路由器里獲得有尊嚴的利潤，而不是盲目的向互聯網的增量市場要你的份額，或者保住你的份額，未來的增長一定是在線下。
這是我們本身在全世界投資的一批頂尖的基金。我們盛景網聯整個的公司突破百億的市值，現在有管著將近一百億的母基金，我們有投資很多這樣的2B的企業，還有幾萬家的傳統產業，這幾年逼著想創新的學員，也培育了一千多家新三板企業，我們未來三年扶持300家申報IPO，我們是中國最大的創新創業服務平臺，全球化的創新連接器。我們希望通過產業路由器真正實現產業的升級，而不是通過信息撮合平臺的業務來做，這是我們對整個市場自己的判斷。我們也希望通過這種模式，能夠讓更多中小企業獲得更多有尊嚴的利潤，獲得更快的發展。我們也愿意扶持這樣的產業路由器，圍繞著產業路由器做賦能相關的2B的企業。
如果大家感興趣，愿意和盛景進一步交流合作的，手提袋里面有一頁我們的介紹，我們11月下旬，我們還特定邀請，我們會跟B2B內參合作，邀請一批，可能不超過50家參會的企業，我們會進一步深入探討這個業務。因為這套理論和方法我們做了三年的時間，有一套成熟的體系，我們希望深入探討，有秩序，有一定方法的改變一個產業，一起探討，一起共建參與產業路由器的生態系統。這是我今天的分享。
這也是我們盛景的一句話，做2B非常苦逼的，這個過程中間，圍繞著2B我們不一定變成2B，我們真正能夠執行，能夠成為整個產業路由器中的一部分，我們一起來創新。這是我這次的演講，謝謝大家！
