近年來，“供應鏈”對于很多企業來說是一個既熟悉又陌生的詞匯，大家都在談“向供應鏈要效益”，但是如何做成為擺在很多企業面前的難題，甚至有些企業現在還對于供應鏈一知半解，將其等同于采購或者物流。
供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，美國供應鏈協會對供應鏈的定義是：“供應鏈囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶。”
供應鏈是一個系統化的概念，涵蓋了供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商。
供應鏈的價值不言而喻，2001年世界權威的《財富》雜志就將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰略資源之一，隨著電子商務的興起，如何抓住大潮突破供應鏈瓶頸，成為搶占行業制高點的利器。
“管中窺豹”式的供應鏈管理
自中國加入WTO之后，中國巨大的消費市場吸引了很多橡膠相關行業的國際知名企業，如固特異、米其林、卡博特等，來華擴展業務，這給國內的企業帶來了激烈的競爭和壓力。
國內企業因此開始關注和重視供應鏈管理并投資于供應鏈業務，但是很多行業企業都將注意力集中在供應鏈的某一環節，比如采購和物流，缺乏對從上游原料供應商、自身內部生產流程、下游倉庫配送商、承運商、零售商等多個環節的整體規劃。
目前，很多企業的采購部門主要根據價格高低來選擇供應商，這種低價采購雖然短期內取得了一定的經濟效益，但是后續可能出現產品質量不過關的風險，增加企業產品的檢測成本，面臨消費者索賠甚至是流失的壓力。
很多行業內企業采購模式也暴露出一些問題，比如，采購部門和其他部門通常相互獨立、分離，缺乏協調性，這就導致了生產計劃臨時變更而產生的采購不足或者超量采購的情況，增加了倉儲和物流成本。
此外，在物流和倉儲方面，很多企業缺少物流管理方面的人才對企業物流進行有效的實時監控和協調。
現在很多橡膠企業產品銷售已經交由第三方物流公司來運輸，除了季度性采購外，經常會出現“來時車不滿，走時車空空”的狀況，浪費了物流成本。
有的企業過于注重產量的增長，忽視了物流配套設施的建設，比如廣州某輪胎廠倉儲能力與產量嚴重失衡，大量租賃倉庫，原材料和產品經常在廠區內轉運，造成了倉儲費用和物流成本的增加。
此外，對于大多數中小型輪胎及橡膠制品企業說，銷售區域分布廣泛，但是銷售的單位數量較小，因此很多地區不能形成整車發貨，往往采用零擔的方式，既增加了運輸成本，也降低了到貨的及時性。
事實上，這種“管中窺豹”式管理方法只是披著“供應鏈”外衣的粗放型管理，與供應鏈管理的概念和初衷相悖，很多企業還沒有從生產主導的市場環境向顧客導向的市場環境轉變，就會造成企業競爭力的衰弱，甚至失去原有的客戶群和市場。
如何破解供應鏈難題
供應鏈是一個“牽一發而動全身”的系統工程，而且根據各行業企業的不同狀況，將重點放在不同的環節。
供應鏈以供需和價值為導向，企業要關注整條供應鏈的利潤產出，而在此之前，要對未來發展有準確定位。多、快、好、省，都很重要，但企業在其中應有所側重。
注重多，就要擴大銷售量，增大產能;要快，就要減少審批環節;要好，就要注重產品研發;要省，就要嚴格控制成本或是打價格戰。
對于采購方面來說，性價比高才是最佳選擇，要在質量和成本之間尋找平衡，保證總成本最低。簡單來說，就是從簡單的購買向"合理采購"轉變，即在合適的時間，以合適的價格，按合適的質量，并通過合適的供應商購買合適的原材料。
企業可以通過建立供應商數據庫系統，將企業內部以及供應鏈上的其他節點企業的各項業務看作一個整體，形成相對穩定的、多層次的供應商網絡。
這樣可以根據質量和成本等多維度選擇最合適的供應商，通過對資金流、物流和信息流的統一管理，以達到采購過程中總成本和總效率的最優匹配。
相比于傳統條件下采購與供應商之間的買賣關系，供應鏈條件下更強調一種雙贏的伙伴關系，制造商選擇有長期可持續發展的供應商，幫助它們降低成本、改進質量和提高效率，以信任合作代替單純的經濟利益關系。
物流是承接采購生產與銷售的一個重要節點，也是供應鏈管理的一個基礎環節。
行業企業要引進專業物流人才，根據公司的實際生產、倉儲等情況合理地布局物流網絡，以達到效益最大化和成本最優化。
目前，第三方物流公司在中國漸入佳境，成為越來越多企業的首選，他們可以根據客戶的配送請求，進行有關的訂單審核、分類等處理，并根據訂單來安排貨物進出庫，擬定配送計劃進行配送。
中國目前第三方物流發展還處在初級階段，因此在選擇物流合作商時，應該根據公司的生產、倉儲情況，充分考慮物流的服務范圍、地域覆蓋、核心能力等因素，將公司物流全部外包，借助專業的力量將物流管理延伸到上游的供應商、下級代理商以及其二級網絡，使物流能夠滿足公司的長遠發展，同時企業也能將更多的精力放在產品研發以及提高企業核心競爭力上。
電子商務下的供應鏈管理
互聯網時代下，電子商務的興起引發了企業營銷、管理、生產以及物流方式的深刻變革，也給供應鏈管理帶來了一些創新，電子商務供應鏈管理(e-SCM)成為一個新興領域，利用互聯網的快捷、不受地域限制的優勢，讓供應鏈管理變得更加科學和高效。
國外許多大公司已經擁有自己的電子商務供應鏈管理體系，如Dell、GM、Ford等，也出現了像Manugistics、AgileSoftware等專門提供電子商務供應鏈解決方案的公司，國內也有一部分知名企業如海爾、華為等在積極進行基于電子商務的供應鏈管理的探索。
海爾集團CEO曾說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。
海爾在全方位優化管理法(OEC管理)的基礎上，建立起物流、商流、資金流三個訂單處理體系，完成了連接海內外、貫通采購、設計、生產、銷售、財務等企業所有方面的計算機信息化管理系統工程，實現制造商與消費者需求的零距離。
海爾采用三個JIT(JustInTime)即JIT采購、JIT送料、JIT配送。海爾每年超過1.5億元的采購額全部采用以ERP為后臺的B2B網上采購，公開招標，網上支付，整個采購過程全程透明，可實時跟蹤。
海爾的計算機網絡和世界各地的供貨商聯網，可以從網上查看本企業在海爾供貨的庫存、付賬情況，可以按照合同額自動補料，最大限度地縮短了采購周期。
配送整合后，物流部門可以根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，根據看板管理實施4H(4小時)送料到工位制度，使庫存面積減少了三分之二，庫存資金減少了一半。
在儲運方面，建立全國配送網絡，在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時，全國4天以內到位。海爾的供應鏈管理使得呆滯物資降低了90%，倉庫面積減少了20萬平方米，庫存資金減少63%，實現了總供應鏈成本最優。
海爾的模式為制造業互聯網供應鏈管理開了一個好頭。
各行業企業可以建立自己的供應鏈管理平臺，將需求預測、原材料供應信息、生產狀況、物流倉儲情況等數據和情況進行錄入，方便供應鏈各個部門都可以及時掌握信息，調整運營方向。
在這個時代大潮下，行業企業能夠將供應鏈管理做到游刃有余，充分壓縮供應鏈過程中不必要的損耗，“向供應鏈要效益”就會帶動企業乃至整個行業良性循環。
