汽車作為一種日常消費(fèi)品，很早就開啟了“觸網(wǎng)”之旅。早在2000年前后，各種門戶網(wǎng)站的汽車頻道和專業(yè)汽車網(wǎng)站就為爭奪用戶眼球和背后的廣告收益混戰(zhàn)一團(tuán)。到了2017年，汽車新零售的狂風(fēng)呼嘯而起，迅速形成百舸爭流之勢(shì)。這個(gè)發(fā)展脈絡(luò)大致符合“互聯(lián)網(wǎng)+”的基本規(guī)律，即“門戶（線上流量）→電商（線上交易）→新零售（線上線下一體化）”。
然而，與當(dāng)初的汽車門戶爭霸和新近的汽車新零售混戰(zhàn)相比，在資本熱情、市場(chǎng)影響力、巨頭參與度等諸多方面，處于發(fā)展中段的汽車電商時(shí)代都要暗淡很多，而其他消費(fèi)品卻大多經(jīng)歷了相對(duì)漫長的電商黃金時(shí)代。因此，在筆者看來，汽車流通行業(yè)似乎走了一條不尋常的“互聯(lián)網(wǎng)+”之路。
互聯(lián)網(wǎng)從來都是打破行業(yè)壟斷，激發(fā)市場(chǎng)活力的利器。長期以來，我國汽車流通市場(chǎng)一直實(shí)行“授權(quán)銷售”體制，主機(jī)廠與授權(quán)4S店之間形成了強(qiáng)綁定的壟斷性汽車流通渠道，非授權(quán)市場(chǎng)主體難以切入汽車流通市場(chǎng)。正是這種封閉落后的渠道體系造成了“加價(jià)提車”“強(qiáng)制綁定銷售”“售后服務(wù)差”等汽車消費(fèi)領(lǐng)域的亂象，使得中國汽車消費(fèi)者在承擔(dān)著明顯高于世界主流國家汽車價(jià)格的同時(shí)，還“享受”著與高車價(jià)極不匹配的汽車服務(wù)。
同時(shí)，近年來，隨著汽車初次普及紅利的逐漸減弱，汽車行業(yè)的供求關(guān)系正在經(jīng)歷深刻變革。傳統(tǒng)授權(quán)經(jīng)銷商的日子愈發(fā)難過，首先，總體購車需求增長乏力；其次，新增購車需求正在從一二線城市向三四五線城市和鄉(xiāng)村下沉，而傳統(tǒng)授權(quán)經(jīng)銷商的門店布局主要集中在一二線城市，造成供需兩端極不匹配。
加之，在長期渠道壟斷格局下，授權(quán)經(jīng)銷商體系沒有提供足夠優(yōu)質(zhì)的汽車消費(fèi)體驗(yàn)、積累足夠好的口碑。這就給了互聯(lián)網(wǎng)一次改變行業(yè)現(xiàn)狀的難得機(jī)會(huì)。當(dāng)汽車行業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)，就必然會(huì)面臨一場(chǎng)前所未有的“大變局”，汽車行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”之路必定因市場(chǎng)的深刻變化而開啟。
面對(duì)汽車流通行業(yè)的諸多痛點(diǎn)，眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都嗅到了變革汽車流通渠道的機(jī)會(huì)，他們不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，尋找各種破除體制的路徑，他們的不懈努力正在聚集成一股推動(dòng)流通渠道變革、打破汽車市場(chǎng)壟斷的強(qiáng)大力量。
然而，汽車的“互聯(lián)網(wǎng)+”之路似乎走得并不順利，與市場(chǎng)和汽車消費(fèi)者的期盼相距甚遠(yuǎn)。包括筆者在內(nèi)的汽車消費(fèi)者一直盼望汽車行業(yè)能出現(xiàn)“汽車天貓”或者“汽車亞馬遜”這樣的垂直電商，讓購車像購買3C家電一樣方便隨性，不過往往“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”，中國市場(chǎng)上至今還沒有出現(xiàn)這樣的平臺(tái)。
本文試圖通過回顧剖析汽車互聯(lián)網(wǎng)+的演化路徑，來尋找汽車電商化之難的可能原因。
汽車電商化道路，從“輕”到“重”，大致可分為三種模式：（1）以流量變現(xiàn)為核心的“極簡版天貓模式”；（2）致力于將線下資源線上化運(yùn)營的“傳統(tǒng)渠道自營電商模式”；（3）自采自銷一體化的“亞馬遜式經(jīng)典自營電商模式”。下面逐個(gè)進(jìn)行解析：
1、極簡版天貓模式，盈利陷阱。
汽車電商化最早、最輕的路徑，是復(fù)制阿里“天貓”的流量變現(xiàn)型撮合B2C電商。易車和汽車之家兩大汽車流量巨頭試圖通過建立撮合型B2C電商平臺(tái)——線上汽車商城，來變現(xiàn)生態(tài)內(nèi)的超量汽車垂直流量資源。
嚴(yán)格來講，易車網(wǎng)和汽車之家的汽車商城只能算極簡版的“汽車天貓”，因?yàn)槠浼炔豢刂栖囕v和車款，更不控制倉儲(chǔ)、物流以及配送等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。
需要指出的是，這里的B主要是指授權(quán)4S店，因此該類平臺(tái)的商業(yè)模式基本不具有顛覆性，依然是“主機(jī)廠——4S——C端客戶”的線上導(dǎo)流版，C端客戶購車的主要環(huán)節(jié)依然需要到線下門店完成，因此該種模式對(duì)于傳統(tǒng)流通渠道體系非但沒有沖擊，反而是傳統(tǒng)流通渠道體系的有益補(bǔ)充。事實(shí)上，時(shí)至今日，易車和汽車之家的“金主爸爸”依然還是傳統(tǒng)渠道的主機(jī)廠和4S店（廣告費(fèi)、銷售線索費(fèi)等）。
正是由于該種模式能與傳統(tǒng)汽車流通渠道體系優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成“共振效應(yīng)”得到了傳統(tǒng)流通渠道體系的大力支持，并且“流量變現(xiàn)”的盈利模式簡單、清晰、穩(wěn)定，因此迅速被資本市場(chǎng)認(rèn)可，上市之路非常順利。
但正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，脫離交易環(huán)節(jié)（車輛交付、資金流）和完整供應(yīng)鏈（貨源組織、物流配送、倉儲(chǔ)管理等）的所謂“流量電商”其實(shí)并不是嚴(yán)格意義上的“電商”，只能說是一本“超大體量的線上汽車黃頁”。
這種模式雖然能迅速盈利，但是并沒有改變傳統(tǒng)汽車渠道的種種深層體制、機(jī)制問題，也沒有給汽車交易鏈條帶來價(jià)值鏈上的質(zhì)的提升，更沒法給汽車消費(fèi)者帶來真正的消費(fèi)體驗(yàn)提升。反而因?yàn)檫@種模式盈利太過于誘人，從而導(dǎo)致易車和汽車之家雙雙錯(cuò)過了搶先發(fā)現(xiàn)汽車新零售領(lǐng)域顛覆式創(chuàng)新商業(yè)模式的機(jī)會(huì)，即汽車租賃創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)。
在這兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，兩大先發(fā)平臺(tái)還看不到真正的絕對(duì)競(jìng)爭力，直租路線現(xiàn)已明顯滯后，市場(chǎng)影響力有限；供應(yīng)鏈路線又太重太累太慢，掙過快錢的玩家是玩不了的。
到現(xiàn)在，筆者都很難評(píng)判這種“超輕流量電商”模式，從靜態(tài)來看，該模式順利實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利，商業(yè)上不可謂不成功，但是這種“盈利早熟”模式也直接導(dǎo)致商業(yè)模式進(jìn)化的終結(jié)，我們將這種商業(yè)奇觀稱之為“盈利早熟陷阱”。汽車“天貓式”電商化之路也因?yàn)樵庥鲈摗跋葳濉倍K結(jié)。
2、傳統(tǒng)渠道自營電商模式，自新太難。
汽車電商化的第二條路徑是主機(jī)廠或大型經(jīng)銷商集團(tuán)等傳統(tǒng)渠道巨頭自建電商。例如上汽旗下的“車享平臺(tái)”、龐大集團(tuán)旗下的“龐大汽車商城”，他們?cè)噲D發(fā)動(dòng)一場(chǎng)自我革新來搭上“互聯(lián)網(wǎng)+”這列滾滾向前的列車。
這些電商平臺(tái)背靠汽車行業(yè)巨頭，車源、供應(yīng)鏈以及金融工具可謂編制齊備，武器精良。
但是，由于這些平臺(tái)與傳統(tǒng)線下門店渠道體系同宗同源又互為掣肘，決策層往往很難厘清傳統(tǒng)渠道與電商渠道的利益糾葛，因此，從行業(yè)觀察的角度來看，這些汽車巨頭目前還沒找到一條堅(jiān)定的渠道自新之路，現(xiàn)在汽車圈已經(jīng)很難聽到這些平臺(tái)的聲音了。
然而，“歷史總是驚人的相似，有太多折戟于非連續(xù)性的企業(yè)（諾基亞、柯達(dá)等等），……它們的共同點(diǎn)是，雖然都在各自的領(lǐng)域占主流地位，但都沒有跨過不連續(xù)性。”（摘自李善友文章《只有少數(shù)創(chuàng)新家能夠跨越非連續(xù)性，成為時(shí)代的引領(lǐng)者》）
創(chuàng)新者的窘境恰恰就在于——自身最大的優(yōu)勢(shì)往往也是其突破“非連續(xù)性”的最大障礙。這些“含著金鑰匙出生”的汽車互聯(lián)網(wǎng)選手也就糊里糊涂地走到了商業(yè)進(jìn)化的盡頭。
3、亞馬遜式經(jīng)典自營電商模式，折戟沉沙。
亞馬遜自營電商模式的巨大成功點(diǎn)燃了眾多汽車創(chuàng)業(yè)者的希望。復(fù)制經(jīng)典自營電商模式，打造“汽車行業(yè)的亞馬遜”， 似乎是一條完美的變革路徑，但結(jié)局卻是折戟沉沙。
這類平臺(tái)根據(jù)所賣車源不同，可以分為平行進(jìn)口車自營電商和國產(chǎn)汽車自營電商。下面，分別舉例說明：
（1）進(jìn)口車自營電商的代表“買好車”（后來轉(zhuǎn)型為“賣好車”，專注汽車供應(yīng)鏈服務(wù)）當(dāng)年選擇從平行進(jìn)口車切入汽車線上B2C交易，并自認(rèn)手握兩大法寶，應(yīng)有機(jī)會(huì)一搏。
一是平行進(jìn)口車車源穩(wěn)定可靠不求人，在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域暫時(shí)解決了自營電商最頭疼的貨源問題；二是由營銷大神蘑菇街CMO“阿里胡斐”親自操盤，流量資源豐富，可以解決初創(chuàng)平臺(tái)的流量瓶頸。結(jié)果一年下來，幾乎看不到交易額幾何級(jí)增長和虧損逐步改善的希望。因此，買好車管理層及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略方向，放棄成為“汽車亞馬遜”的理想，轉(zhuǎn)型為一家基于B2B模式的汽車供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)。
（2）國產(chǎn)車自營電商代表“一貓汽車網(wǎng)”則是選擇從主機(jī)廠庫存車切入汽車線上B2C交易（后期還發(fā)展出了線下門店銷售模式），發(fā)展脈絡(luò)與買好車類似，3年來一直不溫不火，最終在2017年年底，“一貓汽車網(wǎng)”同樣放棄了成為“汽車亞馬遜”的理想，轉(zhuǎn)型為“汽車租賃創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)”，發(fā)布“快彈車”產(chǎn)品，緊追“彈個(gè)車”的汽車新零售步伐。
這兩個(gè)平臺(tái)還算是“汽車亞馬遜模式”的活化石，其他的類似平臺(tái)因?yàn)闆]有及時(shí)轉(zhuǎn)型，早已消失在汽車互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化的歷史長河之中。
到此，電商模式可謂在汽車行業(yè)道盡途窮。
電商模式在其他消費(fèi)品類領(lǐng)域可以說是所向披靡，至今還有“拼多多”這樣的電商新物種在不斷產(chǎn)生，但是當(dāng)電商遇上“汽車”，就像重型坦克進(jìn)入了萬里沼澤。
究其根本，原因主要在于汽車行業(yè)的特點(diǎn)與B2C電商八字不合。B2C電商模式之所以能在大多數(shù)消費(fèi)領(lǐng)域所向披靡，根本原因在于，其比傳統(tǒng)線下零售更貼近零售商業(yè)本質(zhì)，即滿足客戶極致的消費(fèi)體驗(yàn)。具體來說有這四個(gè)方面，即“品類更豐富、提貨更便捷、質(zhì)量更保障、價(jià)格更公道”，而這四大法寶在汽車消費(fèi)領(lǐng)域卻恰恰難以發(fā)揮：
一是“品類更豐富”，難做到。對(duì)于一般消費(fèi)品，貨源大多都是充分開放的（除飛天茅臺(tái)等特殊商品外），同一品類，品牌無數(shù)，電商因?yàn)榫哂虚L尾效應(yīng)，讓陳列的邊際成本近乎于零，這一點(diǎn)線下渠道無法相比。但汽車消費(fèi)則不同，汽車的SKU相對(duì)一般消費(fèi)品是極其有限的，主流品牌的主流車型占領(lǐng)了大部分的頭部市場(chǎng)（例如大眾旗下各種車型），電商的長尾效應(yīng)在汽車品類上無法發(fā)揮作用。
此外，由于汽車電商平臺(tái)本就是邊緣流通渠道，因此，汽車電商能夠掌控的貨源極其有限，要么是不受主機(jī)廠控制的高價(jià)“平行進(jìn)口車”，要么就是已經(jīng)滯銷的“庫存車”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足消費(fèi)者的正常購車需求。
二是“提貨更便捷”，沒必要。對(duì)于一般消費(fèi)品，由于物流倉儲(chǔ)體系完備，“當(dāng)日達(dá)”“次日達(dá)”逐漸常態(tài)化，比線下尋店購買提貨快捷得多，因此在時(shí)效上優(yōu)勢(shì)明顯。但是，汽車消費(fèi)是超低購買頻次（堪比房產(chǎn)）的消費(fèi)品，一般家庭幾年下來才買一次車，汽車消費(fèi)者對(duì)“快”“送貨上門”等時(shí)效需求并不強(qiáng)烈。反而因?yàn)槠涫浅皖l次的大件消費(fèi)品，消費(fèi)者更愿意前往線下門店親自看車提車，審慎做出購買決策。
三是“質(zhì)量更保障”，無優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一般消費(fèi)品，由于貨源渠道復(fù)雜，線下門店的商品真?zhèn)魏唾|(zhì)量好壞都難以保證，但是自營電商由于具備完備的供應(yīng)鏈管理能力，一般來說消費(fèi)者比較信任自營型電商的貨物品質(zhì)。然而，汽車則不然，其車源渠道單一，無法仿造，也不易損壞，是典型的“標(biāo)品中的標(biāo)品”，因此做汽車自營電商難以形成“高品質(zhì)”的口碑，例如“網(wǎng)易嚴(yán)選模式”可以復(fù)制到幾乎所有日常消費(fèi)品，但很難復(fù)制到汽車行業(yè)。
四是“價(jià)格更公道”，不可能。汽車自營電商無法從主機(jī)廠等渠道拿到大批穩(wěn)定暢銷車源，因此無法積累巨量的線上流量，也就無法在車源采購端爭取到足夠的“議價(jià)權(quán)”，B2C電商里的經(jīng)典“亞馬遜飛輪模式”就無法啟動(dòng)。因此，在當(dāng)前汽車渠道現(xiàn)狀下，自營汽車電商想向消費(fèi)者供給“價(jià)廉物美”的車源是不現(xiàn)實(shí)的。
因此，由于汽車流通渠道和汽車商品的特殊性，想在汽車領(lǐng)域復(fù)制“亞馬遜自營電商模式”幾乎是死路一條，至此，汽車電商時(shí)代基本宣告終結(jié)，大有“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”的歷史悲壯感。
但是，商業(yè)之美恰恰就在于其是“濃縮的生物進(jìn)化史”，永遠(yuǎn)充滿著未知和突變的可能，讓進(jìn)化過程充滿懸念和驚喜。
回顧漫漫商業(yè)發(fā)展史，總有一些商業(yè)新物種能夠通過不斷自我進(jìn)化、創(chuàng)新、迭代，打破歷史的宿命，突破環(huán)境的束縛，最終書寫出燦爛輝煌的商業(yè)史詩。
如今，又有一批無畏的創(chuàng)業(yè)者借著新零售的東風(fēng)，再次走上汽車互聯(lián)網(wǎng)+的征程，全面開啟了“汽車新零售”時(shí)代。筆者會(huì)一直追蹤這部發(fā)生在眼前的當(dāng)代史，不斷為大家講述這些創(chuàng)新者的精彩故事，一同去親歷和見證汽車新零售戰(zhàn)場(chǎng)王者的產(chǎn)生。
