5月25日，由中國電子商務協會B2B行業分會提供戰略指導，B2B行業專業媒體托比網主辦的中國首屆“工業+互聯網”高峰論壇在上海成功舉行。本屆高峰論壇以 “新模式、新通路、新變革”為主題，由宜信翼啟云服、工控維修在線、工業服務聯盟協辦，來自全國各地的工業B2B行業人、工業互聯網平臺、投資人、品牌電商、以及服務商、分銷商代表以及終端工廠共約1000人參加了此次會議。
上午的活動就工業品牌數字化與電商化的價值進行了圓桌探討。品牌商嘉賓充分表達了各自的立場與想法，以下為圓桌實錄：
呂月梅：各位朋友大家好，我是來自源碼的呂月梅，請先允許我介紹一下源碼資本。源碼資本是成長非常快速的投資機構，到今天我們整體的投資規模100多億，美團和今日頭條是我們非常緊密的伙伴。我們覆蓋的階段比較寬泛，早期、成長期、中后期都有涉及。B2B我是從2014年跟蹤的，工業互聯網是我非常看好的B2B領域之一，還要花很多的時間跟在座的各位學習，非常感謝主辦方給我這個機會主持論壇，也能夠有這個機會跟這么多大品牌方做交流。
某種程度上我是投資人，我一定程度上代表B2B平臺的一些初創公司，有很多問題想跟你們探討，首先請各位老板來一輪自我介紹，介紹一下你們各自的領域和品類，有請徐軼均總。
徐軼均：謝謝呂總，謝謝托比網給我們這個機會，我是來自于施耐德電氣的徐軼均，負責B2B電商平臺這一塊。剛才我們施耐德電氣的席總也跟大家介紹過我們的B2B電商情況，施耐德電氣接觸電商不算早，沒有幾年。之前都是跟一些在電氣行業的合作伙伴合作做電商。大概從去年開始我們才開始比較大規模的展開和一些電商平臺，比如像阿里巴巴這邊，特別是1688工業市場電商的合作。今年開始我們會比較大規模開展B2B電商業務，不管是在我們垂直行業的滲透，還是和一些電商平臺的合作。
黃曜：大家早上好，我叫黃曜，來自ABB公司，公司電商這一塊介入的時間相對還是比較早的，我們大概2010年左右開始有一個電商的銷售，今天為止大概七八年時間，這個過程當中也不斷摸索，包括很多模式，包括在市場上慢慢成熟的模式我們也嘗試過，我們現在也不斷嘗試一些新的模式。大家也看到我們是叫新零售負責人，新零售我們也是借用在C端比較流行的概念，更多是說我們的電商和線下長尾的零售市場能夠整合在一起，所以在這一塊下一步我們在這個方向會有一些探索。
齊文杰：這兩位嘉賓做電氣，我也做電氣，是同行，不同之處我們是國產品牌。第二我們有34年的歷史，保留了從第一代產品到最后一代產品的供給，市場上也能買到我們的產品，我剛才也做了介紹，就不細講了。
張國君：大家好我不是做電氣的，我是做工業消耗品的，大家看到在工業里面清潔類目主要是我們的重心。B2B電商基本上去年開始用心做，之前把一些B的產品用C的方式賣，這條路我們走了幾年，發現B端的客戶和C端的客戶痛點不一樣。
呂月梅：感謝各位老板的介紹，我想問第一部分關于你們為什么要去做這個電商，你們到底如何去看待這個電商，你們的出發點是什么，是把它當做一個輔助的渠道，還是說認為這是一個長遠的未來，是當下短期就能見效的有好處的事情，還是長期非常有必要的事情，我想知道你們的出發點，你們從戰略層面，具體的執行層面的一些想法。剛才大家都有一部分的涉及，我們下面可以聊深一些。
黃曜：我先拋磚引玉，我們大概2010年左右開始做電商，其實坦率地講剛開始的時候并沒有太多追求單純銷售額的目的，因為2010年的時候大家也知道，那個時候天貓，包括B2B端的阿里巴巴也處在一個快速上升的階段，是一個比較好的通路。首先可以接觸到傳統渠道無法接觸到的客戶，另外也是一個展示產品、展示品牌比較好的平臺。這是最開始的想法。隨著業務的推進，發現我們原來把這件事情想得相對簡單了，目前為止如果說我們過去幾年的經驗來看，互聯網或者說這種電商，不把它僅僅定義成一個渠道，因為我覺得如果把它僅僅定義成一個渠道，某種程度上就像剛才齊總講的我們就把它限制住了。其實電商我覺得定義成一種賦能的工具，這個詞不好把握，更多是不僅定義成一個銷售的渠道，我覺得外延會很大，不僅僅受益于在線的平臺，也可以幫助我們現有的渠道提升最終的銷售項目，包括品牌在市場上整體的銷售速度，這是我對電商整體業務大概的思考。
徐軼均：從整個電商來看可以簡單分為B2C或者是B2B，B2C電商更多講所謂的流量經濟，我們好多做B2C電商的平臺，實際上是在引發一種新的消費需求。但作為我們B2B來講，整個市場需求是比較穩定的，他的增量不會那么輕易地改變，或者說短期很難有大的波動性。這樣的話B2B電商不一定會在短期給我們品牌商企業在增量上有很大的價值點。我們堅持做的原因，是基于從效率，從對最終客戶服務滿意度、服務度方面，包括覆蓋度方面來考慮的，這些是傳統的線下渠道不一定擅長的。因為B2B電商給到我們，就像黃總也講有賦能的效益，真正利用數字化的工具，能夠帶動我們傳統行業、企業做一些原先我們通過傳統渠道伙伴做不了的事情，這個才是我們真正B2B的平臺帶給我們的價值點。
呂月梅：徐總說得非常好，看重B2B電商平臺帶來一些效率的提升，新的模式的做法，更好地去服務客戶，我理解。
齊文杰：我們做電商是2012年，公司說出現了電商，組織人力了解一下。于是從開始了解什么是電商，做著做著看到電商的模式如何和我們現有的企業、現有的模式產生化學反應。
現在公司要求電商要有戰略，呂總也問戰略是什么。我們戰略每年在變，有挑戰，也有原則。三年我們堅持下來，第一點是服務到長尾客戶，第二點就是服務好我們的存量客戶，第三點叫做利用電商，利用這種數字化的方式來更新一下我們現在的商業基礎設施，比如傳統做生意的方法，用的系統，物流布局，代理商布局等等。通過新興的這種模式，新興的力量進來以后對傳統的方式有一定的沖擊，雙方撞擊之后是不是對我們現有的基礎設施有一些促進，這是我們最樸素的三個想法。
隨著電商的進程慢慢做會發現有好多東西進來，團隊從幾個人變化到十幾個人，幾十個人，上百個人。功能也會進來，這是持續改善、持續演進的過程，這是我們做電商的源起，做法。
張國君：世界在變，客戶的要求在變，品牌方一定要變才能滿足他們的需求。我們做電商的初衷就是銷售，怎么達成這個銷售的目的，我們走錯了很多路，我們一開始把電商的渠道變成一個促銷的渠道，賣不動的產品放在上面賣，當做垃圾場。后來我們把一些B類產品當作C端的產品在2C的平臺賣，我們發現跟我們整個公司核心創新的路不對，匹配不上。這幾年回頭看真的是走了不少冤枉路。現在看，我們公司的業務模式怎么在電商、互聯網的世界上，真的是把成本降低，把效率提高，把客戶體驗提高，主要是圍繞這三個維度看。我們的線下銷售基本上跑的是一線、二線的城市，其實很多三四線城市的客戶也需要我們的產品，滿足他們的需求，讓成本效率大大提高。
電商的交易數據賦能品牌提升客戶體驗，讓我們更清楚知道我們的客戶在哪里，他們的行為是什么，如果沒有電商數據，這個閉環就斷掉，會不完整。電商團隊在我們公司定位是銷售，銷售KPI每一個人都要背，另外一塊，將來可能當電商流量的紅利過了，剩下的就是你的客戶，所以怎么利用閉環、用數據提供更好的客戶體驗，是我們真正往下走的路，每年都有新的改變和技術創新發生。大家有什么新的想法我們線下可以聊一聊。
呂月梅：謝謝幾位老板，剛才我在非常努力去聽。你們是品牌方，是大品牌，我們是投資公司，我們相對弱小，我們站在你們的位置看，其實徐總說得非常好，線下整個渠道是一個相對穩態的一個存量，對于你們來講，你們現在可能更多是說這是一個創新的模式，我們要去做一個嘗試，這個可能能夠更好地去賦能，去為我們客戶去服務，這些看起來不是一個關鍵的點，看起來像一個增量，對你們來說似乎是一個可做、可不做的事情，我不知道。我其實想問的是對于這種新的模式，B2B、B2C也好，站在你們的角度是否有一點點危機感，或者有一些不一樣的驅動力，你們在面對這個事情，這樣一些新事物的態度上有沒有更多的期待，不知道你有沒有理解我的問題。
在我們看來我們非常想把這個事情做得更好，可能未來會重構一個新渠道，整個渠道的存量提升，你們的預期可能跟我們是不一致的，我想聽聽關于你們的看法。
徐軼均：其實存量是針對于整個市場來看。但是對于在座的品牌商，渠道伙伴是我們的客戶，渠道伙伴的客戶是我們的最終用戶，這點是明確的。我們怎么服務好客戶以及最終用戶，這個是品牌商思考的，原先在線下非常傳統的模式只能服務第一層的客戶，很難接觸到最終用戶這一端。但是通過我們電商數據更透明了，我們能通過電商抓到第一手的銷售數據，能夠來指導我們后續的一些市場分析，去做一些客戶行為的分析，所以第一從這個角度上來講對我們有利的。
第二點整個傳統工業品，在供應鏈的流通環節中原先的效率是比較低的，所以會產生各種各樣流通環節的成本，這個對于整個大的生態鏈來講并不見得是一件好事，但是有了電商的加入，可以減少很多不必要的中間沒有增值部分的環節，能夠提升整個從廠商出去貨物到最終用戶間整個供應鏈條中的效率。
呂月梅：如果你不去做效率的提升，不去拿這個數據對你有什么傷害，看起來傷害也不大。
徐軼均：我們是整個鏈條，如果整個鏈條都沒有受益，是不是這個行業很難發展？如果我們改善一些效率，每個玩家都有受益，對于整個鏈條都是很好的，都是往有利的方向在發展。所以我們品牌商認為做B2B電商的中間商，本質上并不是追求膨脹式的增量，而是追求在供應鏈條中，客戶需求端和供給端的高效匹配，提升資金流轉效率和收益率。而不是簡單的做信息流、客流這些簡單的生態。
黃曜：我補充幾句，這個事情從我的角度可以分兩個方面來看，首先大的方面我們在座所有的品牌——所有產品的輸出方或者是技術的輸出方——最大的目的是什么，表面的目的是追求市場份額，追求更好的紅利，最終可能是要滿足目標客戶的需求。客戶需求的角度講，因為有電商可能有別的業務模式的創新，所有的這些改變目的只有一個，為我們客戶提供更好的產品、更好的服務，把我們的產品更好交到客戶的手上。達到這樣的目的之后隨之而來可能會帶來品牌的知名度的產生，銷售額的上升，市場份額的上升，這是一些連帶的產品。
另外一個角度就像剛才您說的，我們電商的創業者和品牌商合作這個問題，我們渠道之間經銷商的合作，其他線上線下的渠道合作，雖然是買和賣的關系，面對最終客戶來講我們是合作的關系，我們只有把兩者更好的合作，我們才能夠為我們最終客戶提供更好的價值。這個過程當中的中間環節意味著和我們品牌方一起，我們也要面向客戶的需求做同時的創新。僅是我們品牌方自己只做創新，渠道不做改變，這個結果也不會達到我們預期那么好。
齊文杰：從現狀看，渠道上線這件事已經有一定滲透率了。長期看2B電商是連鎖化進程。以我們的業務為例，業務拉動點在于遍布全國范圍內的夫妻老婆店，渠道很重。中國有700萬的夫妻老婆店，只有30%-40%是某種意義上的連鎖企業。大部分是非連鎖的，而這些非連鎖店沒有太高的效率。美國連鎖的競爭更加激進，有七成已經連鎖化了。電商更多是夫妻老婆店用新的方式做連鎖的過程。傳統我們發一個品牌授權，擴展渠道他們只賣一種品牌，電商平臺來了，他可以整合所有的品牌，同樣的人同樣的銷售他們的效能是倍增的，我們也想和2B的合作來應對未來連鎖的變化。
我們做2B電商的出發點當時我們在企業內部做了很艱難的討論，我們說先做一條鯰魚，我們有一條30年的渠道很健康，有一部分也很懶惰了，我們讓2B電商進來做鯰魚。我們選擇了一些平臺，選擇一些區域，我們也感謝2B平臺遵守我們的選擇，我們讓平臺方在他們的區域做生意，傳統渠道在自己的區域做生意，慢慢比較就知道誰優誰劣。慢慢的鯰魚變大了，變成鯊魚了。線下渠道業務受到影響，可喜的是，傳統的代理商在電商的沖擊下也開始動起來，也想數字化，也想電商化，都這樣做的話，我想整體交易的效率會提升，這就是我們的現狀。
張國君：品牌方是不是可做可不做電商？當然不可以不做，不做我就沒工作，這是第一。
第二電商不是目的，電商永遠不是目的，電商是工具，是渠道。品牌方因為生意的擴張，需要渠道的發展，我們品牌方跟我們最終的終端用戶離得更遠，這是很諷刺的事情。為什么做電商？電商從財務報表上我要證明給領導看做了多少銷售，我們自己知道可能有些不是增量，可能有些是替代。但是這條路必須要走，你不走就沒有客戶，閉環的數據來源，你會在數據上離終端用戶越來越遠。結果是你沒有數據賦能的洞察，讓你的產品和品牌最終離客戶越遠。因為品牌最核心的是產品，目的是要讓產品觸達更多的人，當渠道發展有2P、3P、終端銷售、分銷，你跟你終端客戶越來越遠，你怎么把握客戶的需求和變化，怎么做產品和商業創新？這個就是品牌為什么要做電商的目的，電商是工具，目的是和終端用戶和客戶拉近。
呂月梅：特別感謝你們作為品牌方對我們新興平臺價值的看重，你們如何看待我們B2B平臺跟線下存量經銷商的競爭，你們會鼓勵嗎，會允許我們更努力一些嗎，有請徐總。
徐軼均：B2B電商有自己的優勢點，效率更高，有自己數字化的工具例如數字化選型工具，更全面和透明的客戶數據管理系統和能力，線上渠道分銷管理平臺，在線交易和支付工具，亦或者能夠結合供應鏈金融，這是做B2B電商核心的價值點，不存在用B2B電商不具備的優勢和線下的傳統渠道去競爭，因為傳統工業品渠道已經深耕市場多年，對行業、產品、客戶的熟悉度一定是遠遠高于電商平臺的。我們在前幾年的討論中還能看到，B2B電商是要減少中間環節，替代經銷商，這種思路是不對的，中間環節的存在必然是因為有價值點，而這些價值點不是電商短時間內能取代的，所以既然是電商，還是要用電商最優勢的數字化工具和手段來打造新的業務模式。
黃曜：其實競爭會分成良性競爭和惡性競爭，大的范圍我們鼓勵良性競爭，惡性競爭誰也不會鼓勵，惡性競爭無論對品牌方、線上線下渠道都不是可持續的方式。我們也聽到很多線下的反饋，很多線下渠道說這些互聯網的新玩家入局，不是因為提供了新的購買的通路，更多是新玩家背后資本的力量，因為互聯網的商業模式跟傳統的運營模式可能有很大的顛覆，因為很多現在互聯網的企業獲取市場份額的方式可能更加的狼性。狼性的原因是因為它背后有龐大的資本的推動，這個能力可能是很多傳統線下渠道不具備的，但是反過來講這種狼性的驅動無論對于渠道的這種建設、效率，或者說對于品牌來講，甚至對于最終的客戶來講只是短期的獲利，長期來講可能不是長久、可持續的價值，從這個角度來講，這是傳統渠道對電商渠道影響最重要的東西，最深層次的東西。并不是你占有了我的市場你不應該進來，良性的進入、增加玩家，這種渠道的優勝劣汰是存在的。
齊文杰：我遇到這種沖突還是蠻多的，線上線下角色之間的。品牌方通過電商增加10個客戶的銷售，代理商不增加1個客戶。但是平臺方搶走了代理商1個客戶，那我就少了1個客戶。所以我反對這樣的競爭。我跟我們合作的平臺方達成共識，雙方尊重一些共識，要充分尊重我們商業的前輩，充分尊重先來者，畢竟品牌客戶是代理商開拓出來的。我們要找到平臺的價值點，我們品牌商有自己的優勢和訴求，代理商也要用數字化的手段武裝起來，沒有意義的抱怨或者是沒有實力的抱怨毫無意義，把自己武裝起來會很強，會和平臺方一樣，會像電商一樣擁抱新的時代，新的業務。
張國君：我們金佰利現在電商比銷售比例還是占的很小，所以還是會出現線上線下沖突。面對這種沖突我自己個人覺得在每個年代，我們在新零售年代也好，工業B2B互聯網化也好，推動這些變化永遠是兩個基礎：消費和采購者的行為變化，第二是技術的變化。品牌方是中立的，客戶在哪我們在哪，這個不是說沖突，因為公司沒有立場，線上線下沖突是因為人的立場。我們要回到整個組織架構去看待問題。這是每家公司做互聯網化和電商要去解決的。你要了解公司內部的利益鏈是怎么組成的。要把組織架構建立清楚，往創造雙贏的方向去思考和訂制策略。因為推動改變永遠是客戶行為改變和技術創新，不是品牌方。
呂月梅：感覺品牌方確實很看重我們的價值、效率的提升，數據方面的價值，也是歡迎我們作為一個鯰魚在數據方面做得更好，同時其實你們也是希望我們能夠互相尊重，能夠把電商這個新渠道發揮得更好，甚至可能希望有更多增量。
我們再問一個相對落地的問題，我們在未來長期的合作中，你們對我們是否有一些紅線的要求，就是希望我們能夠保持更好的合作關系。
徐軼均：我覺得這個問題跟上一個感覺差不多，出發點都是線上和線下現在的矛盾點，實際我們品牌商做電商從沒有把這個問題對立起來看，把線上、線下割裂看，更多是希望線上線下融合的狀態，回到線上利用好這些數字化的工具，線下渠道有他們的優勢，對行業了解，產品的性能更了解，客戶的屬性更了解，線上可能短期不一定具備這些優勢，他們的優勢就是利用好這些數字化的工具，比方說我們開始從內容數字化、服務的數字化過度到交易的數字化，再到客戶尋源的數字化，甚至到最后反向的通過最終客戶的需求，能夠指導在座更多的廠商制造和生產的數字化。
這些反過來講才是電商渠道帶給我們更多的價值，所謂紅線不紅線，沒有說對電商有專門的紅線，或對線下渠道有專門的紅線，大家都是一樣的紅線，只是說大家商業過程中是融合的狀態，各有所長才是我們看重的。
黃曜：我想澄清一下，這個紅線是指針對電商的一個框框，還是說對于它日常運作的一些規范？
呂月梅：我覺得可以講跟電商一些大的問題、規則，或者合作一段時間的你們有沒有發現一些問題，要注意的。
黃曜：大的角度來講我們沒有把電商和傳統渠道有區別對待，我們所有的產品線下渠道開發和線上開發是一樣的，99%是一樣的，有一些針對客戶每個公司都會有這樣的東西，行為上來講這個紅線也是一樣的，我們的規則不會因為你是線上的渠道給你制定特殊的規則，你是線下的渠道另外的規則，我們都是同樣的規則去做。無論你是鯰魚還是沙丁魚，只要最后你活躍了我們都是鼓勵的。
傳統的紅線作為廠商來講無非就是說你不要去打破規則。我認為只有打破現有的規則才有新的規則。這個行業要想進步，廠商技術要創新，技術方面就是模式創新，一定要有人打破原來的模式，其實并沒有一個明確的紅線，說咱們電商伙伴必須要按照既定的線下的規則必須這么做。其實在沖突的過程當中品牌方也在不斷地思考，也在不斷地調整大家的策略和方式方法，來使得合作的渠道變得更加有效，至少我們品牌這么理解這個問題。
齊文杰：品牌商和平臺方處理這種關系，應該是從雙方“談戀愛”的時候就要定好，我們選擇平臺的條件非常關鍵。工業品的2B平臺有很多，我們發放的授權牌照只有了了幾個非常少，所以我們希望有走得比較遠的平臺有自己的價值觀、自己的規劃，我們有足夠的耐心跟你走下去。另外我們希望平臺自身產生盈利，自己有造血的功能，不是給你輸血。有很多平臺方找到我希望合作，我說怎么合作，平進平出我們就不會合作了。我們會尋找平臺進行合作，我們價格的選擇、區域的管控、產品的限制都有一些具體的手段。
張國君：要互相尊重，不單單是契約的精神，在座很多都是歷史悠久的外企，我也相信每個公司有自己的文化，有自己的紅線，對金佰利來說我們的紅線就是誠實和真實，不合規、不道德的事情我們不會做，這種東西沒有說電商、非電商，要和金佰利合作，合作伙伴要了解和尊重我們公司的文化，140年快150年的公司之所以能持續，就是因為這個核心的價值，所以一切的KPI、一切的數據都不能違背我們的核心。一切商業的我們都可以談，唯獨每個公司的文化和核心的價值就是紅線。
呂月梅：感謝各位老板。時間特別差不多到了，特別感謝大家，今天的論壇是我們雙方互相對話的開始，一切商業的競爭、發展都是在動態中完成的，期待未來更多合作的探討，一些關鍵問題的推進，謝謝各位。
