在快消品流通領(lǐng)域，類似于中商惠民、阿里零售通、京東新通路這樣的B2B平臺(tái)成為行業(yè)新勢(shì)力，僅2017年就有80多個(gè)新品牌出現(xiàn)。而一些供應(yīng)鏈公司，借助其倉(cāng)配體系、管理技術(shù)以及分銷體量等基礎(chǔ)，也在推動(dòng)流通體系變革，從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)看后勁不小。

深圳怡亞通是一家從供應(yīng)鏈公司轉(zhuǎn)型升級(jí)做B2B業(yè)務(wù)的典型企業(yè)。它已覆蓋300多個(gè)城市，向上游已鏈接2000多個(gè)快消品品牌方，向下則觸達(dá)百萬(wàn)家商超門店，最終將形成聯(lián)通商流、物流、資金流、信息流的供應(yīng)鏈生態(tài)圈。據(jù)怡亞通年度業(yè)績(jī)快報(bào)體現(xiàn)，其通過(guò)上述業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，使2017年度總營(yíng)收達(dá)到686億元，同比增長(zhǎng)17.72%，其中凈利潤(rùn)上漲14.65%。

怡亞通所謂的“O2O供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈”，可以分為三步來(lái)看。第一步，怡亞通是建立全國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)為賣點(diǎn)，向發(fā)起聯(lián)采需求或分銷需求的一方提供相關(guān)服務(wù)，并從中賺取服務(wù)費(fèi)收益。

但關(guān)鍵在于第二步，即“整合連鎖加盟體系”，怡亞通計(jì)劃開始建立終端網(wǎng)絡(luò)，開拓產(chǎn)業(yè)鏈金融以及營(yíng)銷等新的盈利渠道，逐漸走向輕資產(chǎn)、強(qiáng)鏈接的運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)為終端門店賦能，幫助其提高銷量，促成線上線下一體化。

按照怡亞通的設(shè)想，它邁出第三步后會(huì)成為一個(gè)可以多方鏈接的生態(tài)圈，為與快消品相關(guān)環(huán)節(jié)提供選品、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、金融等業(yè)務(wù)的打包、定制服務(wù)。怡亞通將其稱為“供應(yīng)云”。

不難看出，第二步是怡亞通形成商業(yè)閉環(huán)的關(guān)鍵點(diǎn)。近期引起業(yè)界關(guān)注的雅堂小超，其模式與怡亞通便有相似之處，即整合終端網(wǎng)絡(luò)，從中發(fā)掘盈利模式。但雅棠小超是舉5億資金補(bǔ)貼夫妻老婆店，迅速切分市場(chǎng)之后以門店數(shù)據(jù)為賣點(diǎn)，延伸出供應(yīng)鏈金融、會(huì)員社群、自有品牌等一系列商業(yè)化運(yùn)作。有觀點(diǎn)認(rèn)為，這或許是一場(chǎng)零售業(yè)的“龐氏騙局”。那么，怡亞通能否借助商品供應(yīng)鏈以及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在模式跑通后實(shí)現(xiàn)盈利？

怡亞通相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此表示，模式相似在所難免，但怡亞通不會(huì)成為下一個(gè)泡沫。他向《第三只眼看零售》分享了一組數(shù)據(jù)，即怡亞通“380平臺(tái)”已成為中國(guó)最大的流通快消分銷服務(wù)平臺(tái)，它覆蓋了300個(gè)城市，觸達(dá)近200萬(wàn)個(gè)夫妻老婆店，2017年總營(yíng)收達(dá)到686億，其中深度380快消品業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)較上年同期有大幅增長(zhǎng)。

“傳統(tǒng)快消品流通業(yè)有散、亂、窮、小的顯著特點(diǎn)，這是怡亞通整合發(fā)展的重要前提，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，讓怡亞通通過(guò)上述步驟在2020年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模突破2000億元。”怡亞通董事長(zhǎng)周國(guó)輝說(shuō)。

B2B年?duì)I收超500億，觸達(dá)百萬(wàn)家夫妻老婆店

2010年左右，周國(guó)輝提出了“380計(jì)劃”，即在380個(gè)中國(guó)1-6線城市建設(shè)380個(gè)由廠商到賣場(chǎng)、終端零售店的深度分銷平臺(tái)。該平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)商務(wù)、物流、結(jié)算以及線上銷售等功能，略過(guò)多級(jí)分銷體系，形成直供體系。“怡亞通就是一個(gè)沒(méi)有大型賣場(chǎng)的沃爾瑪，品牌商需要推廣什么商品，我就為它提供買家；各個(gè)零售終端需要什么貨品，我就配送給它。”周國(guó)輝曾對(duì)媒體解釋稱。

周國(guó)輝起初以IT作為主營(yíng)品類，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這類商品價(jià)格波動(dòng)太大，淡旺季特征明顯，操作難度大，利潤(rùn)微薄。后來(lái)，怡亞通逐步聚焦到母嬰、日化、食品、酒飲、家電等五大行業(yè)，并逐步摸索出三個(gè)品牌合作標(biāo)準(zhǔn)。

其一是品類毛利率穩(wěn)定，且品牌擁有較完善的價(jià)格體系。其二是品牌需強(qiáng)化管理規(guī)劃，怡亞通通常選取每個(gè)品類排名前三的頭部企業(yè)。例如寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、中糧等2000個(gè)國(guó)內(nèi)外知名品牌。據(jù)怡亞通統(tǒng)計(jì)，全中國(guó)每賣出四罐美素佳兒奶粉，其中一罐即是由怡亞通分銷。其三是品牌方具有一定的分銷網(wǎng)絡(luò)，便于怡亞通在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，降低物流成本。

據(jù)了解，怡亞通在上海洋山、上海金橋、深圳、長(zhǎng)沙、重慶、大連等地均設(shè)有供應(yīng)鏈基地，全國(guó)可控倉(cāng)儲(chǔ)面積超過(guò)250萬(wàn)平方米，加上近30000名B2B服務(wù)人員，基本可以在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)快消品的規(guī)模化、低成本分銷。

舉例來(lái)說(shuō)，某奶粉品牌在東莞的專業(yè)渠道有數(shù)百家門店，分布在茶山、寮步、長(zhǎng)安幾十個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。此前如要配送兩箱奶粉到終端門店，配送成本幾乎等于商品毛利。因此該品牌通過(guò)外包形式配送，但商品有效覆蓋率不到當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的50%。后由怡亞通介入服務(wù)后，怡亞通經(jīng)過(guò)計(jì)算發(fā)現(xiàn)需要整合其他三個(gè)產(chǎn)品同步配送才能保證盈利，它將7個(gè)快消品品牌整合配送，最終使原成本下降90%。并協(xié)助該品牌奶粉在一年內(nèi)將有效覆蓋率提升到70%。

同時(shí)，怡亞通通過(guò)觸達(dá)終端門店，整合出聯(lián)采規(guī)模，使零售商降低采購(gòu)過(guò)程中所需的人力、物流、資金成本。例如沃爾瑪、家樂(lè)福、華潤(rùn)萬(wàn)佳、大潤(rùn)發(fā)、永輝、人人樂(lè)等超市，天貓、京東等電商平臺(tái)的日化頻道，其供貨體系中有不少品類即是由怡亞通負(fù)責(zé)服務(wù)。

但是，怡亞通并非通過(guò)向上下游賺取銷售額扣點(diǎn)盈利，用周國(guó)輝的話來(lái)說(shuō)，“那是傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的盈利方式。我們是賺取服務(wù)費(fèi)，誰(shuí)是這一輪商品流通的發(fā)起者，它就是怡亞通的服務(wù)主體，價(jià)格體系完全由該主體決定。經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商，由發(fā)起者向怡亞通支付一定費(fèi)用。”《第三只眼看零售》了解到，怡亞通的分銷體系已成為不少快消品品牌商推廣新品的重要渠道。

賦能夫妻老婆店，將通過(guò)營(yíng)銷及供應(yīng)鏈金融盈利

有供應(yīng)鏈體系及B2B業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，怡亞通也開始聯(lián)合夫妻老婆店，發(fā)力連鎖加盟模式。按照怡亞通官方定義，“這是集連鎖加盟、產(chǎn)品采購(gòu)、品牌服務(wù)、營(yíng)銷支持、增值服務(wù)等功能于一體的新零售綜合服務(wù)平臺(tái)，通過(guò)整合優(yōu)質(zhì)的零售連鎖企業(yè)，共同建立中國(guó)最大的全新B2B2C/O2O連鎖加盟品牌聯(lián)合體。”

怡亞通的整合對(duì)象大體上可分為兩類。其一是面向門店數(shù)達(dá)到300家以上的區(qū)域零售品牌，通過(guò)聯(lián)盟、持股、扣點(diǎn)合作等方式進(jìn)駐其現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)。《第三只眼看零售》了解到，怡亞通通常會(huì)在每個(gè)區(qū)域選取一到兩家具備實(shí)體零售運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的“地頭蛇”，并將其發(fā)展為怡亞通合伙人。目前在廣東、湖南、遼寧、重慶等地，已有超過(guò)8000家加盟店。合作方式是由雙方共同出資，怡亞通占比60%，由合作方保留經(jīng)營(yíng)權(quán)。

其二是針對(duì)百萬(wàn)級(jí)夫妻老婆店，由怡亞通提供門店改造、供應(yīng)鏈支持、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)翻牌改造。但加盟店需滿足三個(gè)條件，其一是將ERP等系統(tǒng)與怡亞通體系打通，幫助傳統(tǒng)門店提升統(tǒng)一信息化管理水平；其二是統(tǒng)一門頭，從而形成連鎖加盟品牌影響力；其三是在門店中統(tǒng)一懸掛電子屏，逐漸形成終端營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

在線上板塊，怡亞通則幫助零售門店開辟“星鏈”互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，使夫妻老婆店實(shí)現(xiàn)“云倉(cāng)儲(chǔ)”，從而衍生出O2O業(yè)務(wù)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，怡亞通在重點(diǎn)城市建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈基地，并開辟星鏈云店接入40萬(wàn)個(gè)SKU。消費(fèi)者在接入星鏈云店的夫妻老婆店下單后，店主即可獲得銷售扣點(diǎn)。這樣一來(lái)，夫妻老婆店即成為星鏈云店的引流入口及分銷體系，而星鏈體系則為夫妻老婆店提供“一件代發(fā)”服務(wù)，其中商品配送由順豐、四通一達(dá)等第三方物流支持。

當(dāng)接入怡亞通的夫妻老婆店達(dá)到一定規(guī)模，怡亞通便計(jì)劃通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈金融及營(yíng)銷服務(wù)等板塊實(shí)現(xiàn)盈利。

在營(yíng)銷板塊中，來(lái)自于380個(gè)城市的消費(fèi)大數(shù)據(jù)以及分銷體系分別代表了怡亞通的軟硬件實(shí)力。以選品為例，怡亞通能夠通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)反饋，幫助零售終端選取適銷對(duì)路的商品。《第三只眼看零售》在怡亞通深圳供應(yīng)鏈基地看到，其電子大屏中可以根據(jù)廣東、云南、貴州、湖南、湖北等29個(gè)省份調(diào)取當(dāng)日各品類銷售量。

在硬件方面，怡亞通在每個(gè)翻牌夫妻老婆店中設(shè)置終端傳媒，目前滲透超1.5萬(wàn)家門店，安裝超3萬(wàn)視頻終端。品牌商可根據(jù)推廣需求投放廣告。屏幕上播放的營(yíng)銷商品，也會(huì)在該門店上架銷售，從而促成消費(fèi)者就近購(gòu)買。“我們有中國(guó)最大的促銷管理人員庫(kù)，其中長(zhǎng)促15萬(wàn)人，短促115萬(wàn)人次。加上600多家官方校園合作資源，最終形成怡亞通的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。”怡亞通相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

整合“散、亂、窮、小”傳統(tǒng)體系，打破產(chǎn)供銷一條龍

“在傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作模式中，產(chǎn)供銷一條龍是一大特色。零售商喜歡講大而全，肥水不留外人田等理念。但實(shí)際上這存在管理成本高，面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化調(diào)整速度慢等弊病。”周國(guó)輝告訴《第三只眼看零售》，“簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該將非核心業(yè)務(wù)全部外包，目的是使企業(yè)整體流程達(dá)到最優(yōu)，從而提高服務(wù)管理水平，降低總體交易成本。也就是通過(guò)新流通引領(lǐng)新零售。”

在周國(guó)輝看來(lái)，“新流通”具有三大特點(diǎn)：一是扁平化，即品牌與終端商店、消費(fèi)者互聯(lián)互通。它體現(xiàn)在減少交易環(huán)節(jié)，有效實(shí)現(xiàn)信息、貨物、場(chǎng)景等要素對(duì)接；二是社區(qū)化，即任何社區(qū)商店都能得到品牌支持，創(chuàng)造自己的消費(fèi)節(jié)日。例如怡亞通最近通過(guò)星鏈平臺(tái)推出的“星鏈·三好節(jié)”；三是共享化，即品牌方、零售終端、平臺(tái)商、流量提供方等，均是利益共同體，共享快消品流通成果。

但從目前來(lái)看，快消品公司依然有半數(shù)以上是通過(guò)傳統(tǒng)通路銷售，且占據(jù)總銷售的60%以上。也就是說(shuō)，類似于怡亞通這樣的快消品B2B平臺(tái)想要改變傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，或許還有5到10年的路要走。

在此之前，怡亞通必然要經(jīng)歷運(yùn)營(yíng)階段升級(jí)以及行業(yè)洗牌。首先，怡亞通實(shí)質(zhì)上是借助互聯(lián)網(wǎng)手段對(duì)供應(yīng)模式進(jìn)行整合升級(jí)，就像是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中的麥德龍。它前期依靠解決供應(yīng)鏈上下游信息不對(duì)稱的痛點(diǎn)聚合了大量資源，稱之為“信息階段”，但后期一定是專注于“多、快、好、省”的核心痛點(diǎn)，需要物流、倉(cāng)儲(chǔ)等一系列資源配置，才能長(zhǎng)期留住用戶，也就是“服務(wù)階段”。

其次，快消品B2B行業(yè)中的洗牌，在規(guī)模上與井噴式增長(zhǎng)的企業(yè)數(shù)量有關(guān)，而激烈程則和逐漸成熟的各方模式相關(guān)。目前來(lái)看，快消品B2B行業(yè)內(nèi)比較認(rèn)可的模式大體上可分為四種，一是幾乎完全依靠資本入市，以求快速獲得規(guī)模與影響力優(yōu)勢(shì)；二是實(shí)體零售業(yè)態(tài)切入B2B快消品領(lǐng)域，優(yōu)勢(shì)在于較為成熟的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和實(shí)體零售經(jīng)驗(yàn)；三是原本被B2B視作服務(wù)對(duì)象的本土便利店，在門店數(shù)達(dá)到一定規(guī)模之后也會(huì)來(lái)做B2B的生意；最后則是具備資源優(yōu)勢(shì)的怡亞通等供應(yīng)鏈企業(yè)，希望乘著B2B的東風(fēng)完成自我顛覆。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，當(dāng)所有人將快消品B2B領(lǐng)域視為藍(lán)海的時(shí)候，意味著它正在變?yōu)榧t海。一旦資本泡沫退去，憑借模式、團(tuán)隊(duì)、資源等優(yōu)勢(shì)取勝的B2B平臺(tái)才有可能成為幸存者。