最近走訪一些企業，都會提到B2B網站運營、跨境銷售，讓我真的很有感觸。順便就寫出來，大家一起來議論。
在臺州遇到某個衛浴類刷子總經理，很健談。他和我說，在這個新的跨境園區，有很多像他們這樣的小公司，從事各種小商品的跨境零售和批發業務。大約談了2個小時，他的某些角度讓我重新思考運營和B2B生意的關系。
他說，我們現在有些迷惑，到底是跟隨還是不跟隨。他們做某網絡國際站2年，整個算下來，效果還是比較明顯。每周都有5-6單，但是他卻認為這不是他們想要的，絕大部分訂單都是500-1000美金。他們最近有個交流會，好多老板們都有類似的困惑，難道我們每年20-60萬費用，每個店鋪運營要4-6人就是為了追求這樣的訂單？ 每次他們去參加培訓營，基本上培訓內容就是如何運營，最近運營規則有什么改變， 再有就是打雞血。 哪個團隊做的怎么怎么樣，搞什么競賽，最后結果如何。 老板們打足了雞血各回各家，然后都一模一樣的復制。沒有運行人才，網站會推薦，還定期培訓，沒時間運營，就找第三方運營。反正運營做好了，訂單肯定會有。他說，我們幾個熟悉的，都這樣搞了2年，最近碰頭，都在感嘆。
1、店鋪燒錢，運行的成本很高，為了流量都拼了。 大家都會覺得以前的排名規則挺好的，簡單規則，固定的排名，業務員的時間都放在跟蹤客戶身上， 這樣才有大訂單。 而現在全變了。他說，馬XX太聰明了，明明可以直線到達終點，他非要搬出一大堆規則，讓你繞個圈才能到達，這樣他一路上可以隨時收費... 本來我們都是自己運營，后來發現規則實在變化太多，培訓了幾次，還是跟不上，后來不得不請了第三方運營。他們都是從網絡公司出來的，走的很近，熟悉規則，相對效率比較高。但是他們經常搞錯，畢竟不專業，對產品的描述把握不專業，我們還得花時間教他們。“哎，我忽然覺得我們不是做銷售的，而是做互聯網運營的，為什么將C端的套路搬到B端來，然而B端客戶的采購行為其實和C端是不一樣的..."。
2、外貿真的需要人海戰術嗎？他們都發現如果要提升成交量或這營業額，必須不斷招人。 有沒有經驗沒關系，反正有培訓。 他說，有個朋友的公司2年忽然變成50多人，可是整個團隊的年營業額才四五千人民幣。每人不足80萬，最關鍵的是那些客戶返單率很低，這樣導致業務員要不斷地開發新客戶。這樣的生意模式中，只有不斷增加人能保持穩定的增長。而且這樣的訂單，是業務員每天工作13-15個小時拼出來的，第2-3年還可以這樣拼，時間一長，如果發現所沉淀下來的客戶并不是你期待的長久合作客戶，那么業務員的積極性就會大大打折。最關鍵的問題，一旦業務員養成了做小單，做快單的習慣，要再來攀配好的客戶，或許適應性要大打折扣。他說“我們那天討論到晚上2點，最后有人說，我怎么忽然覺得自己在為馬XXX打工”。
我認識的一些老外貿早就看明白這些道理，但為什么企業還會前赴后繼呢？在這里我插入我的分析：
1）這幾年，確實外貿不好做， 總體是供大于求，所以競爭很激烈。為了求生存，什么招數都用上了。哪里能賣東西，就去哪里。 尤其中小企業，也不考慮未來是什么，眼前最重要， 馬上要結果，至于這個結果對企業的長期發展是否匹配，那不重要，眼前賺錢最重要！ 對業務員也一樣，所以快單、小單，凡是能賺錢的都是好單，也很多人在亞馬遜開店，做起跨境零售。反正各種網絡渠道各地開花，五花八門。
2）浪潮掀起時，都是熱血沸騰，會有人成功，也會有失敗。在任何市場，只有經過洗禮才會回歸正常。我問他，你為什么不去做淘寶，不去做亞馬遜。他回答，沒有這樣的人才。 我再問， 這樣的人才很難招嗎？ 或者你也可以通過第三方運營。他笑著說我還真沒想過。其實，在這世上所有的渠道都可以賣東西，誰說實體店一定不好做，人家Zara 做的風生水起。零售有零售的套路，批發有批發的套路，OEM有OEM的套路。 尤其在互聯網上，就算都是做零售，在亞馬遜賣的好的，不見得在Wish 上賣的好，因為消費者定位有偏差，運營的套路有不同。
那么未來，什么是正常的市場，就是允許多層次的銷售渠道并存。每個企業找到自己的定位，找到自己長期合作伙伴（渠道），賺取自己最擅長的利潤點。譬如，規模效應的企業就應該追求穩定、大的客戶，即使利潤空間不大，但是訂單穩定，逐漸提高自動化率和產量會進一步提升利潤。如果你是業務能力很強，如果你能整合工廠資源，擴大自己的產品線，會更好提高整體效益。
后來我也訪問一個做紙質筆記本的工廠，也證實了我的看法。他們年出口額1.1億人民幣。他們用自己的實踐告訴自己，別貪圖別人的利潤，做好自己的事情。他們聽了各種培訓課，熱血沸騰，投了60萬運作2個國際站店鋪，并拉上12個外貿員運營，1年下來，關了1個。 估計另外一個，也要關。 問他為什么。 我們這樣規模的工廠，每天接3-5個500美元左右的訂單，劃不來的，并且還有12個外貿人員的成本。他苦笑著說，而且一旦接這樣的訂單上癮了，工廠估計離破產很近了。
市場競爭的根本，是專注在自己的優勢領域。也許最近“跨界逆襲”這個詞很流行，譬如柯達倒了，打贏他的是手機。銀行不行了，打贏他的是支付寶。任何事物都有很多面，我也欣賞“跨界逆襲”，但是凡事必須有前提，就是你先創造出能逆襲的產品，或者說商業模式發明，或是巨大的改革創新。沒有這個前提，一切免談。就說那個共享單車吧，模式夠新的嗎？結果呢，98個都會倒下，最后是剩下2個。 還是這句話，在沒有巨大的創新之前，先專注在你的優勢領域，賺自己該賺取的利潤。
3）扯遠了，回歸這個問題上來。到底人海戰術有用嗎？ 有用？ 以我近20年對銷售的摸索和研究，得出一些結論：
- 產品標準化，需要人海戰術。 譬如賣保險，賣理財產品，全都采用人海戰術擴張規模。只是現在補充了在線交易，其實就是人海戰術的自動化。
- 訂單越小，運行要越重，而訂單越小，客戶粘性就越差，因為沒有返單，就更需要運營。 做過亞馬遜或淘寶店的企業應該有深刻的體會。
- 訂單越大，銷售越重，跟進時間也會越長，而合作更緊密、穩定、長遠。傳統外貿B2B 就是如此。很多專業的買家都已經有合格優質的供貨商來配合，你的價格真的會比他便宜嗎？就算便宜一點，也許和你合作的風險遠遠大于因價格便宜帶來的利潤。
那怎么辦？客戶永遠不會聽你的，他只會聽市場的。 市場需要什么，他就會采購什么？如果你能快于同行，開發出迎合市場需求的新產品，那么機會將傾向于你！
