王慧文表示，整個互聯網可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1和以Location為中心的服務B2。B2是2012年到現在為止中國互聯網競爭最激烈的領域。
王慧文演講的核心觀點有：
1、整個互聯網可以分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。B類又可以分為：以SKU為中心的供給B1和以Location為中心的服務B2。B2是2012年到現在為止中國互聯網競爭最激烈的領域。
2、在LBS的方向上，中國和美國的企業這樣的差距是怎么樣發生的？大概有四個因素決定：人力成本、人口密度、人口規模、代際競爭。
3、有一個非常簡單的判斷，在LBS領域，中國是一個比美國更好的市場。
以下是王慧文演講全文：
非常高興來做分享，我是產品經理出身，跟大家做分享，相當于介紹一個產品。按照產品經理的常規方法論，先得了解一下自己的用戶。所以我先做一個小調研，在座的各位認為自己是互聯網行業的舉手？認為自己是傳統行業的舉手？沒有任何特殊意思，只是為了確保我的用詞，我所講的內容跟大家的認知比較匹配。
今天講一點關于互聯網的“小認知”。產品大師張小龍說過一句非常經典的話，“設計就是分類”。對事情進行的分類，就已經完成了設計的工作。按照這種方法論來看，對中國互聯網整個產業做分類，如果只分一刀，大家很容易從具體所從事的事情、行業、產業特征、產品特征來看，很少從一個大的全景來看，但其實從全景看行業分類是很有意義的。
我們看互聯網的角度有很多，一種是從傳統的互聯網角度來看，一種是從現在新興的，比如說AI、大數據等新興科技角度，以及互聯網跟哪個角度結合，例如教育、餐飲、零售的角度。我們這次講的角度是從偏傳統互聯網的特征角度來分。
如果只分一刀的話，我們認為要把整個互聯網分成兩類，A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下，可以看到AB的面積大小是有差別的。
A是視頻網站、直播、在線游戲等等；B是淘寶、京東等，美團點評大部分業務也屬于B。上面面積比較小一點是因為從整個對應的產業GDP來看，比如阿里、京東做的零售行業，整個產業GDP是很大的。另外一個維度，像視頻、直播的產業并沒有零售產業那么大，但是互聯網對他們的影響比例是更大的，比如說網絡游戲，是徹頭徹尾互聯網，而像零售，履約、配送是在線下，互聯網對這個產業影響的比例低于上面那部分。
這個影響比例也會影響他們毛利潤、收入或者說是利潤率。下面看起來很大，但是并不見得盈利很高。總體來說上面的企業，看他們的財務報表，可以看到利潤率都是非常高的，而看下面的財務報表，一般利潤率并不是很高。
在這個基礎上，如果我們必須再分一刀，就會出現下圖：A的部分沒有變，B1和B2發生了變化。B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務。為什么這兩個可以分一刀？他們的信息組織模式、產品的交互流程、業務經營方法會有非常大的不同。
不同主要體現在什么方面？上面A，供給和履約在線上，企業的核心能力體現在產品設計領域上，體現在用戶理解上，體現在對于通訊、社交以及內容把握上。這部分的能力是A部分的企業共有的。B1里面，主要體現在對于品類的理解，對于供應鏈的理解，對定價的理解。B2里面，如果去盤點一下B2的公司，他們總體來說有一個相對共有的特征，那就是大規模的線下團隊。是否有大規模的線下團隊是B1和B2一個很大的差別。
此外，APP里定位這個功能的重要性，簡單點說，就是你這個APP要把定位的功能做的相應速度多快、精準度有多高，是B2重要的特征。淘寶是一個很好的產品，對淘寶來說消費者的位置沒有那么重要，所以對這個準確度以及精確度不一定很高。這是從核心能力上來看。
從時間窗上來看，A是互聯網最早出現的產品，互聯網最早出現的是郵箱、門戶網站，他們的屬性都是偏A類的，在整個互聯網出現的時候就率先出來了。B1在之后出現了，比如電商網站。B2的企業一般來說是在2010年左右或者2010年之后出現的。
為什么B2是2010年開始出現的？有一個重要的原因是在Location。Location有兩部分構成，一部分是用戶的Location，一部分是供給方的Location。不管是哪方，想要快速、便捷獲得這個Location，前提一定是智能手機的普及。沒有智能手機普及的話，能夠快速便捷獲取消費者或者商家的Location，是非常難的事。以Location為中心的服務是伴隨著智能手機出現的，在此之前，這個行業雖然有公司在經營，但很艱難。這是從劃分的角度來看。
進一步看，這三個劃分里面的典型公司和典型的產品，大概是這樣的一張圖。我們在討論一家企業的時候，經常討論這家企業的基因或者核心能力是什么？它的基因以及核心能力是由它所從事行業的特征塑造的，剛才的A、B1、B2三個不同的特征，其實塑造了對應企業的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之間會有什么樣的關系，以及或多或少塑造了一個公司能做哪些行業和不能做哪個行業。
這張圖可以看到幾件事情。總的來說，每一個公司在這個里面會有主要的坐標選項，但是我們也可以看到一些公司在另外一個欄里面會有涉及。一般來說，一個公司在另外一個欄里面成功率不會太高，不信你們看一下。
比如說我們一個投資方騰訊，他們作為A欄的公司試過做B1的業務易迅。他們認為做B1的業務不如劉強東，后來就把易迅賣給京東了。騰訊在試過之后就改變了態度，說我主做A的業務，A之外的其他業務主要以投資的方式參與。可以看到騰訊投資了我們，也投資了滴滴，之前也投資餓了么，高德地圖投不進去了，投資了鏈家。當然了，左邊騰訊也投資了很多。
對于騰訊來說這兩個核心能力跟他不一樣，所以就改變為投資。阿里在A這個領域里面也有參與，比如說大文娛收購了優酷土豆，也做了音樂，也做了影視，總體來說不太好，因為A的核心能力跟阿里比較擅長B1的核心能力相比也是有差距的，從核心能力差別上來說，可以理解為B1和B2的核心能力相對近一些，而B和A的核心能力相對遠一些。
細心的人可能會覺得我這張圖有一些不太準確，比如說把小米放在B1里面了，我其實還是花了一點心思琢磨之后，覺得把小米放在B1是比較準確的。如果B1、B2里面做選項的話，我認為小米是一個B1的公司，而且小米在B1這部分公司核心能力以及業務特征體現的越來越明顯了。B1公司非常重要的是對供應鏈的理解能力，事實上小米現在對供應鏈的理解是非常深入的一家公司了。這是不同公司主要的業務在不同的象限里面的劃分。
與此同時，還涉及到另外一個事情：大家對美團點評這家公司有些質疑，認為美團點評敵人比較多，經常開戰。事實上，你們看這張圖是否能找到一些規律？美團點評從2010年起步到現在，尤其2015年競爭對手有很多，當時美團有四個業務，團購對應糯米和大眾點評，電影對糯米電影、微影以及淘票票，外賣對應的是餓了么以及口碑外賣，旅行對攜程以及去哪兒。
有沒有發現我們所有對手都集中在B2，事實上B2這個領域是2012年到現在為止中國互聯網打的最慘烈的圈。單車大戰、打車大戰、外賣大戰都在這個里面。為什么打的這么激烈，這個行業2012年剛剛起步，新的機會出現，大家對于機會的認知、產業的認知剛剛形成，核心能力非常相似，不僅核心能力相似，事實上可以看到場景也有相似。核心能力導致大家在場景上會有很多交叉，這是沒辦法的事。
我拉一個公司下水，今天很多人認為今日頭條是一個非常善于跟人開戰的公司，看一下今日頭條的對手沒有在B1和B2，今日頭條做信息流，今日頭條做小視頻，小視頻的對手是誰？是快手，今日頭條做微頭條對手是微博，今日頭條做問答對手是知乎，今日頭條主要體現在A這一欄里面，包括百度。事實上，今日頭條雖然對手也很多，它也集中在自己核心能力和核心領域里面，之所以會出現這個情況，也是在于今日頭條所做的領域在過去一些年里面也在發生著非常快速的劇烈變化，有新的機會出現才會有這樣的情況。
如果我們把這三個欄目都簡化為一個欄目的話，或多或少認為A偏純互聯網，B1是過去常常所說的電商，如果B2再細分一個顆粒度，給B2再劃一刀是什么樣子的？因為基于Location，有消費者的Location，以及供應方的Location，Location動不動是非常重要的要素。我們把場景分為幾個：
1、消費者不動，商家動，或者供應商動，履約動，是外賣、上門服務，典型的代表像美團外賣、餓了么、58到家。
2、消費者動，商家不動，這就是到店服務。可以看到美團點評、鏈家，如果我們再加一個的話，像Airbnb。
3、消費者也動，供應商也動，打車和單車。典型企業里面是滴滴、摩拜、Uber、分時租車。大家場景相似的時候，大家難免之間會有一些核心能力相近的。
4、異地，像酒店，旅游、機票火車票，典型企業是攜程、美團旅行等。
還有一些微妙的，例如酒店在異地使用比例高，你們知道在本城市使用酒店的比例也是很高的，所以酒店的到店業務跟異地業務，他們是同一批供給。這就出現了一個問題，美團點評原本是做團購業務，有一個供給是消費者到店的業務有酒店的供給，但你不能抑制消費者在異地使用酒店，到異地使用酒店就進入了攜程的場景，因為這個原因兩個公司會產生一些摩擦。這跟人的世界觀沒有關系，跟一個公司好不好戰也沒有關系，這是自然的摩擦。
攜程其實在之前是易到的重要股東，如果易到表現好一點，易到跟滴滴是競爭的關系，但是易到沒有發展好，導致易到跟滴滴不是競爭的關系。今天可以看到攜程或者去哪兒也有專車，難免有交叉關系。因為專車最重要的一個場景是從飛機上下來和去機場，他們之間是有交叉的。當兩個公司做的業務主場景跟對方主場景有類似場景以及交叉時難免會有摩擦。如果兩家公司比較有戰斗力，難免擦出火花。
以上是LBS四大場景，我們換個角度再來看看，看A這個行業里面今天領軍企業是騰訊，騰訊跟美國的A領軍企業是誰？是臉書。谷歌跟百度對標。我們今天看到騰訊跟臉書市值基本相當。我們看B1這個領軍企業是阿里，阿里對應是亞馬遜，這兩家企業市場值基本相當。我們看B2這個領軍企業跟美國企業的對標關系？美團點評在發展的過程中，一個最大的困擾就是所有的投資人尤其是來自于美國投資人，他們發現美團點評在美國很難找到一個比較像樣的對標企業。
我們也花了時間理解，在LBS的方向上，中國和美國的企業這樣的差距是怎么樣發生的？大概有四個因素決定：
1、人力成本。大規模履約團隊，外賣配送團隊每天大概有50萬人送單。我們跟韓國同行交流過，他們說他們最大的困擾是什么？是他們的配送員月流失率30%。所以在社會基礎上，中國跟美國這樣的國家差距是巨大的。
2、人口密度。美國的社會城市人口密度實在太稀疏了，人口密度稀疏對應供應商也是稀疏。這兩個稀疏對于以Location為中心的業務影響力是巨大的，且不說這個影響正面還是負面，對外賣這個業務影響絕對是負面的，影響配送時長、取餐時長等。
3、人口規模。
4、代際競爭。所有產業拉到歷史時間窗來看，不同時間段或者每隔一段時間這個產業會有一次升級，這個升級假設我們叫做一代的話，美國零售業從最開始到現在，應該已經有4、5代了，現在美國市場上存在的主流零售業態應該基本上是在第五代的，這個時候出現了互聯網的零售，我們如果把它稱為第六代的話，代際競爭就是第六代跟第五代企業的競爭關系。
一個產業里第一競爭要素是什么？是替代企業的競爭，不是跟直接競爭對手的競爭，是替代整個方案的競爭關系。美國整個商業史比較長，商業非常發達，如果把上一代稱之為保守和反動勢力，美國反動勢力是非常強大的，而中國的上一代保守，反動勢力非常的弱小。
比如說我做外賣的時候，做市場調研時發現了一個讓我非常驚嘆的地方。美國當時最大的外賣網站叫Grubhub，一天只有幾十萬單，但是美國的達美樂比那個外賣平臺單量要大，麥當勞、肯德基這樣的連鎖巨頭也不跟他們合作，他們已經形成了大的連鎖，自己提供配送服務。這個服務非常標準化，而且美國人吃飯很枯燥，不像中國人那么多樣。導致了上一代解決方案已經很好了，因為上一代解決方案很好，就極大壓制了下一代的生存空間。
我當時調研國內外賣市場情況，國內當時只有三家公司在相對認真的做外賣，加起來只有10萬單，沒有得到整個廣泛的消費者的心智認知，整個財務也做的一般。如果把他們看成我們上一代，我們起步的時候他們是非常弱小的。對應的是什么？我們起步的時候不僅僅在做外賣行業的互聯網化，我們事實上在做外賣行業。因為我們事實上在做外賣行業，我們對于這個行業的貢獻就比單純的只做互聯網化的貢獻大很多，我們的商業價值會大很多。這是中美在這件事情上非常關鍵核心差別能力，這些特征到一起，我們也非常理解美國人看不懂我們。
最后，有一個非常簡單的判斷：在LBS領域，中國是一個比美國更好的市場。我們的人口密度、勞動力成本、人口規模、代際競爭關系導致了中國LBS產業是比美國LBS產業好很多的。因為我們現在當前比美國做的好很多，所以我們有理由對我們這個行業，對中國在這個行業的表現足夠自信。
