工品匯CEO嚴彰:MRO行業,包括做了很久的企業大部分都選擇去做終端。其實我在2012年想著創辦工品匯的時候,就花了2年的時間,研究為什么在這個行業里面,沒有快速成長起來的大型MRO企業?對真正的電商來講,平臺應該賦能給這些小的零售商。在全中國的機電五金市場上有上百萬的零售商存活,它們是有一定價值的,而且在這個領域里他們是替代不了的。所以我們應該更多地賦能給他們,幫助他們做好供應鏈、電商,然后讓他們能夠更好地服務終端。如果我們直接去做終端,素質會比較差,而且是一個項目接一個項目地做,并沒有提高效能。
工品匯CEO嚴彰:因為電器是非常專業的產品,它有一定的壁壘性。其次,它的客單價高于六千元,客單價比較高。我們要算一個運營成本,首先要賺到運費成本。高客單價,包括有行業性的屬性,這才是有壁壘性的,所以我們當時選擇了從電器、勞保這個領域切入這個市場,然后我們才去延伸到其他的機械、化工品、黏合劑等產品。
工品匯CEO嚴彰:核心還是供應鏈。首先,就MRO來講,整個的SKU特別長尾,SKU特別多,所以如何備到這些東西,滿足客戶一站式的采購是非常重要的。
工品匯CEO嚴彰:未來整個MRO本身要做的就是一站式采購,但是這對供應鏈的要求非常高,我們更多地還是從一個領域來切。第二,我們更多的是在一個領域把它打透,打透了再去做另外一個領域,這也是工品匯為什么這幾年發展非常迅速的原因。
工品匯CEO嚴彰:首先從大的趨勢來講,大家都比較看好MRO。但是兩家的商業模式不同,阿里更多的是以平臺的模式去切,京東更多的是以供應鏈的模式切入。這兩家是非常大,但大不一定做得好,因為這是很細分的領域。工品匯的核心競爭力是什么?我覺得就是團隊。雖然MRO很多產品是標準化的,但是它有一定的專業性,所以如果我們把自己的內功練好,我們就不怕阿里和京東。
工品匯CEO嚴彰:先把規模做大,這是非常重要的一塊。未來我們會自己建倉,會自己做配送。未來,工品匯將是提供一站式的倉儲和配送的業務和整個電商業務的平臺。
工品匯CEO嚴彰:工品匯已經發展了3年多的時間,得再發展7年。整個工品匯的周期大概是10年之內,一定要達到百億級銷售額的規模,這是我給自己定下的目標,也是我給整個團隊定下的小的目標。
工品匯CEO嚴彰:我認為在中國一定會出現巨無霸的企業,這一定是趨勢,一定會誕生百億級、千億級的公司。同時,一定會有一家獨大的格局產生。當然也會有第二名、第三名,但是第二名、第三名會和第一名的差距很大。