5月10日晚8點，新經銷特邀嘉賓易生活創始人&CEO向上在《新經銷公開課》就“B2B前線實戰手記—數據化運營，提升企業效能”做線上主題分享，內容干貨十足，值得從業人員思考，《新經銷》特編輯整理，供有興趣的讀者閱讀。
線上課程分享內容如下：
就B2B的小店用戶而言，用戶不在乎宏觀、趨勢、或者你的戰略，不在乎你是TO-VC，還是TO生意，也不在乎你融了幾百個億，更不在乎你是全國性還是區域性，是直營與撮合。以用戶驅動為核心，B2B運營抓手和KPI應該是什么？
就B2B企業而言，一切夢想基于能夠活下去的前提。這個時代變化比較快，互聯網、風投機構、資本運作，顛覆了很多經營常識，企業必須活下去必須有現金流。現金流從哪里來？靠投機，靠融資，還是靠生意活下去？
無論是多么牛逼的公司，最終都要回歸到A-B=C,即收入-成本=利潤。垮掉的企業，原因各不相同，但幾乎100%垮掉的企業，都違背了這個常識，或者這個規律，公司因為是負值而倒逼。
無論多么牛逼的B2B，無論戰略及模式如何，不管是撮合還是直營，不管你倉庫是用機器人、還是原始作業，B2B的本質都一樣，把“商品”通過“平臺賣場”銷售給“門店用戶”，然后通過線下的“倉配”實現商品與用戶的交付。所有B2B戰術運營都會在“用戶的開發及維護，平臺賣場的訂單運營、商品銷售及管理”三個維度的落地。
在實際經營過程，我們發現這樣一組公式：
第一個，交易額=用戶量*ARPU(ARPU-AverageRevenuePerUser，即每用戶平均收入客單價)，基于用戶運營。
第二個，交易額=SKU1數量*單價+SKU2數量*單價+...+SKUn數量*單價，基于商品運營。
第三個，交易額=訂單數*平均訂單金額，基于平臺賣場運營。
這三個交易額是一致的，即公司的經營目標是唯一的，但組織里幾個部門的KPI側重點卻不相同。
自從易生活定義為“平臺級生意”以來，所有的經營行為以財務為導向，即如何提高收入，降低成本，它成為公司自上而下的核心目標。今天就從以財務運營為核心，從“用戶運營、商品運營、賣場運營”三個維度切入，給各位同仁分享一點易生活前敵指揮部實際運營的干貨。DT技術如何推進B2B企業精益管理？
01 DT技術如何實現精細化用戶管理？
先看一個場景案例：曾經和一個經銷商交流，他自稱有3000+個用戶。
問，3000個門店是你的控股門店或者強控制的連鎖門店嗎？
答：不是。
問：是不是有3000多個門店曾經，或者現在，在你這里或多或少會進貨？
答：￥%%……應該是這樣。
問：也就是說，你曾經一共服務過3000多個門店，僅僅是服務關系，而且是比較松散脆弱的服務關系。更不會聽你的話？
答：*%%￥#……就是這樣。
點評：所有各位友商不必焦慮，經常號稱百萬店鋪，大抵情況都是如此！
問：每個月有多少門店在你這里進貨？
答：**￥……，每天有100+張單子要送，有些門店一個月會下幾張單，具體多少門店，大概是&￥%@￥
問：哪些門店流失率（睡眠不下單了），哪些門店是高質量用戶？
答：我們有很多大單用戶長期在我們這里下單。開始憑記憶，如數家珍。
點評：無法掌控每家店鋪在銷售漏斗中的位置。
問：門店一般都少時間下一次單？
答：店鋪各不一樣，沒有固定的規律。
點評：無法實現精確到門店采購周期的管理。
問：一般門店都進那些貨？你的占比有多大？
答：我只知道倉庫的東西哪些好賣，如果精確到每家門店，的確記不住。
點評：無法實現每家門店個性化采購需求。
缺乏DT技術支持，對門店的管理及經營，完全是憑感覺、憑記憶，服務的個性化更不可能做到有的放矢。
用戶經營的三原則：留住老用戶，發展新用戶，提高客單價。
轉化為數據化運營，銷售量=用戶量*客單價，如果想提高20%的交易量，兩種路徑實現：1、盯著老用戶不放，每家客單價提高20%；2、用戶量和客單價雙邊同時提高10%，將獲得21%的銷售增長。
如果你總是不斷的猴子扳包谷，老用戶流失，同時發展新用戶，只能說你很高尚很無私，默默地為B2B掃盲事業做巨大奉獻 。發展一個新用戶的成本，是維護一個老用戶成本的6-8倍。穩定住你的老用戶，并且交易深度持續增長，發展的新用戶才有價值。DT技術最大的優勢是精準管理到單店，并且管理到狀態。
互聯網的海盜經營法則：
互聯網的海盜經營法則可以把門店精準的分布在上圖的區間，用鐵篦梳理的管理辦法，強制性升級。DT技術對于用戶經營能夠解決：精確管理任意門店在銷售漏斗中的位置；精確管理任意門店的銷售周期；精確管理任意門店的個性需求、個性促銷及價值貢獻。
易生活的用戶經營分為三步走：
第一步，做密度，KPI的重心是基于密度的用戶量和活躍度；
第二步，做深度，KPI的重心做單店滲透率，做交易占比；
第三步，做利潤，KPI的重心是門店利潤貢獻度。
易生活當下對于用戶經營處在第二步和第三步之間。
這是在海盜經營法則的基礎上做了更進一步的進階，我們把用戶根據RFMS四個維度的綜合評分，強制性正態分布的以上區間：最近一次消費 (Recency)、消費頻率 (Frequency)、消費金額 (Monetary)、每單關聯的SKU數，SKU數越高的用戶越穩定。這個是我們傳統經營理念加上易生活的經營特征進行的綜合評分。
在實際運營過程中，從赤鐵級用戶到磚石級用戶，在初期會呈現一個正態分布，然后我們要讓每一個級別的門店都要做升級，保級也可以，但是不能夠降級，降級就意味著交易額可能降低了，甚至是睡眠、流失了。
后臺數據每日刷新門店當下動態，每一家門店的交易狀態異動，一線地維都能查到/收到精確的異動信息，并第一時間針對性地處理。
對于黃金級別用戶異動，銷售總監將親赴現場；對于磚石級別用戶異動，如大幅下滑、甚至睡眠，我會親自和用戶溝通，了解異動的原因。沒有無緣無故的異動，用戶的反饋/不滿/抱怨，恰恰是易生活進階的空間。對于純粹薅羊毛占便宜以及一些刁客、惡客的門店，我們會單獨標識進入黑名單，有些垃圾用戶屢教不改，堅決放棄！
再補充一點：為什么做密度和深度？這和城市配送的效率及成本有關。貨運司機的收入源于配送貨量的多少或者說每天能賺多少錢？每天配送3趟和每天只能配送1趟，支付的成本結構天壤之別！配送一車貨，半徑越短，或者配送的網點數越少，配送的效率越高，折合到每件貨的成本越低。
我真不明白，有些所謂全國性平臺，既不講網點密度，也不講交易深度，配送成本是如何解決的。更不明白，所謂全國性合作的品牌，分攤到各個區域的交易量，幾乎顆粒無收，甚至不如區域銷量的零頭，為何比區域政策要好？
02 DT技術如何實現精細化商品管理？
B2B的盈利模式有很多種，比如來自撮合式的收租，收經銷商的扣點；來自自營商品價差，賺差價費；收入駐商家的入場費、贊助費、上架費；來自門店加盟管理，收管理費--已超越B2B的范疇。
門店和B2B平臺的核心關聯還是商品的流通，就門店而言，對B2B的剛需，是在正確的時間，用正確的價格，買到正確數量的貨。
無論是自營還是撮合，最終服務門店還是要看商品的交易量。所有的平臺、營銷、供應鏈等組織，最終都是為商品成交服務的。交易量=SKU1數量*單價+SKU2數量*單價+...+SKUn數量*單價
當然，單純的交易量會制造很多資本市場樂意看到的假象，B2B商品運營的核心是商品毛利，商品毛利=交易量*（商品毛利-倉配費率-促銷費率）>0，交易才有意義。
我們把所有的商品按銷售額及利潤率正態分布到四象限里。
精確到每一個SKU，進行商品的銷量及利潤率進行同比、環比管理。廋狗商品的進階，在于利潤率的管控，朝金牛商品的區間攆；明星商品的進階，在于銷量的管控，得不到的利潤，全都沒價值，用來促銷的最佳商品帶。金牛商品，持續管理銷售額*利潤率雙指標的進階。對于利潤率低、銷量也低的商品，毫不猶豫的下架，汰換、更新。
曾經見過一些自欺欺人的B2B，比如一件水進成20，賣成23，返券5塊，最后還沾沾自喜的說，這件水賺了3塊，利潤率13%，自動過濾促銷費率，更是過濾了倉配成本。促銷費率還有待商榷，也許是做個別爆款形成促銷飛機頭可以分攤的，但是倉配成本，是商品直接經營發生的費用，怎能忽略不計？
DT技術還有一個重要的職能是對內的采購管理、缺貨率、商品周轉率的控制。通過ERP實現及時庫存預警、一鍵采購、一鍵入庫，不僅大幅降低缺貨率，還能有效提高周轉率，提高倉庫利用率。
03 DT技術如何實現精細化賣場運營？
這里的賣場就是指B2B平臺，所有的下單及成交都是通過平臺實現的。B2B平臺和B2C平臺最大的區別，B2B是生意，是工作，需要的是下單效率；B2C是消費，需要的是逛店的樂趣。
說個小故事，小時候特別淘，喜歡掏鳥窩。趁父母不注意，就爬樹掏鳥窩。有一天，媽媽說，你這么喜歡掏鳥窩，讓你掏個夠，從明天起，每天掏100個鳥窩。沒到3天就徹底厭倦了。
門店在平臺選貨，下單，是長期持續、重復的工作，而非樂趣，整個平臺采購體驗，必須簡捷而流暢，比如，業界評論，微信后來居上，超越支付寶幾條街，原因之一就是微信可以少戳一次健。即用戶用最短的時間，選擇最多的SKU。
一次采購體驗，源于動機登陸平臺，終結于商品交付，售后關懷。如果我們把采購體驗分解成若干段，像一道河流，任何一個環節的阻塞，都有可能導致流水的衰減。
我自創了賣場運營七步驟，每一個步驟都是運營的發力點，二次銷售的發力點。進站觸發→2、登陸（入場）→3、賣場選購→4、離場（提交訂單）→5、等貨動態→6、商品交付→7、售后關懷。
第一步，進站觸發。比如你組織了一次精彩絕倫的促銷，或者會員回饋，發現并沒有效果，原因呢？最終發現用戶并不知道 。
第二步，登陸入場。每天登陸用戶有多少，實際登陸成功并進入首頁的用戶有多少？為何會衰減？
第三步，進入賣場。有多少用戶簽到，多少用戶下單，有多少用戶僅僅是逛逛？為何不下單？
第三步，商品選購。關鍵是如何讓用戶用最短的時間，選購最恰當的SKU？最多的SKU？數千個商品，有幾百頁，不要挑戰用戶的耐心，“不要讓我想、不要讓我糾結，我看到的都是我需要的，你要比我還懂我”。
第四步，提交訂單。用戶再次檢查訂單的商品序列；提交訂單，猶如在商場購物，在收銀臺往往還會臨門一腳的銷售；
第五步，商品等貨。從訂單的提交到商品的交付，有一個等貨的過程，狀態提醒不僅讓用戶心里踏實，還有參與感；
第六步，商品交付。現場收款、退貨、用戶體驗評價等作業痕跡都需在系統體現；
第七步，售后關懷。對完成的訂單，在2-3天，主動關懷回訪；同時也是下一次銷售的開始。
賣場運營，對外用戶，極主義流暢，提升用戶參與度、感知度；對內，管理員工的時候，要提高用戶入場的活躍度、網頁瀏覽的廣度和深度、有效在線時長、SKU并發數，最終指向每單的客單價。
小結
本次分享的開篇，就B2B的小店用戶而言，不在乎宏觀、趨勢、或者你的戰略，不在乎你融了幾百個億，更不在乎你是全國性還是區域性，是直營與撮合，是機器人或是原始作業，因為這些用戶都感知不到，或者和他沒關系。
用戶能夠直接感知B2B平臺的4大接觸點：地維團隊、賣場（平臺）、商品和司機，轉化為企業的部門，基本都有地維團隊、采購團隊、平臺運營、供應鏈幾個角色，雖然每 個部門的職能不同，圍繞的目標是完全一致的，交易額=用戶量*ARPU=訂單數*平均訂單金額=商品數量*商品單價。而司機交付的背后是供應鏈效率，是控制成本的關鍵點。
一個企業也許不能統一思想，但一定能統一目標，只要目標是一致的，并且齊心協力勁往一處使，擊穿是遲早的事！
