地域為王，成了此領(lǐng)域的頑疾。
而對于關(guān)注國內(nèi)腰部企業(yè)的鋅財經(jīng)來說，B2B也成了無法避免的課題。
在2C的領(lǐng)域被各大巨頭瓜分完畢的當(dāng)下，許多腰部企業(yè)從此嘗試突圍，像典型的海拍客、賣好車、網(wǎng)筑集團等。
在2C端同行遭遇瓶頸的時候，他們在2017年都發(fā)展得相對比較順利。
鋅財經(jīng)最近考察了一家叫做店達的快消品B2B公司。在2014年，在電商領(lǐng)域，大家都還將目光放在阿里、京東在to C領(lǐng)域又做了哪些動作時，中科院教授芮赟卻選擇創(chuàng)立了店達，立足3-5線城市，做夫妻小店的B2B快消平臺。
當(dāng)時芮赟all in創(chuàng)業(yè)的初衷是要改變這一群體的生存方式，在始終沒有誕生巨頭的B2B快消品領(lǐng)域，這樣的改變是顯而易見的機遇，模式直白，路徑清晰。
海拍客的趙晨曾經(jīng)說過：B2B的邏輯很簡單，對行業(yè)有多大改變，就能獲得多大利潤。
然而，真正進入到此領(lǐng)域后，芮赟才發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)這種改變，著實太難。
其中涉及到品牌方區(qū)域間的保護與競爭、各經(jīng)銷商間錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系。
而且，快消品毛利極低，要從夫妻小店“五毛、一塊”的蠅頭小利中挖掘出自己的利潤，店達發(fā)現(xiàn)要做的事情，遠比想象中多得多。
而今年，店達選擇了一條輕資產(chǎn)擴張的道路。
夫妻小店是一類很獨特的群體：螞蟻雄兵。
印象里的全國的夫妻店都長著相似的面孔：社區(qū)門口幾平米到幾十平米不等的店面、老板或老板娘坐在最外面的玻璃收銀臺里、里面擺放著各種牌子的香煙。
對著收銀臺，一般都有個電視機，放著《虎嘯龍吟》或《三生三世十里桃花》之類的劇情。店外面一般會擺放幾個神獸模樣的兒童搖搖機。
在這樣的小店，經(jīng)常會在收銀臺上放著一個被翻爛的本子，用來訂貨。里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農(nóng)夫山泉、百事可樂等等，隨手翻翻，有時同一款產(chǎn)品甚至能看到幾個不同的電話號碼。
鋅財經(jīng)問成宏商店的老板：“麻煩嗎？”他回答說：“麻煩。”
“那時候也沒辦法，天氣不好或者訂貨太少的時候，業(yè)務(wù)員還不愿意來。”
這種夫妻店雖然規(guī)模小，但是數(shù)量多。據(jù)不完全統(tǒng)計，中國有大約680萬家，遍布在中國每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)縣的神經(jīng)末梢。
互聯(lián)網(wǎng)化程度低、進貨流程繁瑣是小店的痛點，全國有六百多萬個小店主，像成宏商店的老板一樣，覺得麻煩，卻無力搭上互聯(lián)網(wǎng)的順風(fēng)車。
“這是一個巨大的被忽略的市場。”芮赟再回憶起這段時，臉上仍掩藏不住那種興奮感。
基于此，2015年1月店達上線了在線訂貨功能，小店家打開店達客戶端就可以在線補貨，平臺上SKU覆蓋80%的消費品。
店達的切入點與鋅財經(jīng)曾經(jīng)報道過的線下母嬰小店，海拍客極為類似，只是海拍客成立初期趕上“海淘”的紅利，“教你賣海淘產(chǎn)品”對母嬰店老板娘來說是致命的誘惑，而賣快消品的店達當(dāng)時沒有這樣的優(yōu)勢。
然而，靠著比傳統(tǒng)渠道價格更低的爆款產(chǎn)品紅牛作為切入點，店達的擴張速度非常快，當(dāng)時店達為了拓展蘇州，組建了四個團隊共40多人。
在蘇州，地推團隊通過紅牛爆款，一次又一次地拜訪商家，說服其安裝店達的app。第一天就推了530多家店，7天一共推了3000家小店。
這樣的快速擴張背后蘊藏著一個問題：靠低價獲得的用戶，粘性如何產(chǎn)生？當(dāng)你不能夠持續(xù)提供更低價格產(chǎn)品的時候，客戶憑什么還要從你這里進貨？
回過頭來看，路徑越清晰的生意就越透明，透明就意味著沒有利潤，而這些小店里賣的快消品，實在太透明了。
對于“利潤太低”這一點，芮赟也直言不諱：我們現(xiàn)在為什么講效率？就是因為利潤低啊，稍不注重效率一兩個點就沒了。
我們是美團+京東，既要空中打擊，又要做地推
店達遭遇的困難，非常得“立體”。
做B2B就像在紅磡體育館里唱歌，你的四面八方都是觀眾，360度都是需要解決的問題。
這意味著店達成為了需要鏈接品牌商、經(jīng)銷商和店家的平臺。上游要有足夠豐富的商品品類，中間需要靠譜的物流配送，下游則需要超強的地推能力。
芮赟打趣地說：“我們做的是美團+京東，既要空中打擊，做廣告、做背書，又要做地推，跑一家一家小店的去推貨。”
“這是最苦逼的活。”芮赟笑了起來，他自己就曾經(jīng)是最大的地推。
2014年末，芮赟剛從中科院研究員的身份離職，創(chuàng)辦了店達。“一開始連經(jīng)銷商在哪兒都不知道。”
芮赟和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人，在最初什么都沒有時，倆人直接跑到常州當(dāng)?shù)氐呐l(fā)市場，拿著現(xiàn)金去買商品，以保證平臺上有東西賣。
對廠家來說，接受店達這樣的B2B平臺意味著，需要打破完善的經(jīng)銷商渠道，去放任一個還沒多少體量的新渠道翻江倒海，憑什么？
農(nóng)夫山泉杭州區(qū)代理商告訴鋅財經(jīng)說：“對廠家而言，產(chǎn)品的生命鏈就是價格體系，區(qū)域保護。發(fā)展比較成熟的廠家最關(guān)心并不是銷量，而是不亂價、不倒貨、不沖貨。”
“我見過曾經(jīng)一家B2B平臺為了做銷售、為了拿融資、做數(shù)據(jù)，利用商品的區(qū)域差價到處去倒貨，直接沖擊了本地的市場，把一個廠家在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商價格盤子給沖壞了。”
“這對品牌方來說有可能是致命的打擊。”
然而到了今年，芮赟卻明顯感受到了各品牌方開始擁抱B2B電商的趨勢。
6月，某酒商互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理跑到上海店達辦公室，找芮赟聊了幾個小時，并且邀請他年前去趟黃石，與董事長碰面聊聊合作的模式。
然而，再回想起以前在常州，完全是另外一番光景。
芮赟曾經(jīng)找到某酒當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商談供貨時，對方完全是不理睬的態(tài)度，看著酒就明晃晃地擺在店內(nèi)，對方就是不提供。
模式在變、渠道在變、品牌也在變。
隨著阿里收購大潤發(fā)、騰訊收購家樂福，各種新零售模式的層出不窮，傳統(tǒng)品牌商必然會陷入一種恐慌。變革已然無法避免，既然無法拒絕騰訊、阿里的進入，為什么不在他們之外擁抱更多的選擇？
傳統(tǒng)快消品行業(yè)，那層錯綜復(fù)雜的經(jīng)銷商利益鏈條，已經(jīng)開始松動，店達也逐漸成為品牌商們主動擁抱的那一方。
然而，除了模式的痛點外，面對同行業(yè)競爭，一樣壓力重重。
根據(jù)凱度的數(shù)據(jù)，全國共有快消品B2B電商平臺71家，其中覆蓋門店數(shù)100萬以上的僅有2家，其門店數(shù)量僅占不到全國門店數(shù)的14%；1萬-10萬的占大多數(shù)，達到21家。
為什么近乎壟斷的電商巨頭阿里、京東，在快消B2B領(lǐng)域久久還拿不到大規(guī)模的市場份額？
因為B2B是人與人之間打交道，比的是人性。
“快消B2B是個很重的活，大公司并不完全有絕對的優(yōu)勢。舉個例子，把京東的供應(yīng)鏈切過來做B端，B2C的合作廠商不一定會合作B2B的業(yè)務(wù)，因為他們需要保護線下經(jīng)銷商的利益。如果直接賣給終端店，勢必要與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商發(fā)生沖突。”
“其實我們都是一樣的，都要去啃當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商這根硬骨頭。”芮赟說完，輕輕地靠在了椅子上。
既然是同場競技，比的就是心態(tài)和審時度勢的能力。
對于店達，或者B2B的小玩家，此時確實是個好時機。在B2B這個難跑馬的場子，誰的馬能先跑得出去，誰就先占了位置。
鹽業(yè)改革成了店達領(lǐng)跑競爭的機遇。
2017年是鹽改元年，也是行業(yè)內(nèi)公認的過渡之年、混戰(zhàn)之年、跑馬圈地之年，沒了專營壁壘，鹽業(yè)市場上，一家獨霸變成了“三國殺”。
2017年，南通鹽業(yè)主動找到芮赟尋求合作。
鹽改，成了店達轉(zhuǎn)型升級，提高利潤擴大規(guī)模的救命稻草，與此同時，店達也給鹽業(yè)提供了加快市場競爭的工具。
店達提供運營體系和上端供應(yīng)鏈能力，鹽業(yè)用經(jīng)過多年積累下來，覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至村的本地化的倉儲物流體系，完成SKU的擴建和產(chǎn)品的分銷。
僅僅合作了4個月，南通鹽業(yè)銷售額單月達到千萬，翻了近10倍。
其中的道理很簡單。鹽業(yè)的劣勢在于只賣鹽；店達的優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈和運營工具。兩項正好相輔相成。
店達也由原來的沖鋒槍轉(zhuǎn)型為軍火服務(wù)商，通過收入加盟費、技術(shù)服務(wù)費以及抽傭的模式獲得利潤。而非，零售領(lǐng)域的差價。
如果這個模式能夠成功被復(fù)制，B2B所有的問題和壁壘都會被擊穿。
鋅財經(jīng)最后問芮赟“算是可以松一口氣了嗎？”
他搖搖頭：“根本沒有輕松。”
“這個行業(yè)才剛剛走完三分之一，未來還有十幾年的路，你得不停地往前跑，創(chuàng)業(yè)就是這樣，只能永遠生存在恐慌中。”
Q：經(jīng)銷商未來會被取代嗎？
A：我認為經(jīng)銷商現(xiàn)階段還是有意義的，短期沒辦法取代。經(jīng)銷商只為一兩個品牌服務(wù)，需要承擔(dān)品牌商的打款，比如說預(yù)付款等，要幫廠家去墊資、押資金、終端門店的陳列、品牌推廣，這些B2B做不了。
Q：自營就不做了嗎？
A：自營會扎根長三角去擴。比如說之前是江蘇基本上地級市全覆蓋了，那現(xiàn)在要往下滲透，覆蓋下面的縣級市，包括每個地級市。然后另外小店的這個滲透率，覆蓋率要繼續(xù)提升，尤其是滲透率。
1.B2B是傳統(tǒng)營業(yè)體系或者傳統(tǒng)快銷品公司，像鹽業(yè)這樣的傳統(tǒng)企業(yè)的必經(jīng)之路。
2.渠道的變革，到真正變革成熟一般都是比較漫長的過程，B2B領(lǐng)域同樣如此。
