前言

汽配汽修是一個產能過剩的行業，不可能幫助一個產能過剩的行業全行業提升。B2B是很殘酷的，會加速一個行業去產能。優秀平臺永遠是幫助一部分人先富起來，另一部分人更難生存下去。

日前，在極配第一屆（2018）客戶發展會議暨開業典禮上，嘉御基金董事長衛哲就B2B和新零售發表了主題演講，談及了汽車后市場如何與B2B和新零售更好的結合。

衛哲認為，從汽車后市場的角度來看，整個行業處于產能過剩的階段，B2B不可能幫助整個行業實現整體提升，而是讓一部分優質企業過得更好，淘汰另一部分企業。這也是B2B的本質之一。

在汽配供應鏈領域，由于采購計劃的缺失，導致不必要的資源浪費。行業亟需一個統一平臺，有序的組織不同企業實現“雙規”，即在規定的時間做規定的事，提升行業整體效率。

對于新零售在汽車后市場的應用，衛哲認為行業可以從四個方面去做自我提升，即提升用戶的現場體驗，建立電子會員體系，搭建虛擬大店，實現供應鏈電商化。

以下是演講實錄，AC汽車有所刪減

以前我和馬云拜訪谷歌的時候，發現谷歌的價值觀只有一個：不作惡。我當時覺得這個價值觀要求很低，一般的價值觀應該是做好事，怎么是不作惡。現在來看，我覺得不論是谷歌的不作惡，還是今天華勝極配的不用假件，不賣假件，其實這個標準是很高的。光是華勝極配努力還不夠，還需要在座的嘉賓一起努力。

今天在座的嘉賓有兩類，一類是直接服務消費者的，例如汽修廠；另一類是2B類的，服務于企業。今天我要講兩個部分，一是我們怎么看2B的打法，其中的管理和策略是什么；二是馬云去年提出了新零售概念，我們汽修汽配行業如何實現新零售。今天上半部分是2B業務的五個本質，下半部分是2C業務中新零售的“四個起來”。

B2B是Business to Business + Businessman to Businessman

我當時在阿里巴巴負責2B業務的時候，覺得2B業務太難了，利潤薄，增長也沒有2C業務快。B2B的本質是什么呢，一般來說是Business to Business，但這不全對，B2B的核心是Businessman to Businessman，就是商人對商人。我們設計一個流程、軟件，不僅僅是給企業用的，在阿里巴巴我們一定要問，這是給企業中的哪個人哪個崗位用的。阿里巴巴訓練銷售找KP（KeyPerson），找關鍵的人。我們來華勝修車，消費者就是決策者；但是我們品牌商或者經銷商，要把產品賣給一個企業，企業一定是多人決策的，最小的夫妻老婆店，決策也有兩個人。所以B2B業務的第一個核心，他是多人決策的。所以阿里巴巴做培訓的第一個動作，就是找KP。

現在有一家公司叫美菜，給中小餐廳供菜，團隊有一半的人是從阿里巴巴出來的。餐廳決定買菜的KP是誰，一問特別有意思，有老板、餐廳經理、大廚等等。你能從明面上判斷他的關鍵決策人是誰嗎？沒辦法判斷。所以阿里巴巴有一個地推團隊，因為互聯網是監測不到關鍵決策人的。業務地推就是在企業找到關鍵決策人。阿里巴巴2B業務的成功秘訣，一直是做雙向CRM，一套to Business，一套to Business Person。以前一個KP離職了，這條線就斷了。但是做雙向CRM之后，他雖然離職了，很大概率還在行業做同樣的事情，這個關系就比較牢固。冷冰冰的公司背后，都是一個個活生生的商人。

B2B一定比B2C更低頻，黏性靠社區、資訊和工具

B2B本質上是低頻的。在阿里巴巴五年，晚上11點之后馬云給我打電話只有一次。當時阿里巴巴B2B平臺，右上角有一個特別醒目的板塊，是商人社區。這個位置的廣告很值錢，有人報價100萬一天，一年就是3.6億，幾乎是純利潤。所以我們決定把商人社區換一個位置。馬云看到后打電話給我，說這是生死存亡的位置，怎么能換，沒有一個商人天天在阿里巴巴采購，但是他們有理由每天來逛商人社區。你把黏性做沒了，就沖著交易去，沒有商人會記住你。所以B2B第二大屬性，由于是低頻的，一定要服務好你的客戶，靠的是交易以外的三個方法，社區、資訊和工具。

今天的活動，就是華勝和極配做的線下社區，讓同行聚一聚。但這種線下活動不可能天天有，但線上就可以天天舉辦。同行之間并不一定都是競爭關系，東北的和西北的，怎么可能打架呢，好的經驗是可以分享的，所以這就叫線上社區。第二個資訊，這對我們汽修汽配行業更重要了。每年這么多新車和零部件，很多行業和產品知識，需要通過資訊讓大家了解。第三是工具，訂單、客戶、員工管理等，像華勝的曉鳥項目一樣，都是工具。

所以要把2B客戶服務好，不僅是交易，阿里巴巴能成為2B業務全世界的老大，是因為功夫在交易以外。這也是為什么馬云根本不在乎交易額，而我們社區入口稍微換了一下位置，就半夜打電話給我。深刻地理解到社區、資訊、工具才是B2B平臺成功的關鍵，它背后的本質，是因為交易頻率太低，不像我們去淘寶天天購物。

B2B自帶中遠期屬性，C沒有計劃，大B是大計劃，小B是小計劃

第三，B2B業務自帶中遠期屬性，或者說C，也就是消費者是沒有什么計劃的。雙十一也稱為“剁手節”，為什么“剁手”呢，是因為你買了不該買的東西。B端，企業越大，計劃性越強。像華勝和極配，在談三年計劃。對夫妻老婆店，千萬別談三年計劃，但他們至少應該有下個禮拜的計劃吧。那么我們汽修汽配店，也應該有計劃吧。

那么我們就要把很多中小門店聚集起來，但是這個行業為什么沒有做的比較好的呢？我發現了大企業，不僅量要大，還得排計劃。我們特別想知道，你什么時候需要這個產品。所以如何讓一個平臺的所有中小企業，不僅把量聚在一起，還把量有計劃地聚在一起。2B平臺不能跟著淘寶學，把2B的業務學成了2C業務。

還是以美菜為例。美菜給中小餐廳配豬肉、油、鹽等。在之前，他們是一個2C化的訂購平臺，以前餐廳要求他們能隨時隨刻訂比如10個雞蛋、一包面粉，聽上去對餐廳很方便，但是美菜平臺效率很低。一輛車每天最多送12個門店，還要混裝。那么應該怎么做呢？我們都知道每個餐廳都有個小倉庫，我們汽配汽修廠也有。那我們建議，每個餐廳每個月10/20/30號集中訂一次貨，一次稍微多訂一點。我們給出兩個價格，一是計劃內價格，一是計劃外價格。你愿意10/20/30號訂的，我給你優惠價格，你每天也可以訂，但是要貴一點。然后從一個月三訂，慢慢變成一個月兩訂，變成15/30號訂，現在改為一個月一訂，而且只送油。以前一天12個門店，但是要混裝，現在還是同樣次數，但是只送油，效率大大提升。

所以第三件事，中小企業不是沒有計劃，企業大和小都有計劃，應該有序的組織大家“雙規”：規定的時間做規定的事，只有這樣，整個行業效率才會提高。讓中小企業通過平臺，像大企業一樣，變得越來越有計劃。

B2B自帶金融屬性，傳統貿易的賬期就是類金融屬性

因為B2B自帶中遠期屬性，一定也自帶金融屬性。B2B除了現款現貨，只要雙方有賬期，賬期就是金融。所以我們做供應鏈，有沒有賬期？如果B2B 100%都是現款現貨，那么你的效率很低，因為現款現貨就是沒有信任，降低了資金的周轉速度。所以信任也是提高一個行業效率的關鍵。金融是基于信任的，也是提高一個行業效率的關鍵。

像華勝和極配比較大的平臺，很大一部分工作就是引導自己的金融資源，來幫助更多的客戶成功，優質資源向優質客戶傾斜。

B2B一定是讓一部分小B先富起來。B2B不做大蛋糕，切蛋糕更高效

B2B一定是讓一部分B先富起來。馬云那句話，讓天下沒有難做的生意，我就質疑，不可能的，天下做生意哪有不難。我說阿里巴巴的使命是讓一部分人做生意不難，一部分人會覺得更難，B2B業務就是這樣。有一句笑話：走別人的路，讓別人無路可走。跟優秀的平臺合作，可以提升自身的競爭力。

我們看到過一家很像極配這樣供應鏈管理平臺，但做的是家電行業。一開始和一個區域所有20家做家電的合作，我跟他說，從20家中挑選3家合作，加快了區域的整合。

汽配汽修絕對是一個產能過剩的行業，不可能幫助一個產能過剩的行業全行業提升。2B業務的第五個本質，優秀平臺永遠是幫助一部分人先富起來。所以極配到任何一個地方，應該說我們只和你們合作。所以B2B是很殘酷的，加速一個行業去產能。

以前在阿里巴巴的時候，有個區域有400家注塑機企業，當地地推銷售告訴我，要用一年時間把這400家企業都發展到線上。我說千萬不要這樣，這400家在線下打架，搬到線上還會繼續。用一個月時間，爭取把40家發展到線上，同時我們鄭重承諾，再也不發展第41家，全力幫助這40家。一年以后，當地400家降低到100多家，我們這40家活下來38家。這是典型的例子。

新零售落地新法寶“四個起來”

第二部分，可能有人問，新零售跟我們有什么關系呢。首先非常幸運地是，電商互聯網對汽配汽修行業消費端從來沒有形成過特別大的沖擊。

汽修汽配行業一度也受到沖擊，出現O2O模式，把維修保養送到家門口。O2O前面一個坑，后面一個坑，中間還乘以一個2，所以全部都是坑。菜是可以送的，但是把配件和設備送到家門口，是沒有意義的。我們看到很多上門保養維修，大量燒錢，一兩年就Game Over。所以互聯網對在座的各位的沖擊真的不大，我們頂過了第一輪，但不代表新零售對我們沒影響。汽修行業不需要轉型，但需要升級。

第一，用戶的現場體驗拉起來。O2O很大的一個問題，就是體驗并不好。我反正到汽修廠，人的體驗非常差。舉個例子，服裝行業，與汽修行業比，最大的區別就是有試衣間。我們做了一個研究，每試4件衣服，就會買1次。所以到店，你不用賣衣服，讓他們試就行了。所以對店員的考核，不是讓他們賣衣服，而是他們讓別人試了多少。像江南布衣這樣的品牌，充分開發試衣間的功能，一切為了提高體驗，帶來的結果就是門店銷售上升。現場體驗永遠是O2O和電商改變不了的。

第二，電子會員建起來。以前搞個會員卡，報個手機號，打個折，也多少算是會員體系，但不是電子的。電子會員是離開門店客戶還能和你互動，微信、公眾號、APP都行。以前很難做到電子會員，智能手機之前用電腦，客戶不會帶著電腦去門店。所以當時電子商務和實體門店就是水火不相容，這叫人機分離。今天，我們去任何地方都帶著手機，人機已經合一了。來你店的每個人都用手機，你就有機會讓他成為電子會員。所以新零售能起來很重要的原因是智能手機的普及實現了人機合一。原來來門店的是客流，你是沒辦法留客的。今天你沒有把客流變成留客，那就是你的問題了。

我們孵的一家企業，全家便利取得了突破性的進展。過去的會員體系，買過東西就給你辦張會員，是免費的。新的時代建議大家敢于從付費會員做起。2016年底，在我們幫助下全家便利下定決心做付費會員。賣99元的年卡，以前一年賣100萬張，2017年賣了228萬張。這個星期在全家看到的新數據，292萬張，從去年12月31號到現在，又增加了70萬張。為什么要做付費會員？員工為什么賣這張卡？全家賣一張99元的卡，給員工提成20元；消費者為什么買這張卡？你賣給消費者99元的卡，一定要讓他把錢賺回來，全家說，我們一杯咖啡12元，買99元的卡，我們送10杯咖啡，這就120元。但全家說，每次拿2杯，消費者至少來5次，頻率上來了。全家也不虧，咖啡的利潤率85%，120元的咖啡成本不到20元。這張99元會員卡的構成，20元人工提成，20元成本，公司還有59元。我們汽修汽配行業，也有毛利高的業務，可以打包給客戶。

所以一是電子化，二是設計付費會員，三是公司內部要成立會員部。

第三，虛擬大店搭起來。第四，供應鏈電商化通起來。

小結

AC汽車前期對百強連鎖和供應鏈頭部企業的采訪中，了解到汽車后市場確實存在這樣一批企業，通過IT+運營的手段，在提升自我效率的同時，積極為B端客戶進行賦能。同時，一些百強連鎖越來越重視客戶體驗，線下打造更舒適的維修場景，線上通過會員體系做進一步的黏性。

第一批O2O創業潮已經過去了，但是越來越多的企業已經認識到，要利用互聯網這一工具，實現自我升級。“走別人的路，讓別人無路可走”，在不久的將來或許不是一句戲言。