國內企業級服務公司現狀
國內企業級服務公司較為傳統，多數都處在手工作業階段，資本化程度低。
1.中歐目前資本化、規模化企業級服務公司很少。最明顯對比美國市場，百億美金級別的上市公司很多都是企業級服務領域的，而中國巨頭企業級服務公司屈指可數。
2.機器化(IT化)程度非常低。今天，互聯網、移動互聯網、人工智能已經成為非常火爆的話題，但是企業級服務領域的工作方式還很傳統。
什么是機器化?一開始用PC的工具，后來進入到SaaS時代后用到移動端的工具，到今天我們用AR的工具。各種手段的綜合才是機器化，而不是簡單做一款移動端APP。
出現百億級公司的機會越來越大
1.中國市場已經從市場驅動轉向管理驅動。
中國的經濟發展總體來說已經走過了高速增長期，進入到相對強調管理、效率的階段。在之前市場驅動的時代，人們只用考慮在市場里賺錢，但是轉向管理驅動后需要的是效益，這時候企業級服務就會發揮更大的作用。
2.工具的升級。
IT、SaaS、移動、人工智能等工具的綜合性運用，會更快速地助推企業的成長。在美國市場，不同的工具有不同的時間周期(周期很明顯)，每一個周期都會產生一些規模級的、巨無霸型的大公司。而中國的情況不一樣，比如PC互聯網時代很長，類似于用友、金蝶這樣的公司顯得孤身只影。
走到今天，我們會發現各種工具在開始發力，這是一種疊加的勢能，對于做企業級服務業務起到了強大的支撐作用。
不同時代企業的成長速度是不一樣的。我國工業時代十年，PC時代五年，移動互聯網時代三年。企業級服務領域可能會辛苦一些，但是有這樣一些工具的支持，理論上來說成長速度是非常之快的。
過去我們沒有百億美金級別的公司，未來有沒有?這個答案我相信是毫無疑問的。
企業級服務公司資本化過程
1.標準化。
企業級服務公司成長的前提是能夠把自己的業務標準化(對外客戶服務產品標準化、內部作業相標準化)，這樣才有機會去復制，以及實現內部人員和外部業務的擴張。
2.機器化。
我們需要把已經標準化的對內業務流程、對外產品，以及IT、SaaS、AI綜合運用起來。在前端，跟客戶交互的產品軟件化，做成一款能夠跟用戶進行交互的產品。在后端，用機器來管人、管事兒。
3.規模化。
標準化和機器化是企業級服務公司能夠規模化的重要前提。換句話說，標準化和機器化到達一定程度，才是走完從0到1的過程，才能從1到N去做規模化擴張。
4.品牌化。
當你的產品完成了標準化、機器化、規模化的時候，品牌化就可以提上日程了。企業級服務公司很多時候都是要靠線下BD的方式去做品牌。
“四化建設”——能夠標準化、機器化，進而實現規模化和品牌化，是投資人覺得這項業務能夠資本化的重要路徑。
資本化過程中，產品成熟度測試
1.客戶轉化率
客戶轉化率是判斷產品成熟度核心指標之一。無論你采取什么樣的方式推廣產品，有多少人愿意免費試用，有多少愿意付費轉化，公司內部一定要設定相應指標說明產品轉化到什么程度可以到達成熟階段。
2.客戶流失率
即使客戶成功付費轉化，我們也需要關注客戶流失率。如果客戶流失率很高，證明你的產品還存在很多問題，客戶體驗沒有達到，產品是不成熟的。
資本化過程中，產品規模化指標
1.客戶價值
客戶價值包括客戶付費的客單價、生命周期、續費率等。所以看產品值不值得推廣，就要比對客戶價值和獲客成本之間的比率。投資人希望看到的比率是2：1或者3：1，如果僅有1：1，就不值得規模化推廣。
2.客戶獲取成本
假設拿下一個用戶需要100元，客戶第一次給公司付費可能30-40元，但是隨著后面繼續續費有生命周期，能夠有幾百元。假設有2：1或3：1，就可以使勁砸錢做投入了。
3.客戶留存率
客戶留存率和客戶生命周期是相關的，如果你的客戶留存率過低，說明你的業務太辛苦，需要始終拓展新的客戶。從投資的角度來說，我們非常關注客戶留存率是不是足夠高。客戶留存率足夠高意味著你的生命周期會很長，在拓展新客戶的同時，也能保證內生的成長。
早期融資階段不同時期的任務
這張圖是站在投資人的角度，希望被投企業能夠呈現出的發展狀態。藍色曲線屬于理想化曲線，但是我們都知道做企業沒有這么理想化的發展路徑。臺階式發展是企業發展的常態，但是很多時候又不是臺階式，而是會呈現上下波動的形態。
這其中說明了一個問題：我們在不同階段有不同的關鍵任務，關鍵點突破之后，才能夠上一個臺階，進入下一輪融資。
1.天使階段：定方向、組團隊、產品打樣
核心任務：定好方向，搭建起可用的團隊，做好產品的demo或工程機。快速地構建出符合產品預期功能的最小功能集合，然后去做市場打樣和測試。
2.A輪階段：關鍵數據驗證商業模式
A輪階段，要在一個小范圍內得到驗證和推廣，有數據證明自己的商業模式是可行的。
3.B輪階段及以后/新三板
B輪階段需要拿出一部分錢“跑馬圈地”，讓自己成為一個壟斷者或是一個規模化的、領先的企業。上市前，要規模化的業績——收入能夠大量的、可持續性的的增長。
判斷成為一家可規模化快速成長企業的四個維度
1.維度一：賽道選擇
開一家飯店經歷三年起早貪黑的辛苦之后，是有機會做成一家比較滿意的飯店，還是有機會做成一個獨角獸企業，這就是選擇的差別。
1)方向選擇：理論上要選擇一個較大的市場，一條足夠寬的雪道有助于你滾出大大的雪球。當你有資本化的雄心，夢想有一天要上市，10億級的市場規模就太小了，建議你去一個千億級至萬億級的雪道，給之后的發展留出充足的空間。
2)對趨勢的判斷：現在行業變遷太快，我們要跳出來想一想這個行業是怎樣一種變化。
3)世界觀和格局觀：你在你選擇的行業里面有機會占到怎樣的位置，會對產業產生怎樣的影響，價值鏈上還有什么機會，都是關于你在選擇賽道上會作出的判斷。
2.維度二：切入點選擇
你的切入點要選的足夠小才能一根針扎破天，這有助于能夠比較快地滲透、突破市場。
那怎么找到一個突破點?
1)一定要有剛性需求。
剛性需求是獨特的用戶價值(客戶價值);弱需求需要你去教育市場(這件事是非常辛苦的);偽需求需要你直接補貼用戶，當補貼停止用戶就全散了，他們的需求不是對你的產品的真正需求。
2)差異化。
同質化問題在國內很嚴重，一定要找到自己的不同點，才能成為第一乃至壟斷。當硅谷有一個創新項目出來，可能也有公司跟進，但是不像中國一樣如此大規模跟進，這就是同質化競爭陷阱，最后導致價值毀滅。
3)配合大方向。
商業模式要直接，切入點切入時要銳利，同時要有很好的延展性，能夠從小的領域拓展到大的領域。
3.維度三：時間窗口
你要判斷是否存在行業拐點。企業級服務的拐點不是突然之間的，內在因素的變化是一個潤物細無聲的過程。以手機行業為例，小米手機如果出現在功能機的時代，手機還遠遠不能成為用戶的入口，是無法做成一個互聯網企業的。除非你是喬布斯，去重新定義一個時代。
4.維度四：團隊
作為創始人需要不停地學習、突破瓶頸，還要匹配團隊組合。總的來說，需要有互聯網化的能力、傳統產業的能力，以及行業專業能力。
