狗年大旺！時隔快兩年我決定來把B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的系列寫完。。。

我信奉芒格的這句話。"I'm not entitled to have an opinion unless I can state the arguments against my position better than the people who are in opposition. I think that I am qualified to speak only when I've reached that state."（在我無法針對自己的某個觀點提出比反對該觀點的人更好的質(zhì)疑之前，我不配擁有自己的觀點。）

我一直認為自己對B2B/產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的理解是半吊子（我仍然這樣認為），覺得想理解這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者可以通過各種渠道獲得非常多的有用信息，不缺我的這點東西。但是最近有幾位創(chuàng)業(yè)者朋友發(fā)消息給我，說他們把第一篇讀了很多遍，覺得有收獲，鼓勵我把系列寫完。此外，這兩年中，我們洪泰(成都)基金專注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，自己培育以及與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一些頭部企業(yè)合作投資和孵化了若干細分領(lǐng)域B2B公司。到現(xiàn)在，我們對B2B創(chuàng)業(yè)會遇到的問題比兩年前要理解得更深一些，到了把這個坑填上的時候了。

系列的第一篇，講的是B2B創(chuàng)業(yè)和B2C創(chuàng)業(yè)的不同。主要觀點為：因為C端需求與B端需求的本質(zhì)完全不同，所以不能用B2C的思路去做B2B的生意（C端的一些諸如補貼占流量，培養(yǎng)用戶習慣，爆款引流之類簡單粗暴的做法在B端不過是被人薅羊毛而已。），必須綜合考慮細分產(chǎn)業(yè)鏈的特點，結(jié)合自身的能力設(shè)計發(fā)展路徑，鏈接在此：

吳恒：寫給B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者（一）

如果說兩年前這個觀點還有點用的話，現(xiàn)在就很普通了，因為在廣泛傳播關(guān)于該領(lǐng)域的文章中，無論是我B2B老師衛(wèi)哲的“四流取三”，還是曾鳴教授的“S2B2C”都很清楚地闡述了大邏輯。（講得也比我好多了。）所以我在后續(xù)的篇幅中會更聚焦在B2B早期創(chuàng)業(yè)實操層面上的一些具象化的認識和執(zhí)行原則上，希望我們的分享會對大家有用。（在此系列中我所說的B2B=產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，兩個詞混用且等同，特此說明。）

一 B2B的創(chuàng)業(yè)機會來自于傳統(tǒng)企業(yè)的配合

首先，我們宏觀的來探討一下產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)為什么會有機會。

既然叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，所參與的目標產(chǎn)業(yè)自然是存在的。存在即合理，產(chǎn)業(yè)必定有相應(yīng)的規(guī)則和格局，也有自己的領(lǐng)軍企業(yè)。那么問題來了：為什么傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)頭羊會給新興的公司超車的機會？就算一開始看不懂，等新公司成功了大公司來模仿還不行嗎？事實證明，大多數(shù)情況下都不行，而且越是相對成功的公司越是難以擁抱變化與創(chuàng)新。（參見《創(chuàng)新者的窘境》）

我們向傳統(tǒng)行業(yè)的朋友介紹產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的時候，往往會有這樣一種體驗：在我們講清楚產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的做法之前，不少行業(yè)出身的朋友對所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”還是很向往的，但我們解釋清楚以后，他們卻往往會表示“看不懂”或者“做不到”。我們認為這是一種“路徑依賴”。

拿貿(mào)易商來舉例子：國內(nèi)的傳統(tǒng)大宗商品的貿(mào)易商，規(guī)模做到10億，靠個位數(shù)的主力供應(yīng)商和兩位數(shù)的主力分銷商就可以做到。他們存在的理由往往是和這些上下游的合作伙伴緊密抱團，在各自困難的時候互相扶持，在機會來臨的時候賺取超額利潤。這種強信任強資源的模式下，公司的關(guān)系網(wǎng)、業(yè)務(wù)能力和團隊配置都是與之相匹配的。這樣的企業(yè)往往維持自己熟悉的規(guī)模并不難，但超過這個規(guī)模會非常難。所以，在看到動不動規(guī)模上百億的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的時候，他們先是會覺得做到真是太難了，很牛逼。稍微了解一些后就會覺得跟自己完全不一樣，他們無法復(fù)制，往往這些企業(yè)主還會覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)模做得那么大好像也沒比自己多賺多少錢，不值得去做。發(fā)展路徑?jīng)Q定模式，模式?jīng)Q定資源配置，資源配置決定競爭力，競爭力最終影響思維方式，這就是路徑依賴。

路徑依賴是不可對抗的人性，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)存在機會的原因（之一）。說到底，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場空間，并不是空白，但大多都是傳統(tǒng)企業(yè)主動讓出來的，創(chuàng)業(yè)者必須有能力去感知和了解傳統(tǒng)企業(yè)并不重視但是重要的市場，再制定正確的戰(zhàn)略方針來獲取這些市場。往往，新型企業(yè)會提供傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)完全無法提供的產(chǎn)品，會去服務(wù)傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)不愿意服務(wù)的客戶，通過這些突破口，在大趨勢的庇佑之下，建立與傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)完全不一樣的競爭壁壘，讓領(lǐng)軍企業(yè)從“看不起”到“看不懂”再到“追不上”，實現(xiàn)彎道超車。

二 面對未知的棋盤下圍棋

同產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)/B2B創(chuàng)業(yè)者交流時，我們有一個標準問題，取決于他的出身。對出身產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，我們會問“為什么做你想做的產(chǎn)業(yè)改變需要互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)？”；對出身互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，我們會問“為什么你覺得技術(shù)可以去改變這個產(chǎn)業(yè)？”。這很重要，因為90%以上的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最多懂得“產(chǎn)業(yè)”與“互聯(lián)網(wǎng)”之其一，而回答這個問題需要把兩者融會貫通。當然也有能把二者揉合的路徑講清楚的創(chuàng)業(yè)者，只不過作為一個專注這個行業(yè)的投資人，兩年中我們經(jīng)歷的不過一掌之數(shù)。（有時候就算講清楚了，我們也不一定敢相信，后話不表。）

回答上面這個問題很難，因為很多看似OK的答案其實都不行，比如下面這些：

1. 我有這個需求，自己匹配的解決方案；
2. 痛點明確，產(chǎn)業(yè)上下游都說需要；
3. 潛在客戶愿意為此付費；
4. 傳統(tǒng)行業(yè)的信息/交易/金融效率太低，技術(shù)可以大幅度提高；
5. 有客戶愿意花大價錢請我們開發(fā)；
6. 行業(yè)一片藍海沒有競爭對手；

如前所述，B2B/產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最大挑戰(zhàn)是正確認識行業(yè)，順勢而為。

這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)是很復(fù)雜的：首先，大家面臨的是理性的斤斤計較的生意人，不是沖動的追求即時滿足的C端消費者，讓客戶滿意本身就很難；再者，任何值得做的B2B項目都需要在一定程度上推進行業(yè)的變革，而從滿足需求到引導變革是一個很大的跨越。要做到這樣從“培養(yǎng)用戶習慣”到“建立新行業(yè)規(guī)則”的跨越，沒有較長的時間是不可能的。拿棋類做比喻的話，如果說B2C是簡潔明快干凈利落的象棋，那B2B就是紛繁復(fù)雜戰(zhàn)線極長的圍棋。象棋很多時候是戰(zhàn)術(shù)的較量，一兩步關(guān)鍵棋可以決定勝負；而圍棋則是戰(zhàn)略級別的對抗，雙方在棋局走勢并不是很明朗的情況下各自布局，多線作戰(zhàn)，在無數(shù)次小型戰(zhàn)斗的爭奪、妥協(xié)和交換中形成不可逆的大趨勢，在此過程中，雙方都有多次翻盤的機會。

難上加難的是，B2B還是一盤帶“戰(zhàn)爭迷霧”的圍棋，對手的動向乃至于棋牌本身的結(jié)構(gòu)都并不是已知的，創(chuàng)業(yè)者需要在效果無法輕易感知的情況下，設(shè)計正確的發(fā)展路徑，運營多維度的資源，并在執(zhí)行過程中主動多次地進行調(diào)整。

創(chuàng)業(yè)就是一個噩夢級別難度的事情了，而在B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)可以說是一個地獄難度級別的事，對創(chuàng)始人素質(zhì)的要求是長期和多層次的。

三 前路險阻，車要怎么開？

讀到這里，我想很多人會覺得：條件這么艱苦，環(huán)境這么嚴苛，B2B創(chuàng)業(yè)這個車好像很難開啊。沒錯，B2B的車就是非常難開。

其實，我們認為很多進入這個領(lǐng)域的創(chuàng)始人根本就沒有做好面對前述復(fù)雜性該有的準備，所以出現(xiàn)了不少B2B項目在拿到融資以后迅速起量但同時也迅速浪費錢的情況，導致近兩年B2B行業(yè)整體投資者參與不積極，融資較為困難。（當然這也會帶來機會，我們在以后的文章中談。）一個幕后的事實是，幾乎所有我們了解的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的頭部項目，都經(jīng)歷過戰(zhàn)略上跑偏的過程，大多數(shù)都有置之死地而后生的經(jīng)歷。雖說“殺不死我的讓我更強大”，但我們還是總結(jié)了一些B2B領(lǐng)域開車的方法，這里先講三點上路之初的注意事項，希望對大家有點用。

1. 行業(yè)擇時是戰(zhàn)略上最重要的選擇。B2B領(lǐng)域容不得創(chuàng)始團隊自我欺騙為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，項目有沒有順應(yīng)行業(yè)大勢借力打力幾乎可以決定創(chuàng)業(yè)的成敗。（想想12年-13年的大宗商品）如果行業(yè)的大時機還沒有到來，請等等再出發(fā)。如果你都不清楚行業(yè)的大趨勢是什么，那就千萬不要創(chuàng)業(yè)。
2. 謹慎融錢，更加謹慎的花錢。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，是否達到市場、戰(zhàn)略和執(zhí)行到達最佳狀態(tài)的“甜點”極為重要，所有在達到“甜點”之前所做的工作都只是鋪墊，達到“甜點”之后才是快速發(fā)展的黃金期。前面已經(jīng)講過，B2B創(chuàng)業(yè)的融資路徑相對不順暢，所以團隊一定要學會找理解B2B創(chuàng)業(yè)內(nèi)在邏輯的，愿意長期支持項目，并在必要時挺公司一把的投資人。此外，如果融到了錢，盡量預(yù)留一些錢在達到“甜點”之后花，預(yù)防萬一融資節(jié)奏斷掉浪費發(fā)展機會。
3. 關(guān)注過程，規(guī)模這種虛榮指標只是參考。B2B公司很多時候喜歡去沖規(guī)模，因為投資人喜歡。我們想提醒創(chuàng)始團隊注意的是，規(guī)模是怎么來的，比規(guī)模有多大更重要。B2B領(lǐng)域有一種特別容易誤導人的規(guī)模，可以叫做“羊毛規(guī)模”。作為行業(yè)創(chuàng)新者，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司往往會提供一些超行規(guī)的有價值的服務(wù)（“羊毛”）來吸引最初的客戶群體，這本身當然是對的。但如果公司用投入交換來的客戶全是沖著薅羊毛來的，最后根本留不住，也不衍生產(chǎn)業(yè)鏈上的價值，這些客戶就是無效客戶，這種規(guī)模我們叫“搬量”，也就只能拿來“扮靚”而已。B2B創(chuàng)業(yè)團隊一定要清楚自己最初切入市場的時候要的是什么，而且要盡早的確認自己的切入路徑是否可復(fù)制可持續(xù)，時刻關(guān)注自己做事的過程中是否離自己想要的行業(yè)地位更近一步才是正道。

創(chuàng)業(yè)難，B2B創(chuàng)業(yè)更難。作為早期投資者，我們洪泰（成都）基金的團隊對所有朝著夢想奔跑的這個時代的英雄們，都懷著最高級別的尊重，所以我們盡量坦誠地面對有緣交流的創(chuàng)業(yè)者，知無不言言無不盡。我個人希望這一系列文章能擴大這個交流的范圍，哪怕對一個素未蒙面的創(chuàng)業(yè)團隊有所啟發(fā)，那我認為也就值得了。

下一篇中，我們結(jié)合一些實例，來談一談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，順便回答為什么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是長期有價值的投資賽道。