本文為云鳥科技創始人兼CEO韓毅先生于2018年4月14日在「鮑躍忠新零售論壇」就「快消企業如何有效提升物流效率」進行的主題分享。
物流是快消品行業非常重要的周邊領域。改變物流效率對提升行業效率、降低行業成本將產生非常重要的影響。
特別在目前行業變革的關鍵時期，如何有效改變行業物流效率，非常重要與迫切。
以下為其演講原文（未經審閱）：
感謝鮑總的邀請，今日有機會向大家分享。
我分享的主題是關于城市配送，特別是快消品配送方面的一些看法和心得，也希望各位朋友指教。
我們對商流不是特別了解，我覺得在群里可能很多朋友都是搞商流的，無論是零售角度，還是流通角度，還是生產制造角度，或者可能也包括一些物流的供應鏈管理公司，大家對商流方面都會比我更理解，那么我今天晚上的分享更多是從物流的角度來看效率。
從物流角度來說，我們比較熟悉的從倉送到門店，是我們的主配送段。一般是大B到小B，送到前面的零售店、服務網點或者是配送網點，發貨的位置一般是來自于郊區的倉庫。
所以云鳥是不做倉的，倉是由客戶自己去做，或者是由三方合作伙伴去做，我們就只是聚焦配送上。
我分享的主題關系到新零售，包括城市配送快消方面產生的物流和配送費用。首先，我會把倉這一環節排除，因為不是我們的專業。倉的選址、倉的代運營、倉的管理等等做倉的這些都不太是我們的強項。
但不可否認的一點是，倉在物流成本中占比很大。很多朋友會說，整個的貨值中可能有兩個點或者三個點，都會耗到倉上。
今天，我們的角色可能是零售商，可能是流通商，可能是制造商，也有可能是幫這些公司做三方托管的整體物流解決方案提供商。假設，我們的倉庫位置大差不差，不是最好的也不是最差的，通常情況下那么應該是有一個在城市郊區的倉庫。那么，前端不管是不是你自己的門面，抑或前端的收貨方是你的客戶，都會產生這一段的城市配送。
先說一下城配費用。目前，基于云鳥了解到的市場情況，城配成本應是和前端零售的形態、店面的形態有很大關系，所以這里只能給大家一個平均概念。
舉幾個比較典型的例子，第一種是傳統的大賣場。大賣場每次的訂單量比較大，所以同城的物流成本平均一般會占到貨值的1到1.5個點左右。而這時候因為它的單體的店面積比較大，比如說很多都在1萬平方米以上，成本一般會在1到1.5之間。一千平方米左右的店，一般的經驗值可能會在3.5到4或4.5之間。
另外一種就是便利店，它的面積會縮小到100到200平方米，當然也包括一些夫妻老婆店。一般情況下，便利店的城配方面的費用成本會上升到6到8個點之間。新型的一些店，比如類似今天的無人貨架，大家知道無人貨架已經放到辦公室或者是社區里了，一般的費用成本會占到貨值的15~16%了。
城市配送的費用極大程度上取決于前端的分散度。如果前端很分散，物流成本必定會快速上升。因為，當你的店面非常接近社區和消費者時，說明消費者很懶，他只要是移動很短的距離就能獲取到商品。
消費者「懶」，那更多的環節其實都轉移到物流了，這樣物流的配送半徑就變得非常長。同時，每票的效率肯定會下降，每個公斤的效率也會下降，毫無疑問，最終成本自然要上升，這是整體的大規律。
現在的趨勢是，前端的店面會越來越小，老百姓只會越來越「懶」。老百姓的「懶」如果不可逆的話，老百姓會變本加厲地變「懶」，那么永遠沒有人能預知到最后用戶究竟「懶」到什么程度。所以隨著趨勢的變化，城市配送的物流成本（不包括倉）所占整個貨物商品價值的比重會越來越高。
這樣的大背景和大趨勢下，我們只能想辦法降低成本，提高效能。
那么，物流成本的效能從哪拿出來呢？
我覺得這涉及到城配的各個環節，就像從干毛巾里擠出水，那究竟哪些地方能夠把這水擠出來？接下來，我會從兩方面進行介紹。
如果你的毛利很低，沒有太大的物流空間的話，可能就會偏向于拼命地節約成本，那么你就會犧牲客戶的物流體驗。對企業而言，本身物流就是企業的差異化工具。而企業可控的差異化工具原本就很有限，除了SKU、場地、流量和定價之外，物流體驗也是不能被忽視的。
另外，前端的客戶無論是自己的門店，還是你的客戶的零售門店，相對而言價格不敏感，它更在乎的是及時補貨，或者是服務的及時性。所以，這時候對物流的要求就會比較偏向于性能要求。對于大家而言就是，犧牲價格，保證物流體驗。
假設我們是要往降低成本的方向走，那么哪些地方能把水擠出來？
物流里面的降低成本，最核心的我們叫做「要素的有效利用率」，即如何能夠最充分地利用所有的要素。要素具體就是指，司機和車輛。要素的利用能力越高，效能就越高，成本就會降下來。
我們看一下效能究竟損失在哪里？因為這里面的細節非常多，我想把和成本各方面相關性最高的一些東西給大家做一個介紹。
1）出倉時間
它是說當車輛和司機到達倉庫的時候，在你的倉庫從到達到離開，平均能停留多久。這個數字從我們的統計角度來說是1小時58分鐘左右，這是非常非常多的錢。
為什么？因為司機其實是個機會成本，換句話說你占用了他的時間，而他是出賣時間的。就中國的平均情況來講，一個帶車司機1小時的成本大概是60元人民幣左右。如果你在倉里就耗掉他了2小時，那么你付出的成本就是120塊錢。而且這個錢是必須要付的，即便司機這一環節什么也不做。因為對司機來，這是機會成本。
效能低，主要不是在司機身上，而是貨主和配送或者是城運單元的一個效能問題上。提醒大家的是，要想盡一切辦法縮小出倉時間，這里面有很多細節，譬如司機可以分批到倉。如果你的貨物沒準備好，你讓他這么早來其實沒用。然后就是，盡量做好待發區。
再就是，倉內的手續太復雜。司機領完A表領B表，領完B表簽完簽C表，C表搞完搞D表，D表完了以后還得去清點。忙活半天，流程過于復雜，時間全耽誤在這里。
第三是，倉內的硬件條件實在太差。比如說三十幾個司機來就一個門，大家堵在那，一次跟小水龍頭似的，誰也上不了車，裝運就裝半天。有可能有些東西是因為現場管理混亂，比如說上去以后把倉庫門全堵死了，每天指揮交通花1小時。
比較優秀的倉庫，應該是壓縮到5~10分鐘。就算大家沒有機會去弄一個高臺庫，一個很充裕的待發區或者是門，但是只要能夠充分地去想辦法的話，其實還是能夠有效地降低出倉時間的。對司機和車輛來說，就是減少了他們等待的時間。
2）排線頻率
排線這個事，也是比較關鍵的。這個和司機沒關系，一般排線就是由你的承運商，或者是你有自己的配送部，那么由配送部或者是承運商來排線完成。
有這么幾個因素，可以供大家參考。
第一，你要去看車型大小。車特別大的車子你進不了城，警察叔叔不讓你進。同時車特別大的時候停車會很難，很多地方地下室下不去，車型的選擇是蠻重要的。
第二，要注重滿載率。中國的平均值是73%左右，肉眼看起來好像差不太多了，但是其實還可以更優化。比如4:2的話，73的滿載率，上邊基本也就只剩0.5到0.6米了，大家一看也差不多了就不裝了。而其實，好的情況下，滿載率是可以超過90%的。
所以，要盡量地裝多點，盡量地傾向于大一點的車。因為多點的情況下進城一趟不容易，可以多送幾個點，當然好事，但是你點太多了以后，你最后的收貨時效一定會「崩」。最后幾家就總是容易出意外，也許永遠都收不到了，那么客戶體驗必然急劇下降。
第三，城市路況和擁堵率，以及停車位的問題。排線自然不能哪堵往哪走，第一個點收貨不正常，那么后面的話整個的時效就全搞崩了。還有就是，中國不同城市是非常復雜的，有的是小巷子，有的是很多地下室，下不去但又沒停車位等等，所有這些東都是要考慮進排線安排的。
我們認為在排線上，當訂單少的時候沒有差異化，而當訂單大的時候，比如說大于100票或者200票時，排線的水平高低，你的成本差15到20就不奇怪了。
配送部的排線水平上去，然后充分利用今天的自動排線技術，包括利用一些比較先進的一些承運商來解決排線問題。對訂單量比較大的這樣的貨主來講，能夠有效的起到降低成本，主要減少出車數，同時減少路上的時長，同樣把兩個點送完，一個人可能出20的車，你出18車就夠了，省兩輛車省不少錢。
還有一個隱性的地方大家可能沒注意到，別人送完了以后六小時，你送完四小時，會極大地降低車輛和司機的占有率，單票的交付與成本肯定會降低后的。
3）訂單密集度
訂單密集度，與出倉時間、排線都沒關系。如果你前端的訂單密度太松散，那么你的成本是怎么都降不下來的。比如，你要給北京的200家便利店做配送，一種是這200家分布于北京各地區，另一種是全部集中某一商圈及其周邊，那么肯定是送往商圈的配送成本低。
前端收貨人的密度，對整個的城配成本降低是非常關鍵的，特別是多點的、訂單比較小的時候。根據云鳥平臺的數據統計，前端配送的平均公斤數大約是165公斤。如果你的平均收貨重量小于165公斤，則我們會估測你的訂單較小；如果你的每單要大于165公斤，則我們會估測你的訂單較大。
那么，越小的東西，排線所占的比例就會越高，最終密度對成本的影響也會越高。這個就是「排線頻率」問題。
「排線頻率」指的是什么呢？原來城配中有說法是「懶于排線」，就算說排一次線以后用15天、20天、30天，不管中間有什么樣的波動。這是比較古老的一種操作方式，就相當于反正不管怎么著，我就這些區，每天出20輛車，你甭管，我車型也不換。
現在來講，這種操作方式已經是非常落后的城市配送技術了，正常的話應該是每天一排。而省下的排線功夫，其實讓你付出了很多看不見的代價。比如，你不能充分地應對訂單的波峰波谷，而且訂單波動還不僅僅是票數，很大程度是指每客戶進貨的體積、重量都是不斷變化的。
4）運營管控
管控也很重要。如果你不管，司機慢慢悠悠，反正就這么著，也沒什么效率，然后你的時效各方面也比較差，同時也耗了司機更多時間。
5）收貨時間
這里要特別注意一下收貨人，通常情況下會被我們忽略。平均收貨耗時15分鐘，成本里占1個點。什么概念？也就是說，司機要停車要找停車位，然后停好了以后還有很多東西要搬運，搬運完了要清點，清點完要回單上簽字，簽字以后去往下一家。
這個時間，其實是可以想辦法壓縮的。收貨人，需要貨主去做工作。如果，每單節約5分鐘，平均一車是9到10單，那么就能多出45~50分鐘了。
6）綜合社會化物流
實際上單一貨主是很難通過自己一個人，把司機和車輛的效率提高的。為什么？因為你的時間、頻率、倉位、方向、訂單，前端的情況都相對來說是單一，而且你一家再大你的票量也沒那么大，說白了就是，車輛和司機是吃不飽的。
所以，不能盲目地追求日日配。我建議大家可以考慮，如果時效要求的確不高的話，可以考慮隔天配。實際上，大部分情況下是沒有采用日日配的，而是比如每周1、3、5或者2、4、6等等這樣的一種隔日配送方案。
對于有條件的收貨人來講，鼓勵大家是晚間配。晚間配肯定比清晨配要省錢，特別是夜間配是最省錢的，因為道路不擁堵，效率非常高，同時夜間的車輛價格也低。所以如果大家能夠去說服前端，采用夜間配的話，成本又有一個非常明顯的下降。
除此之外，還可以采用共配模式。共配分好多種，這樣可以提高訂單密度會，成本就降了。
7）平臺化物流公司
平臺物流公司，能夠幫助大家很多。
比如像運力平臺，車輛和司機在貨主之間進行共享，提高了司機的使用率，特別是優質司機和優質車輛的使用率能夠拉到200小時或250小時以上，這樣的情況下司機其實也是滿意的，能起到一定的降低成本作用。原來60現在可能55他就OK了，而且活是充足的，多勞多得，那么整體的收入也上去了。
以上就是跟大家分享的一些心得。不過最后強調幾點：第一點，根本前提還是訂單量。訂單量上不去的情況下，物流成本很難降低的，因為沒有天生條件。第二點，你能榨出來的不是人身上出來的，而是通過流程管理、IT、系統優化等來提升效能。
特別重要的第三點是，我們不是以降低成本為核心的，而是以客戶物流體驗的差異化為核心的。差異化，對于物流服務行業，是一個重要的工具。就像京東劉強東所說的，回頭看京東70%成功在于物流。
提問環節：
1、云鳥主要服務的客戶或業務類型？
云鳥科技韓毅：我們現在服務的客主的主要分四大類，一類是零售集團，零售集團主要是自己的集采中心，或者是他自己的倉庫、自己的店面和加盟店送，比如說連鎖餐廳、連鎖維修店、連鎖超市、連鎖大賣場，這些可能都會有，這種是屬于零售集團。
第二類是流通集團，流通集團主要是沒有往前售賣的能力，也沒有生產能力，主要就是「吃進賣出」，然后中間是提供SKU流動性、銷售預測、押款，同時它也起到服務作用，還有一些物流作用，就是什么總代、1P、2P啊，然后還有互聯網B2B都是屬于這一類。
第三類是制造商，制造商多是要往前，會有一些直客、KA客戶，或者干脆自己前面有零售店。
第四類是一些零擔、快遞和項目物流公司。物流公司沒有貨權，更多是物流服務，但又不是所有的東西都能搞定，所以它可能會干些外包，城配外包就是其中一種。
2、目前有哪些運營抓手？服務司機，做好末端配送，該監控哪些核心指標？
通常是遲到率，然后是在倉時間、在線時速、軌跡偏離率、準時率、妥投率、回單率以及客速率等。
3、流通企業的訂單，現在銜接入云鳥的TMS系統了嗎？
這樣的客戶一般都要求和它的WMSERP和OMS對接了，目前越來越普遍了。
對接的好處，一方面是訂單可以直接推到云鳥的系統中，另一方面最重要的是云鳥可以把訂單的執行狀態、實時位置、到達時間、收獲狀況等等信息進行實時反饋。對客戶來說，既節省了管控成本，也提高了運營效率。
「鮑躍忠新零售」新快消工作室點評：
物流與行業的關切度非常高，不僅是在成本的控制上會帶來非常重大的影響。目前的社會化物流環境在發生深度變化，社會化物流體系、模式、技術快速成熟起來，已經對行業的物流變化帶來了影響。交付效率已經是當前行業必須要高度關注的問題。
交付效率的提升，更需要依靠物流效率的改善。同時，我們認為，未來物流模式的變化，可能將會改變企業的營銷模式。商流與物流的分離將會成為一種變化的趨勢，特別是面對當前B端、C端平臺的發展，訂單效率、交付效率是兩大核心。
