旅游B2B的初衷，是為了高效對接產業鏈上下游，最終實現行業共贏。
從時間上看，早在2007年就有51Book平臺運作機票代理交易。到2013年，八爪魚獲嘉御基金、軟銀中國共1.5億元A輪融資后，旅游B2B又掀起一輪小高潮。
彼時，旅游B2B平臺為獲取客戶，常以高返點、高補貼向兩個B端的商戶讓利。但B端的邏輯與C端不同，使用習慣不能轉化為對平臺的依賴。事實也正如此，2016年下半年，優客旅游、天天旅交會、馳譽旅游先后爆出資金問題。
逐利是商業的本質，“燒錢”只能是一條通往“補貼戰”的不歸路。
旅游業是一個資源分散型的行業，游客的需求也逐漸向多元化、碎片化演進。對于資源掌控力不足、競爭話語權不強的中小旅行社而言，B2B平臺可能是一個“剛需”。
中小旅行社對B2B平臺的核心訴求是提供差異化產品，最終目的是提高利潤。但對平臺而言，供應商如何搞定、產品同質化怎么解決、在傭金之外如何尋找新的盈利點……可以說一步一個坑。
從2014年百花齊放，到2016年多家平臺資金鏈斷鏈的資本寒冬，今年，旅游B2B平臺又一次迎來資本的青睞。八爪魚、道旅、PKFARE（比客）先后公布融資消息，旅游B2B平臺的業務范圍也開始從單純的交易撮合，向以交易數據為基礎的供應鏈、金融等多元服務轉變。
正如美團王興所提的互聯網“下半場”概念，旅游B2B也正迎來“下半場”。
上下半場轉向的4年，也正是PKFARE（比客）創始人、CEO宋劍春從中興辭職創業的4年。
他為什么要從中興離職？如何開展旅游B2B業務？又如何面對下半場的新競爭？
業務骨干出走中興
夏天的深圳，天氣熱得人不想說話。某會場里，兩三百號人已封閉了3天。
這是PKFARE（比客）創始人、CEO宋劍春曾參加過的一次創業大賽。3天的比賽里，Idea演講、提案PK、組隊出demo……創業流程全部走完。
這次比賽是宋劍春的人生催化劑。
彼時，他在中興商旅事業部任產品總經理。雖然身處的公司體量龐大，每天都和形形色色的同事、客戶打交道，宋劍春卻感到越來越孤獨——“不是所有人都有那么大的Passion”。
他指的是創業激情。宋劍春讀大學時，校友雷軍曾多次返校辦講座。每一場宋劍春都會去聽，至今他都還記得雷布斯在講座上派發卓越購物券的樣子。
但工作后，他再和別人談創業，就很難再獲得認同了。
可在這次比賽中，宋劍春重新認識到，“原來身邊有激情的人這么多！”更重要的是，這次比賽讓他接觸到了資本。“我的天使投資人就是在這次比賽上認識的，”宋劍春說，“否則項目啟動還要晚一年。”
他希望建立一個跨境旅游產品的B2B交易平臺，降低交易門檻，抹平交易壁壘。
宋劍春在中興負責商旅，他很清楚，國內很多B2B業務實際上并不存在信息不對稱。“大型供應商之間對彼此的產品和優勢都很清楚，場景僅存在于大B對小B，但大型供應商給自己的產品做售后，會有什么痛點和問題？”
相反，在國際范圍內，痛點卻真實而廣泛存在。宋劍春拆解出3個核心：語言、時差和匯率。
如果是國內市場，那么B2B生意只需要“旺旺+支付寶”就能搞定。但在國際市場中，即便采購雙方付出巨大的財力、人力和誠意，克服了語言、時差的問題，匯率也是始終邁不過去的一道坎。
“比如埃塞俄比亞的貨幣所有國家都不接受，處理業務只能使用美金。”中興商旅的解決中心之一設立在埃塞俄比亞，宋劍春有親身體會，“但美金的匯率也是存在波動的，這時交易雙方按什么匯率結算？”
宋劍春進一步解釋，跨境匯款需要至少要一個工作日才能交割，但外匯的兌換價格卻時刻在波動，如果有延時，那對交易雙方而言必然不公平；此外，很多外匯幣種只有在倫敦或紐約的金融市場才能交易，這也為跨境交易帶來了不便。
俗語云：“好奇心害死貓。”宋劍春特別想看看，自己的點子能否在現實的土壤里落地發芽，能否長成一顆參天大樹。
2014年，他實在按捺不住自己的好奇心，辭去了在中興干了5年的工作，踏上了前程未卜的創業途。
一開始，宋劍春選擇從機票業務切入。
他總結自己的工作經驗和調研結果后認為，機票是旅行的起點，不但是剛需，且相對酒店、目的地產品而言，機票的供應商集中度和復購率極高。更重要的是，航司在交易鏈條中的話語權很強。
“航空公司就像我們朋友圈中的大咖。”宋劍春打了個比方，“大咖從QQ轉向微信時，大家也會慢慢跟著遷移過去。”按他的設想，如果機票業務開展順利，那么向酒店、目的地延伸就順理成章。
海外市場的挑戰
BD拓展是初創團隊的軟肋。沒有大公司的背書，搞定供應商無異于“空手套白狼”。
宋劍春只能挨家“刷臉”。
PKFARE（比客）剛成立時，團隊只有7個人。由于是海外業務，宋劍春常常需要滿世界飛。
“連續70多個小時不沾床是什么節奏，”他講起話來語速飛快，“第一天晚上1點多的航班，香港飛新加坡；5點多到，6點鐘進市區，在客戶公司附近吃口飯，上午下午談業務；晚上6點飛巴黎，同樣的節奏談一天，接著就飛柏林，落地后直接扛著行李箱去展會布置展位。”
聯合創始人隋昕尤甚。他在團隊中主要負責BD業務，2014年下半年，他幾乎一直在飛在空中。至年底統計里程數，隋昕全國排名47。
隋昕也曾提過，團隊談下來的第一個客戶是日本以保守謹慎著稱的HIS旅游集團。為了打開市場，他帶領團隊數次前去拜訪，并保持每周一封郵件的聯絡頻率，如此9個月，才收獲對方老板的約見函。
實際上，“刷臉”式BD只是PKFARE（比客）團隊的早期做法，宋劍春的真正策略是抓在行業有核心話語權的玩家。“客戶、渠道和供應商，每個行業都有不同的切入方式。”
例如機票業務，PKFARE（比客）在尋找上游供應商時，主要考慮GDS、航司和目的地特色資源代理人等，在下游企業則尋找大型OTA、線下旅行社、商旅管理公司等。
宋劍春本來計劃，先從國內的GDS分支機構入手，再逐個與國外機構談。但全球近200個國家，語言各不相同，一個個談下去顯然不現實。在這個情況下，先從GDS總部入手反而是更合理的選擇。
換了思路之后，進展比之前要順利得多。到2016年初，PKFARE（比客）已與幾家主要的GDS總部簽下全球戰略合作協議，包括Amadeus、Travelport、Sabre等。
推進BD進展的同時，宋劍春也針對語言、時差和匯率三個痛點做了布署。
他逐漸組建起使用9國語言的內部翻譯團隊，應對不同語種客戶的需求，補充AI翻譯的不足；同時，從2014年起，他花了3年時間在北京、香港、西雅圖、倫敦、迪拜、新加坡、東京等重點城市開設辦公室及辦事處，提供24小時實時交付服務。
為規避貨幣匯率浮動風險，他和國際金融機構合作，開發了動態套期保值的金融策略。“其實它是一種期貨，”宋劍春解釋道，“我們定義算法，由金融機構落地。”此外，他還在不同地區分設離岸賬戶，建立資金池對沖外匯風險。
但如果在產品供應上不具備價格優勢，或是落入同質化陷阱，那這些措施都將是空中樓閣。
宋劍春信息專業出身，對此他的策略十分硬核：技術，還是技術。
價格上，PKFARE（比客）采用機器算法和人工智能技術，在產品上架前先進行價格比對，篩選出具備價格優勢的產品；而產品的差異化和稀缺性上，PKFARE（比客）則匯總分析搜索、查詢、預定及交易的大數據，尋找客戶有待滿足的交易需求，再有針對性地尋找、對接機票產品。
不過，在酒店業務的拓展方面，宋劍春還是保持了謹慎態度。“海外市場有較大挑戰。”他認為，品牌的市場滲透率沒到40%~50%前，不太適合在業務品類上做橫向拓展。
他認為酒店業務與機票類似，可以基于同樣的思路去做。“機票和酒店都是旅行產品中關鍵的組成要素，兩者在分銷的方式和鏈路上幾乎是一樣的。”
“市場的空間蠻大，”宋劍春說，“除了機酒之外，大交通相關領域比如火車票、渡輪船票、游輪等，加起來是非常龐大的市場。”
目前，PKFARE（比客）的業務范疇已經觸及全球100多個國家和地區，上游供應商超200多家，下游采購商超過1萬家。
下半場的新競爭
2018年4月16日，宋劍春出席了比客的A輪融資發布晚宴。
發布會上，PKFARE（比客）同時宣布與北京中關村銀行達成戰略合作，推出旅游金融產品“信用邁”。
這個4月，旅游B2B平臺的融資消息接連不斷。除了PKFARE（比客）外，還有八爪魚、道旅公布了融資消息。前者不但融資額度高達6億元，更在螞蟻金服助力下高調鋪開S2B業務；而后者則深耕國際酒店B2B多年，在分銷系統研發、接口對接技術上有很強的積累。
這樣的環境下，PKFARE（比客）如果不能提供更多的運營能力和產品服務，只是單純著眼于消除信息不對稱的話，其市場競爭力和核心壁壘將受到極大挑戰。
PKFARE（比客）的做法之一，是提煉平臺的交易數據，并作為銀行授信的依據，通過“信用邁”產品為中小型旅游代理商提供資金支持。
對中小型旅游企業而言，它們面臨著獲客及分銷渠道單一、OTA及在線平臺結算規則收緊、現金流壓力加大等困境。此時，運營資金是否充足就成了其發展的重要因素。但由于重服務、輕資產的行業特殊性，它們又很難獲得銀行信貸。
而銀行雖然明知這些企業有資金需求，但很難在業務上落地。首先，銀行的獲客成本本來就高，還要一家家看財務情況；就算有意向，機酒等旅游產品也很難抵押；即便抵押了實物，銀行對旅游產品不良資產又很難處置；再者，保管費用也是筆不小的開支。
“我們的作用是什么？我們有的是交易數據，并且有處置不良資產的能力。”宋劍春說，“舉個最簡單的例子，中小旅游代理商訂了10萬塊的酒店，假如未入住，其中可能7萬是可以向酒店退掉的，那我就可以給7萬的授信。”
在實際業務中，北京中關村銀行將提供金融牌照及人工智能風控能力，而PKFARE（比客）則以機器算法分析平臺大數據，實現對線上中小代理商自動篩選、授信、審核及放款。
“我們雙方一拍即合，春節前有的意向，上個月就已經啟動合作了。”宋劍春透露，此次北京中關村銀行將給予PKFARE（比客）一億元的授信。
他認為PKFARE（比客）平臺上的數據還將整合出憑感性經驗無法觸及的新需求。比如，一家旅行社做了從上海到大溪地的包機產品，但僅憑自身能力可能很難拼夠座位，PKFARE（比客）則可分析交易數據，提供航班座位轉包解決方案，將客源地從上海延伸到東京、臺北等地，降低旅行社的風險。
此外，宋劍春介紹，PKFARE（比客）還將橫向對比交易數據，為航司提供風險管理服務。“航空公司更多的情況是靠各個地區的分銷辦公室去賭一把，很少基于數據做判斷。”
據悉，PKFARE（比客）新一輪融資將主要用于市場拓展、AI及金融產品研發。
關于創業，宋劍春有種感覺，創業不是某個具體的時刻或場景促成的，如果有內在驅動力，創業就是一個必然的結果。
手記：
北京聯合大學副研究員楊彥鋒曾在采訪中分析，今年旅游B2B公司頻繁獲得融資，原因之一是旅游業2C的機會不大，投資結構化地趨向了2B企業；二是創業公司經過資本寒冬和市場考驗后，剩者為王，容易獲得資本青睞。
“過冬”后的旅游B2B平臺顯得多了幾分理性。“補貼是飲鴆止渴”基本成為共識，如何為旅游行業提供價值成為較主流的思路。
而B2B平臺由于“中間商”的身份，涉及的供應商和資金流動均較龐雜，這就為供應鏈金融提供了機會和場景。PKFARE（比客）與北京中關村銀行合作推出的旅游金融產品“信用邁”便是這個邏輯。
但看中旅游供應鏈金融市場的大小玩家也不少。途牛旅游早在2014年就已建立50億元資金儲備，用于向合作伙伴提供資金支持；而在去年4月，旅游B2B平臺愛抱團曾宣布獲鎮江文旅戰略投資，并稱將致力于解決傳統旅行社資金需求量大、墊款壓力大、貸款難的痛點，規避供應鏈資金的安全風險。
在筆者看來，PKFARE（比客）在技術上的實力是其最核心的競爭力。其各業務方向，如供應端資源采集、采購端需求整合、產品篩選上架、航司分銷解決方案、旅游金融產品“信用邁”等，均離不開其數據整合與分析的能力。
如何建立起強大的技術壁壘，將是PKFARE（比客）在旅游B2B下半場競爭中勝出的關鍵因素之一。
