2015年我加入到了現在這家公司：丹露網，一家酒飲行業的第三方服務平臺。
這三年里我先后做過產品經理和運營經理，自詡對酒飲電商的了解比普通產品經理要多一些，以下是我認為B2B從業者可能會遇到的9個問題，希望我的回答對你能有一些啟發。
特別提示：以下內容如無特別說明，均以酒飲B2B行業為例，經銷商等同于賣家，終端店等同于買家，請知悉。
1) 為什么近年來誕生了如此多的B2B公司？
2) 自營和撮合哪種模式好？
3) 2B和2C的用戶（決策）有哪些區別？
4) 是否需要把交易放到線上？
5) 賣家和買家怎么來獲取？
6) B2B和B2C的運營有哪些區別？
7) 用戶需要什么樣的產品？
8) 如何建立核心競爭力？
9) 新零售會對B2B產生哪些影響呢？
1. 為什么近年來誕生了如此多的B2B公司？
商人逐利。目前C2C和B2C領域的市場格局已經沒有太大的變數，即便有遺漏的細分市場，其市場容量也十分有限，所以很少會有玩家進入這個領域。而B2B市場則不一樣，阿里巴巴雖然已成立多年，但其提供的是通用解決方案，B2B每個垂直市場的份額都足夠大，比如酒飲行業有上萬億的容量（GMV），京東和阿里等也只分得了很小一部分的2C和2B市場份額，所以才會有如此多的玩家進場。
另外的原因就是實體經濟的萎靡、存款利率的下降以及投資機構的劇增等等，這就導致投資機構手上有大量的熱錢需要找地方投出去，而京東阿里高挺的市值和上市后超高的回報率，也給了他們無限的信心，于是郎有情妾有意，于是各個細分領域的B2B公司就雨后春筍般的冒了出來。
近年來新成立的電子商務公司（數據來自IT桔子，僅部分截圖）
同時該領域還有一些普遍存在N多年的問題函待解決：
- 該領域傳統(線下)渠道的中間環節太多，比如酒行業就有廠家、省經銷商、二級經銷商、三級經銷商（俗稱二批商、三批商）、終端店（便利店、商超等）、消費者這樣五層的結構，每層都會加價，影響產品最終到手的價格；
- 整個交易鏈條的信息流、物流和資金流三個環節中，效率低下；
- 現有的阿里巴巴等網站沒有針對此行業給出行之有效的符合行業特征的解決方案；
2. 自營和撮合那種模式好？
我試著梳理了自營和撮合兩種模式的優缺點，發現兩者各有利弊，很難取舍，乍一看幾乎無解，然而真的是這個樣子么？
答案是否定的。
自營和撮合并不是對立的，這兩種模式完全可以并存，即“自營+撮合”的模式，可以某個階段側重自營，某個階段側重撮合，或者是“兩手都要抓，兩手都要硬”。自營+撮合的模式集合和兩者的優點于一身，可以達到以下的目的：
- 撮合可提供豐富的SKU，滿足用戶的一站式采購需求。
- 撮合形成規模，自營貢獻利潤。即通過免傭金撮合方式把客戶吸引到線上來，然后通過自營的高毛利產品來貢獻利潤，以此補貼平臺的開發維護成本，以此實現盈利。
3. 2B和2C的用戶（決策）有哪些區別
B2C和B2B的買家在做用戶消費決策時，有很大的區別。前者是個人決策，可能注重物流/產品品質和價格，后者是多人（集體）決策，注重點就有些多了。
如果我是B2C的用戶（個人消費者），那么我會考慮：
- 我平時喜歡喝哪些酒/經常買哪些酒（客戶習慣/常購）；
- 網站或APP或親友同事推薦的酒有哪些；
- 這些酒是平臺自營還是第三方賣家提供；
- 物流和價格售后等，有無促銷是否包郵等；
如果我是B2B的用戶(超市老板/便利店采購等)，那么我可能會考慮：
- 最近熱銷的酒水品類，產品的毛利率等
- 最近的天氣/時政等：比如天氣炎熱或世界杯開播啤酒銷量會提升、比如《歡樂頌2》熱播會帶動悠蜜Umeet的銷售；
- 最近的節假日社會熱點等：比如當地舉辦旅游節或某全國大型展會可以提升本地品牌酒水的銷量，如樂山的峨眉雪、西安的冰峰。如春節將至中高端酒和禮盒套裝銷量會提升，如國慶期間好看又有面子的紅花郎會因為婚禮扎堆而銷量提升；
- 隔壁老王主推/陳列的是哪些酒：人無我有、人有我優。別人的暢銷品我家一定也要有庫存；
- 自己的熟客/新客有沒有提過需要哪些酒：近期很多人在問有沒有瀘小二或者起泡酒，是不是要備一點？
- 找上游經銷商了解哪些酒好賣：A區縣好賣的酒在我的區縣會不會好賣？
- 找新渠道或供應商有沒有合適的新品：廠家有沒有出新品？比如小酒、年份酒、保健酒等等。某小酒找其它經銷商拿貨會不會更便宜？
- 各大網絡比如京東/淘寶/抖音等熱款：像3月抖音熱播的抖音蝦一樣，有可能某款酒會因為某個平臺而火起來，比如嶗山蛇草水就因為知乎的熱議而狠狠的火了一把；
- 上游經銷商的賬期和廠家政策：A經銷商和B經銷商都在銷售瀘小二小酒、2家的賬期不一樣，也會影響我的購買決策；
- 隨貨和返點等信息：有沒有搭贈/捆綁/隨貨，搭贈的比例是多少，比如2件飛天茅臺捆綁1件茅臺迎賓，返點是按月還是按季度？
以上只是一部分決策因素，還有一些人情世故的軟因素，比如跟經銷商老板/業務員的關系/私交/客勤關系，老板/業務員的人品性格，經銷商的規模/口碑。有可能我在某經銷商處采購的唯一原因是跟業務員的客勤關系好，以上的數十種關系均不會有影響。
4. 是否需要把交易放到線上？
先說結論，理論上是不需要的。
買家是企業，賣家也是企業（工商個體戶），大家其實可以通過電話、IM工具、訂貨會、郵件或者合同等形式把交易完成了，而買賣雙方最為認可的付款方式莫過于“貨到付款，錢貨兩清”。而很多垂直B2B領域比如酒水行業的買賣雙方，線下本來就認識，即便交易前不認識，但通過三度人脈都能搭上關系，所以交易走線上看上去好像是不需要的。
再回到問題本身，B2B為什么都要求交易放到線上呢？
- 投資方的需要。這個很好理解，交易走線上才能體現出規模，才能體現公司的發展速度和市場份額，你光說酒飲B2B市場很大，我是這個領域的No.1，但“很大”是怎么個大法？怎么來證明你是老大而不是老二老三？但如果說某平臺賣家X家，全年交易X億，累計交易多少億，這個數據拿出去更有說服力，這樣才有可能拿進一步的融資，才能更好的講故事。
- 平臺發展的需要。前文我們說過靠交易撮合收傭金的路數基本很難賺錢，想盈利只能想其它的路數。如果有了足夠的用戶交易數據、行為數據，似乎可以拿來做點其它的東西，比如供應鏈金融、大數據、增值服務等等。可如果沒有這些數據的話，這些潛在的業務方向都成了無本之源，你想做金融，但你壓根不知道這個買家或賣家的真實體量和能力（年交易額千萬還是百萬），怎么做？
- 其它方面的原因。增加用戶的黏性么？提高客戶的認同么？好像都談不上，行業不同原因也不盡相同，在此作為一個問題或作業留給各位讀者吧。
那么交易走線上會帶來哪些利弊呢？
綜合以上來看，優點不夠突出，缺點相當明顯。走線上吃力不討好，幾乎不符合各類角色的利益訴求，如果沒有其它利益點刺激或者外力推動，推行“交易線上化”幾乎是困難重重的。
“世上沒有一頓火鍋解決不了的事，如果有，那就兩頓。”
這個問題也同樣。雖說錢不是萬能的，但這個情況下錢似乎是最好的解決方式，沒有之一。相信大家都能猜到怎么來推行這個事情了：補貼。要說賺錢不一定大家都會，但花錢的話我估計沒有不會的。不是有交易手續費嗎？我來補貼；POS有成本？我來免費提供；業務員抵制？那我交易流量給予現金補貼，按交易終端或注冊終端給予業務員提成。這個事就可以推動下去了。
當然這只是最初階最通俗的玩法，高階的就是把各個區域的頭部商家拉進來形成利益共同體，不管是通過參股也好，成立合資公司也罷，但只要成了一家人，這些大商就有意愿來推動交易的線上化。這點請盡情想象，這里不做展開。
然而舊的問題解決了，新的問題卻又帶出來了。相信聰明的讀者已經Get到了，沒錯，就是我們俗稱的刷單，也就是薅羊毛。這個問題怎么解決呢？沒有標準的答案，只能是看公司所處的行業和階段來綜合辯證的分析處理，需要具體問題具體分析。如果非要說的話就是四個字：酌情處理。
那么有沒有方法或者途徑可以讓用戶心甘情愿的走線上交易呢？答案是有的。提供客戶需要的產品或服務，下面予以舉例說明：
- 提供價格及促銷展示：傳統方式是打電話/IM詢問賣家各種商品的價格和促銷政策，但B2B平臺提供了線上的展示，看完之后順手加個購物車順手就付了一氣呵成有沒有？
- 提供微信/支付寶收付款：現在很多C端客戶到B端買家（煙酒店、商超等）消費的時候都會用微信/支付寶來付款，B端商戶也需要把這個錢花出去，整好就可以付給上游的賣家；
- 提供業務分配和績效統計：傳統線下是業務員負責部分片區的部分客戶和部分產品，銷售業績（提成）無法及時統計，但如果有了這套系統呢？至少業務員是愿意推動買家走線上交易的；
- 金融產品服務：我們針對買家提供5萬-20萬的金融（貸款）產品，針對賣家提供100萬-5000萬的金融（貸款）產品，這些產品需要貸款方在平臺滿足一定的交易金額要求，這會促進其交易轉線上；
- 其它可行的方案：以上是已有的產品或服務，其實還有一些其它的方式。比如某時間段內線上交易滿XX元的客戶可以獲得2017年XX省酒飲行業白皮書，或者是使用倉儲物流費用打XX折，或者是享有自營產品的更多配額或更高折扣；
B2B的服務模式是基于產業鏈的，線上交易只是B2B的一個環節，只是完整產業鏈條的一部分，只有充分深入的了解到了各種角色的利益訴求點、痛點，才能做好相應的策略，將交易環節和其它部分緊密聯系起來，進而讓用戶心甘情愿的使用線上交易。
長遠看來，線上交易是需要的，而且也是必要的。
5. 賣家和買家怎么來獲取？
在回答這個問題之前，我們需要先回答另外三個問題：
- 我們的用戶（客戶）是誰？
- 這些人的客戶畫像是怎樣的？
- 他們的信息獲取渠道是怎樣的？
第一個問題，我們的用戶是全國幾千家經銷商（年銷售額幾千萬、上億的賣家），是全國幾十萬家終端店（各種餐飲店、名煙名酒店、便利店、商超等）。
第二個問題，先說經銷商，這些人身家千萬起步，大多數都是中年人，男性居多。60后和70后占了絕大多數，80后只有很少一部分，但目前80后和90后已經開始逐漸接手這些生意了，這些人對互聯網的了解更深入透徹，我們和其溝通的時候明顯也輕松了很多。終端店的客戶我們沒有具體詳盡的資料，所以這塊的答案是不知道/不確定。
第三個問題，看今日頭條、刷抖音、看直播、玩微信。看36Kr、酒業家和知乎之類的“高端”渠道是極少的，他們是普通的不能再普通的生意人。
綜上所述，B2B行業的獲客注定是一個苦逼的體力活，垂直行業的更是如此。全國互聯網用戶五六億，但酒飲B2B行業的客戶只有幾十數百萬，注定了不可能采用天貓和京東那樣的操作模式，也注定了不可能像B2C那樣短時間上量。
京東在百度投放的廣告
- 廣告幾乎無用：垂直B2B行業不像其它產品那樣可以用幾句話、幾個字把核心賣點提煉出來并傳遞給用戶，這對廣告設計的要求極高，即便能“憋”出來，能想出來，但這個廣告怎么去投放？線上還是線下，如何能在全國范圍內精準的命中這幾十上百萬用戶？命中不了的話那就只能做品牌曝光的廣告了，但這個錢花的值不值？
- 客戶增長緩慢：前文說過，客戶的決策鏈條很長影響因素很多，這就導致B2B客戶無法像游戲或者O2O那樣相對輕松的獲客。賣家自不必說，有意愿入駐平臺的經銷商，幾乎都有幾輪的拜訪和溝通，然后才是繁瑣的入駐流程和培訓指導。某個區域有了賣家后，才能去拓展買家，這個工作平臺自有市場人員是無法完成的，畢竟現在騙子那么多、競品那么多，更多的是經銷商（賣家）的人員協助一起來完成。
- 大規模的地推團隊：上文說過，獲客這個事情線上很難走通，難度很大，即便線上有過了解，更多的還需要線下1對1的拜訪和溝通，所以這就需要大規模的地面推廣團隊。誠如阿里巴巴高峰期就有五六千人的地推團隊一樣。而通過我司這幾年的實踐表明，最行之有效的還是地推團隊。
- 抓住主要矛盾：早期我們進入一個新的區域，一般是先找最大的幾個大佬溝通，這個溝通一般都需要幾輪，然后大佬會身先士卒的入駐，進而在線上進行交易（客戶雙方共同拓展），然后大佬帶著我們的市場地推人員去跟小弟溝通，進而小弟們也入場。后來我們發現一對一的客戶拜訪方式效率比較低下，于是就換了更為高效的會議營銷暨“XX區域合伙人招募大會”的方式，通過會議集中宣講公司的發展歷程、業務模式、賣家入駐后可獲得的短期和長期收益等等，之后線下再逐個二輪拜訪進行突破。
6. B2B和B2C的運營有哪些區別？
市面上關于運營的內容很多，如大家熟知的各種用戶運營、活動運營、內容運營和數據運營等等，但是真正關于B2B運營的卻是少之又少的，而我們熟知的一些B2C的運營玩法也沒辦法生搬硬套到B2B里面。
用戶運營
B2B和B2C的用戶運營對于賣家端而言，其實都是大同小異的，無外乎都是維護好20%的頭部大賣家，盡可能的滿足他們的合理需求，將更多的資源傾向于頭部大賣家。對于剩下的80%，主要沒有貳心，不流失就OK了。
兩者區別較大的是對于買家端的運營。此時你會發現B2C可以用的各種線上獲客方式在B2B行業很難行的通，搜索競價、廣告聯盟、PR發稿、百科及問答、自媒體+朋友圈等方式在B2B行業特別是酒飲行業好像失效了，而且B2B也不像B2C那樣會有自然流量帶來的買家，入駐的每個買家，都是賣家或者地推人員用盡渾身解數帶來的。
B2C的用戶運營或者具化到獲客這個階段，靠的是什么？打動人心的landingpage頁面，5秒內如果沒有觸動你，那么基本上這個動作或步驟就失效了，這個廣告費就浪費了。而B2B靠的是什么呢？一套標準的話術+市場人員的銷售技巧。下圖就是我之前做的一份《終端店市場溝通話術》，即拿給市場人員去跟終端店買家溝通的話術模板。
由于用戶體量的原因，B2C的買家運營可能無法做的足夠精細，畢竟千人千面，幾千萬上億的用戶，而B2B的買家運營就可以做精細化的運營。
內容運營
作為一個有著幾十萬用戶的垂直行業B2B平臺服務商，這些用戶的地域、層次和結構各不相同，內容運營的難度是不言而喻的。這些B端用戶的背后實際上是一個個活生生的C端客戶，這個客戶有可能是業務員、采購員、財務或者是管理者，指望他們產生內容是萬萬不可能的，只能是官方或平臺來產出。
內容主要集中在哪些題材/類型上？是行業新聞速遞、公司新聞發布、新功能介紹抑或是其它？以什么樣的形式呈現？簡單的圖文還是視頻或者是漫畫或者其它？什么樣的文風？一本正經還是清新文藝或者其它？
這塊真的和B2C的內容運營有著天壤之別。B2C的內容運營，可以搭各種便車，可以天天換著花樣的來，但B2B的就不行。
活動運營
前文說過，B2C的用戶決策鏈相對較短，影響因素相對較少，很容易貪小便宜或者沖動消費。而B2B的用戶決策卻非如此，雖然兩者的促銷方式有很多相似之處，但真的還是和B2C有很大去唄。
B2B的活動運營目的無外乎是：增加新終端店、提高活躍度、提高交易額等等。不同的階段不同的區域市場活動運營的目的不同，比如新興市場這三者的比重是523，成熟市場是253，這就要求活動運營的方案要因人而異、因時而異，隨著區域和階段而變化。
B2C領域常見的一些滿減、滿贈活動我們也做過一些嘗試，最終的結論也在意料之中：不同地域不同類型(規模)的經銷商類型采用不同的活動類型，結果可能是兩個極端，比如湖南主營瀘州老窖的大型經銷商滿贈幾乎沒有效果，但滿贈效果杠杠的，比如江西主營地方名酒的中型經銷商滿返活動最有效。
但可以肯定的是，理智精明的B2B買家不會像B2C買家那樣買一堆2年都用不完的衛生紙屯著，如果沒有太大的外界因素刺激或影響，B2B買家全年的酒水需求相對是比較穩定的，促銷活動可能會促進某月銷量的提升，但這是以透支未來幾個月的進貨量為代價的。
7. 用戶需要什么樣的產品？
這個問題從我進入公司到現在，我一直在想。在回答這個問題之前，我們先回答另外一個問題：用戶的核心需求是什么？
你為什么上京東或者淘寶買東西？因為我需要這個東西，而這個東西京東買質量有保障、更便捷物流更快；因為這個東西只有淘寶有，淘寶價格更便宜。
酒飲B2B的用戶核心需求呢？都希望賺更多的錢。但賺錢只是最終目的，通過哪些方式/途徑來達成這個目的呢？無外乎開源節流兩個途徑而已，那這2個途徑都有哪些更細化的指標呢？我們來拆解的更詳細些。
【開源】
拓展新客：更多的增量客戶；
提高營收：代理毛利更高的產品如瀘小二、君頂紅酒；
【節流】
提高效率：借助系統或工具提高投入產出比雇更少的人；
丹露物流：倉儲物流共建共享，降低成本；
金融產品：更快捷更低利率的金融借貸產品；
之前俞軍曾提出過這樣一個觀點：產品價值=（新體驗 - 舊體驗）- 替換成本。雖然這個公司里面的3個因子都是不可量化的，但我個人覺得B2B的產品方向應該不會有太大的偏離。
這塊展開的話內容太多，以后有空（懶癌沒有犯）的話我新開一篇來講吧。
8. 如何建立核心競爭力？
企業核心競爭力的構建過程是一個持續投入的過程，只要企業能找到可以持續投入的“支點”，讓企業持續創造外部用戶核心價值和明顯提升企業內部的運作效率，企業核心競爭力就能構建成功。
京東的核心競爭力有三點：用戶體驗、物流配送和降低成本（源自劉強東2016年9月在《對話》欄目中的自述）。阿里的核心競爭力呢？馬云自己的說法是“價值觀和思想”（源自馬云在北京大學的百年講堂公開演講）。華為的核心競爭力呢？任正非的觀點是“人才不是企業的核心競爭力，人才管理體系和人才管理能力才是”。
說到這我就會想到早些年創業公司融資時經常被問到的一個問題：如果BAT進來做這個事情，你會怎么辦？雖然這些年BAT不會隨性的進入新興市場/領域（變成投資這個領域的頭部/潛力玩家了），但是保不齊有其它公司會殺入這個領域啊。怎么辦？構建自己的核心競爭力咯。
那么垂直B2B行業的核心競爭力是什么呢？平臺系統？我相信以BAT之類不差錢不差人的公司頂多半年就能做一套比我們這個更好的平臺系統出來。人才？我的直觀感受應該也不是。那到底是什么呢？我認為或許有可能是：基于對行業深入透徹的理解之后區別于別人的整合資源的能力。那些顯而易見的平臺系統、運營或者市場營銷運營體系都是依附于此的。
9. 新零售會對B2B產生哪些影響呢？
2016年馬云在阿里云棲大會上首次提出了“新零售”的概念，他說：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”此話一出，立即引發熱議。對于“新零售“的解讀，眾說紛紜。2018年3月，阿里研究院給出的定義是：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。其核心價值是，將最大程度地提升全社會流通零售業運轉效率。
阿里自己在搞零售通和天貓小店，京東也在搞新通路，然而我也簡單的分析過“零售通”APP的產品及其運營推廣模式，發現和我們的APP貌似沒有太大的區別。而京東新通路打造的“京東超市”我也去體驗過，感觀上和7-11、全家等沒有多大的區別，可能更多的是來自于采購、倉儲配送這塊吧。或許是新零售的威能還未全部展現出來吧。
關于這塊的討論，知乎上有個帖子叫做《新零售是什么？有哪些要點？》，有興趣的可以過去看看。回到問題本省，新零售會對B2B行業產生哪些影響呢？這個說實話我自己都沒譜，但我覺得“新零售”帶來的“新技術”和“新思想”一定會推動B2B行業產生積極的、正面的影響，提高效率，增加營收。
